项目责任成本管理案例
建筑企业工程项目责任成本管理
建筑企业工程项目责任成本管理在建筑行业，大家都知道工程项目就像一场硬仗，项目的每一步都充满了挑战，最头痛的部分之一就是成本管理。
说到成本管理，很多人脑袋里可能首先会想到“赚钱”这两个字，没错，最终目的就是为了赚钱，但这背后有多少心酸，只有经历过的才能懂得。
建筑企业要想做得好，单靠打价格战可不行，得有责任心，得有责任成本管理。
你可能会想，这成本管理有那么复杂吗？其实简单说来，就是让你把每一分钱都用得明明白白，心里清楚，不能乱花，不能乱用。
每个项目都是一笔账，差之毫厘，谬以千里。
你想，假如一个项目的成本控制不严，到最后不仅利润没了，甚至可能还得赔钱，那可真是得不偿失了。
成本管理其实就像做菜，一道菜要做好，得掌握好火候，材料得选得对，调料得加得恰到好处。
你要是随便放些乱七八糟的东西进去，结果就是失败。
建筑项目也是这样，材料选好了，工人配好了，管理得当了，成本自然就能控制住。
别看这一切都很简单，背后却得有个细致的心思。
比如，项目的每个阶段，施工进度、资源分配、人工费用、设备租赁，每一项都需要有精确的预算和计划。
要不然，突然临时增加的费用就像是坏掉的锅一样，原本准备好的饭菜都会焦掉，啥都不剩。
很多企业为了降低成本，往往在材料和人工上打主意，想当然地认为能省就省。
问题是，省了一时，可能后面花费就更多了。
好比买便宜的建材，初看起来便宜，最后却因为质量问题需要返工，这笔账怎么算？说实话，责任成本管理就得靠心思和智慧，不能光图便宜。
每次决策都要想一想：如果省了这点，未来会不会更麻烦？反过来说，合理的成本控制能让整个工程的质量得到保障，时间上也能精确把控，不拖不延，不给自己惹麻烦。
工程一旦开工，你要把每个细节都盯住，哪怕是一个钉子，一根钢筋，万一出错，得不偿失啊！再说了，责任成本管理还得讲求“人”。
很多时候，工人、经理、设计师各司其职，大家分工明确，但责任心很重要，尤其是现场的工人，他们如果把每一项工作都当做自己的责任来做，做得不马虎，施工效率高了，成本也会控制得更好。
工程项目成本管理案例
工程项目成本计划
02
成本估算方法
参数法
利用历史数据和工程参数估算成本，适用于估算精度要求高、工程量 大的项目。
类比法
参考类似已完成项目的成本数据，调整差异后估算新项目的成本，适 用于估算精度要求不高、无历史数据可用的项目。
工料法
根据人工、材料、设备等价格和用量估算成本，适用于工程量小、结 构简单的项目。
06
项目成本管理经验总结
严格控制材料成本
通过集中采购、合理库存管理 和减少浪费等措施，有效降低
材料成本。
优化施工方案
采用先进的施工技术和工艺， 提高施工效率，缩短工期，从 而降低人工和间接费用。
强化预算管理
制定详细的预算计划，对项目 成本进行实时监控和调整，确 保成本控制在合理范围内。
建立有效的沟通机制
03
成本分析工具
根据实际施工进度和合同条款， 对工程项目实际成本进行核算， 确保成本数据的准确性。
利用Excel、专业软件等工具，对 工程项目成本进行多维度分析， 找出成本管理的薄弱环节。
成本优化建议
优化设计方案
通过优化设计方案，降低工程项目的材料、 人工等成本。
合理安排施工进度
根据实际情况，合理安排施工进度，避免工 期延误和成本浪费。
成本核算结果分析
成本核算结果分析方法
采用比率分析、趋势分析、盈亏平衡 分析等方法对成本核算结果进行分析。
成本核算结果分析内容
分析实际成本与预算成本的差异，找 出原因并提出改进措施；分析成本构 成及变化趋势，优化成本控制；评估 工程项目经济效益，为决策提供支持。
工程项目成本控制
04
成本控制方法
目标成本法
经验估算法
项目责任成本日常管理与控制
ห้องสมุดไป่ตู้
（ １ ） 全 面 及动 态 的管理
工程项 目部根据责任成本承包合同及工程项 目的实际情况 ， 对工程项 目 实行 全 面 动态 管理 。 （ ２ ） “ 责” 、 “ 权” 、 “ 利” 相结合的成本责任制
责 任 成本 管理 必须 遵 守“ 谁 控制 、 谁负责、 谁 承担 、 谁 受益 ” 的责任 分 解 原 则及“ 收益 和 成本 挂 钩 、 分 配 与上 缴 挂 钩 ” 的控 制 监督 机 制 ， 工 程 项 目责 任 成 本承 包 合 同 的签定 ， 就 是责 任 成本 管 理 的 开始 ， 责 任 成 本控 制 过 程 的实 质 就 是合 同 的履 约过 程 。 项 目经 理 部 的上级 机关 对 合 同的履 约 、 兑现 ， 实行 宏 观管 理， 项 目第 一 责任 人 对合 同进 行微 观 管 理 与控 制 ， 建 立 以 落实 责 任成 本 责 任 制为 手段 ， 以 降低 成本 提高 效 益为 目的的成 本 分析 与考 核 体系 。 （ ３ ） 工 程项 目成本 目标 的科 学 及合 理 的有 效性 下 达 指标 、 制定 措 施 、 检查
１ 、 责 任成本 及 其管理 原则
丁程 项 目责 任成 本 是 指按 照 项 目责 任 者 的 可 控程 度 归 依 的应 由责 任 者 ＿
所负担的成本 ， 且在特定的时期及特定责任 中心的责任人可以计量 、 掌握其 责 任成 本 发展 变化 的情 况 ， 并 可 以及 时对 责任 成 本 进行 相 应 的调 节 。构 成 责 在 责 任成 本 实施 过 程 中 ， 坚 持 日常 监督 控 制 和 月度 核 算 ， 以确 保 责 任 成 任成本要素有直接费（ 人工费、 材料费、 机械费 、 运杂费 、 其他直接费 ） 和间接 本 目标 的 实现 。具 体 控制 方法 如下 ： 费等。 直接费中的工料机消耗量是施工组织个体可控的， 由施工作业层负责 ；
建筑工程项目管理的成本、进度和质量监控案例分析
建筑工程项目管理的成本、进度和质量监控案例分析随着时代的进步，社会经济的蓬勃发展，为建筑行业的进步创造了优越环境，不仅促使其建筑工程规模扩大、数量增多，而且也使得建筑市场竞争日益激烈。
为了增强自身竞争实力，在新市场中占有一席之地，需要做好建筑项目管理工作，以推动工程高效进行，提升施工水平。
因此，在新形势下，积极探索和分析建筑工程项目管理的成本、进度和质量监控案例具有重要的现实意义，应该给予足够的重视。
一、工程概况本文所分析的工程为某市中心的建筑工程，其属于写字楼项目的一种，主楼的高度为二百零八米，六十二层。
该工程为建筑群结构，工期为一年半，是政府招商引资的项目，总投资在 8.7（单位：亿元）人民币，对其建设要求较高，既要确保建筑安全，又要保证其如期交付。
二、建筑工程项目管理的成本监控案例探究为了实现理想的经济效益，需要做好建筑工程项目成本管理工作。
在本工程中，主要是以基于全周期的管理模式为主进行工程成本管理。
具体而言，主要分为以下几个阶段：第一阶段：决策阶段的成本管理。
在建筑工程项目建筑中，决策阶段的成本管理是不可忽视的，其管理水平直接关系着整体的管理效果[1]。
因此，应该对该环节的成本监控加以重视。
针对于项目的可行性、经济性，业主方需要组织专家及相关技术人员进行讨论和分析，在确保项目可行的情况下，需要对该建筑工程的规模和标准进行明确[2]。
在此过程中，应该重点对建筑工程项目投资进行计算，以便为成本监控提供重要依据。
通过各项论证工作，将其投资定在 8.7（单位：亿元）人民币，在实际成本监控时，以其为基准，对成本进行严格的控制。
第二阶段：设计阶段的成本管理。
在设计环节，为了实现对项目成本的有效控制，应该对先进化设计模式加以运用。
针对本工程而言，其具有系统性，涉及范围广，为了减少不必要的支出，可采用限额设计模式，并对具体的限额指标进行明确。
通过对本工程的实际状况开展探讨，明确此项目的概算需要控制在预算的 5%以内，这就对成本监控提出了较高的要求。
成本管理经典案例
本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载成本管理经典案例地点：______________________________________________时间：______________________________________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容案例］:沉没成本与企业决策中国航空工业笫一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年笫二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项口下马的一个重要理由就是，该项□已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项U应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
工程项目责任成本控制
2016年增刊（1）（4月）第34卷随着社会经济的飞速发展，城市化进程不断加快，交通拥堵、出行不便等问题日益突显，一些城市随之加快了轨道交通建设的步伐。
但是，随着地铁工程建设市场的日趋成熟，市场竞争也日趋激烈，工程的利润空间越来越小。
为此，施工企业必须加强工程成本管理，使其从粗放型向集约型转变，以实现企业效益的最大化。
施工成本管理是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的责任成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
该活动贯穿于整个项目的施工过程中，且是一个动态的管理过程[1]。
1责任成本管理措施1.1建立体系为指导项目责任成本管理工作的开展，规范管理行为，施工企业必须建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理组织体系。
根据“可控性，划清责任、独立核算，责、权、利相结合，与现场实际相结合，避免责任交叉，可兑现性”等原则，施工企业项目部可划分为技术、计划、安全质量、物资设备、财务和综合办公室等6个责任中心。
各责任中心的第一责任人为该部门负责人。
根据责任范围，项目经理与各责任中心的第一责任人签订责任合同，以确定各责任中心的费用总额及预算总额，下达工期、质量、安全、环保等指标，明确责任中心的工作、要求以及奖惩措施标准等。
1.2编制预算工程开工前，项目部在优化施工组织设计和核实工程数量的前提下，按照责任划分，采用劳务成本法，即依据以往类似项目的劳务合同、材料及机械设备市场价格和间接费等相关规定进行责任预算编制。
1.3管理成本1.3.1劳务队伍管理1）严把劳务队伍入场关。
选用劳务队伍前，应审查其持证（营业执照、安全生产许可证、资质证书、组织机构代码证、税务登记证等）情况及年检记录，同时认真考察其已建及在建工程的施工情况。
2）强化劳务队伍进场教育。
进场前，必须签订劳务分包合同，对施工人员进行安全和现场管理教育，并层层签订责任书，落实到人；进场后，应建立健全各项规章制度，做好工作计划和安排。
施工企业责任成本管理PPT讲义
提升经济效益
通过有效的责任成本管理， 企业可以降低成本、增加 利润，提高经济效益和市 场竞争力。
责任成本管理的历史与发展
起源与早期实践
责任成本管理起源于20世纪初的美国 和英国，最初应用于企业内部成本控 制和业绩评价。
发展与创新
当前应用情况
目前，责任成本管理已经在全球范围 内得到广泛应用，成为施工企业、制 造业和服务业等各类企业进行成本控 制的重要工具。
这些管理工具和技术各有特点，适用于不同的施工项目和成 本管理需求，施工企业可以根据实际情况选择合适的管理工 具和技术进行责任成本管理。
05
施工企业责任成本管理 的实践与案例
某施工企业的责任成本管理实践
总结词
该施工企业在责任成本管理中，通过明确责任主体、 制定合理的考核指标、建立有效的激励机制等措施， 实现了成本的有效控制和效益的提升。
责任成本考核与评价
要点一
总结词
责任成本考核与评价是施工企业责任成本管理的最后环节 ，通过对项目成本的考核和评价，总结经验教训，提高企 业的成本管理水平。
要点二
详细描述
在项目结束后，应对项目的责任成本执行情况进行考核和 评价。考核内容包括预算执行情况、成本控制效果、成本 核算准确度等方面。评价结果应与相关人员的绩效挂钩， 以激励员工积极参与成本控制工作。同时，应总结项目成 本管理的经验和教训，不断完善企业的责任成本管理体系 ，提高企业的核心竞争力。
ห้องสมุดไป่ตู้ 其他成功案例分享与借鉴
• 总结词：分享其他施工企业的成功案例，总结其责任成本管理经验和做法，为其他企业提供借鉴和参考。
• 详细描述：在建筑行业中，有许多施工企业通过实施责任成本管理取得了成功。这些企业的做法和经验可以为其他企业提供借鉴和参考。例如，有些企业注重加强员工培训和教育，提 高员工的成本意识和责任心；有些企业注重引进先进的成本管理技术和方法，提高管理效率；还有些企业注重与合作伙伴建立长期合作关系，共同分担风险和利益。通过学习和借鉴这 些成功案例的经验和做法，其他施工企业可以不断完善自身的责任成本管理体系，提高经济效益和市场竞争力。
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项目责任成本管理案例中国铁建中铁十二局集团太中银第五项目部2010年11月·银川目录第一部分责任成本开展情况综述 (1)第二部分责任成本管理体系 (11)1、项目责任体系 (13)2、技术责任中心管理办法 (15)3、计划责任中心管理办法 (29)4、财务责任中心管理办法 (38)5、物资责任中心管理办法 (55)第三部分方案预控及技术方案经济论证 (61)1、项目部方案预控办法 (63)2、方案经济比选 (70)3、方案预控效果 (71)第四部分公司责任预算及合同 (75)1、责任预算 (77)2、二00八年生产经营责任书 (103)第五部分责任预算二次分解及各中心责任合同 (109)1、责任预算二次工程数量 (111)2、责任预算二次材料数量 (132)3、劳务费预算分解 (147)4、材料费预算分解 (159)5、安质责任中心合同 (169)6、财务责任中心合同 (171)7、调度责任中心合同 (173)8、后勤责任中心合同 (175)9、计划责任中心合同 (176)10、技术责任中心合同 (178)11、物资责任中心合同 (180)12、内部二级责任合同 (182)第六部分工程数量控制 (191)1、工程数量控制办法 (193)2、工程数量控制实例 (198)第七部分材料数量控制 (205)1、材料数量控制办法 (207)2、材料消耗控制实例 (214)第八部分机械设备成本管理 (241)1、设备管理控制办法 (243)2、设备相关控制实例 (248)第九部分劳务成本控制 (257)1、劳务队审查录用办法 (259)2、外部劳务验工计价管理办法 (265)3、外包成本分析实例 (276)第十部分会计核算 (289)1、核算制度 (291)2、核算相关台帐 (298)第十部分成本分析及考核兑现 (303)1、成本分析制度 (305)2、成本分析会议资料 (307)3、效益工资考核兑现资料 (313)第一部分责任成本开展情况概述强化执行抓落实精细管理降成本中铁十二局集团太中银铁路五项目部(二00八年十一月十五日)中铁十二局集团太中银铁路五项目部承担ZQ-VI标段改LDK646+000-改LDK670+989.22段站前工程的施工任务,管区长24.989公里,主要工程量:土石方380万方,桥梁12座共7671延长米,隧道6座共1187延长米,路基附属工程15万方,总造价约2.74亿元。
自2006年9月开工以来,我们以责任成本管理为主线,以安全、质量和工期受控为重点，以降耗减亏为目标,认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。
项目部连续两年被工程公司评为“成本管理先进单位”，我们的主要做法是：一、实施方案预控，优化施组降成本本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。
项目开工以来，我们优化施组3 项，节约成本280万元，详见施组优化统计表。
施组优化统计表二、严格“三量”控制，堵塞漏洞降成本1、严控工程量，防止计价超量放大成本。
在严格执行《集团公司项目工程数量控制办法》的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。
一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。
每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。
二是完善工程量节超考核流程。
每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。
通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。
2、严控材料量，防止管理失控放大成本。
首先是严格执行材料进场流程。
不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。
在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。
其次是严格执行材料使用流程。
切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实《物资材料逐日登记制度》，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。
第三是实行《早会通报情况制度》，项目物资科每天早会通报前日经现场技术员的劳务队共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，并将信息书面传递到项目预算科，作为月末劳务结算材料使用数量。
第四是实行劳务队周转材料有偿使用制度。
劳务队一上场，我们就在其劳务合同明确约定有偿租用项目周转材料，并于每月依据其租用的数量、价格、时间及损耗程度收取赁费，促使劳务队合理安排工序，加快施工时宜度，减少占用周转材料，有效化解了周转材料无偿使用传统管理模式所造成的损坏及闲置现象，提高了周转材料使用效率。
同时，项目施工进度加快，不仅相对降低了周转材料摊销费，而且为公司调配、变价处理周转材料提供了更大选择空间。
第五是把握市场行情，适时调整材料储备量。
2006年冬季，经过对全国钢材价格走势分析，我们判断次年钢材价格很可能走高。
有鉴于此，我们及时调整了项目资金使用计划，拨出专门资金于2006年底前以2850元/吨的价格分批购进钢材2800余吨，到2007年5月份后，钢材价格果真陆续攀升至3800元/吨左右，仅此钢材储备量调整节约采购成本近266万元。
3、严控台班量，防止跑冒漏滴放大成本。
为严格控制零星台班数量，我们设计了机械台班结算流程并严格执行。
项目发生的零星机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）项目副经理即时共同签认，并由副经理于次日项目早会上通报，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目预算科结算，超过三日预算科将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了机械台班真实可控制的目的。
项目自开工两年多来，发生的机械台班费仅8万余元。
三、改变管理方式，严管细扣降成本1、改变拌合站管理方式，理清经济责任降成本。
鉴于混泥土拌合站材料数量多、进出频繁和节超责任难于界定的特点，我们改变项目部收料、拌合站生产、劳务队使用的传统做法，模拟商品混泥土管理模式，将项目部、拌和站、劳务队三方经济关系简化为劳务队与拌合站一对一的两方经济关系。
项目部负责按预算量供应混泥土生产所需的水泥、外加剂、粉煤灰，负责监管拌合站地材质量和混泥土生产、服务质量，并负责拌合站和劳务队之间结算；拌合站负责地材采购、验方以及混泥土生产、供应；劳务队负责现场签认所使用的混泥土数量。
每月末，项目部根据劳务队现场签认的混泥土数量及过磅单给拌合站计价，根据完成的构造物有效几何尺寸扣除钢筋体积后计算的混泥土数量给劳务队计价；同时项目部对上述两个混泥土量进行对比分析，凡劳务队计价量（隐蔽工程需考虑一定系数）小于拌合站计价量，劳务队承担混泥土量差部分全额费用（包括水泥、外加剂、粉煤灰成本），反之，则奖给劳务队（不含水泥、外加剂、粉煤灰成本）。
该模式实行后，极大地调动了拌合站和劳务队积极性，化解了地材验方过程中的人为亏方，堵塞了混泥土生产、运输、浇注过程中的浪费，经济效果比较明显2、改变砼罐车租赁结算方式，节能提效降成本。
以往项目部租赁砼罐车普遍采用按月结算方式（不包括油料费，下同），由项目部承担油料费及租赁费，这样往往存在效率低、油耗大、管理难的弊病，尤其在管区长、干扰多砼使用量不均衡的管段更为突出。
针对这一弊端，我们一改砼罐车按月租赁为按砼输送量单价承包（即综合单价承包，包括油料费和设备维修费）。
经分析，砼罐车因租赁方式改革起到了一下几方面积极作用：一是提高了租赁设备使用效率。
因按工作量结算，砼罐车出多租赁费。
二是杜绝了偷油卖和懈工怠工现象。
三是降低了砼输送成本。
经统计，按月租赁每方砼输送成本为29.8元（其中租赁成本18.7元，油耗成本11，1元），而按砼输送量承包单价为26元，每方砼输送成本降低3.8元。
3、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。
按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。
二是实行民工工资代发制度。
每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接代发至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。
三是对项目部车辆油料量化管理。
项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量），司机凭单据加油。
月末，财务科审核油票并统一支付油款，物资科统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。
四、定期分析成本，适时兑现奖罚根据集团公司《责任成本管理制度汇编》、《关于建立项目成本分析制度的通知》以及工程公司《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，我们出台了《成本分析会议制度》和《责任成本考核兑现制度》，每天早会通报前一天发生的主要成本情况，每月召开一次成本分析会，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。
每月成本分析从当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面进行，下面以项目部2007年4月份的成本分析举例说明：责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力。
我们认真落实项目《责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定及时兑现效益工资和奖罚。
自2006年11月到2008年7月，项目发放效益工资190万元，奖励6万余元，罚款3万余元。
适时适度有针对性的奖罚，激发了员工主动从事责任成本管理的积极性。
没有最好只有更好，我们决心以此次现场会为契机，虚心学习其他兄弟单位先进经验，认真贯彻落实总公司、集团公司和工程公司责任成本管理理念，严抓细管，大胆探索，为深化项目责任成本管理工作而继续努力。