项目成本管理案例
施工成本控制措施案例
施工成本控制措施案例介绍施工成本控制在工程项目中起着重要的作用。
通过合理的措施和管理手段，可以有效降低施工成本，提高项目的经济效益和竞争力。
本文将以一个实际案例为例，介绍几种施工成本控制措施并分析其效果。
案例背景某公司计划建设一座多功能商业综合体，包括商场、写字楼和住宅等多种功能。
项目的最初预算为5000万元人民币。
然而，在进行项目设计和施工过程中，发现成本预算明显超出了预期，在成本控制方面遇到了一系列困难。
为了控制施工成本，公司决定采取一些措施。
1. 确定成本目标为了控制施工成本，首先需要明确项目的成本目标。
在实际操作中，公司将成本目标定为4800万元人民币，留出一定的空间用于应对不可控的风险和变动因素。
这一目标的设定为后续的成本控制措施提供了依据。
2. 加强设计阶段的成本管理设计阶段是项目成本控制的关键阶段。
在案例中，公司决定加强对设计方案的审查和优化。
首先，针对不符合成本目标的设计方案，公司要求设计师进行调整，优化设计，降低施工成本。
其次，公司要求设计师在设计方案中充分考虑施工成本的因素，包括材料选择、工艺流程等，确保设计方案与成本目标相符。
3. 采用经济节能的材料和设备材料和设备的选择对施工成本有很大的影响。
在案例中，公司决定采用经济节能的材料和设备，以降低施工成本。
例如，选择材料和设备时，公司会综合考虑价格、质量和效果等因素，选择性价比较高的产品。
同时，公司也会关注产品的能源消耗和维护成本等方面，选择经济节能的产品。
4. 加强供应链管理供应链管理对于控制施工成本非常重要。
在案例中，公司决定加强供应链管理，以降低材料和设备采购成本。
首先，公司通过和供应商沟通，争取更优惠的价格和条件。
其次，公司要求供应商按时交货，减少施工延期带来的损失。
此外，公司还与供应商建立长期合作关系，以获得更多的支持和资源。
5. 加强现场施工管理现场施工管理是控制施工成本的重要环节。
在案例中，公司决定加强现场施工管理，以提高工作效率和减少错误和返工。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
工业项目工程成本控制案例
工业项目工程成本控制案例话说有这么一个工业项目工程，是要建一个大型的汽车零部件制造工厂。
这个项目那可是个大工程，就像搭一个超级复杂的巨型积木一样。
一、项目初期规划与预算。
项目刚开始的时候，老板找来了项目经理老张。
老张可是个经验丰富的老江湖，但这个项目的成本控制也让他头疼不已。
首先是规划阶段。
老张和他的团队得把整个项目的蓝图给画出来，这就好比是厨师做菜前得想好菜谱一样。
他们要确定工厂的规模、生产流程、需要用到的设备等等。
在做预算的时候，就像是在给这个大工程算一笔账。
设备采购这块儿可不能马虎。
老张的团队里有个小李，他负责调研设备市场。
小李发现不同供应商的同类型设备价格那是千差万别。
就拿生产线上的一台关键机床来说，国内的一些小品牌可能报价50万，而国外大品牌能要到100万。
但是大品牌的质量和精度确实好。
这时候老张就纠结了，要是全用便宜的设备，万一出问题影响生产质量可就糟了；都用贵的，成本又要超支。
最后他们决定采用组合的方式，关键工序的设备用大品牌的，辅助设备用性价比高的国产品牌。
这样在保证质量的前提下，设备采购成本就从最初预估的全用大品牌的800万，降到了600万。
二、项目进行中施工与材料管理。
工程开始施工了，就像一场大战拉开了帷幕。
施工队伍进场后，老张发现了一个问题。
工人在使用建筑材料的时候，那叫一个大手大脚。
比如说水泥，有时候因为没有准确的用量计算，多运过来的水泥就堆在那里，时间一长，有些就受潮不能用了。
老张一看这可不行啊，这就像你做饭的时候，盐撒得满地都是，多浪费啊。
于是他找来了施工队的负责人老王，跟他说：“老王啊，咱这材料可得省着点用，就像你自己家盖房子一样，可不能这么浪费。
”然后老张让小李专门负责材料的管理，计算每天的用量，按照精确的量来供应材料。
这一招可不得了，每个月的材料浪费费用从原来的5万块，一下子降到了1万块。
还有一个事儿，在厂房钢结构安装的时候，原计划是请外面的专业吊装公司来做，他们报价20万。
服务项目成本控制具体案例
服务项目成本控制具体案例服务项目成本控制是企业管理中非常重要的一项工作，它涉及到多个方面的成本管理和控制。
下面列举了10个具体的案例，以帮助企业更好地控制服务项目成本。
1. 人力成本控制：企业可以通过合理安排员工的工作时间和岗位职责，减少人力成本的浪费。
例如，可以采用灵活的员工排班制度，根据项目需求调整员工的上下班时间，避免员工闲置和加班导致的人力成本增加。
2. 采购成本控制：企业可以与供应商建立长期合作关系，争取更有利的采购价格和付款条件。
此外，还可以通过集中采购和谈判来降低采购成本，例如与多家供应商联合采购，以获得更大的折扣和优惠。
3. 能源成本控制：企业可以采取节能措施来降低能源成本，例如优化设备的使用效率，使用高效节能设备，以及制定节能意识培训计划，提高员工的节能意识。
4. 物料成本控制：企业可以优化物料库存管理，避免过多的库存造成的资金浪费和仓储成本增加。
同时，可以与供应商协商优惠价格和及时交货，以降低物料采购成本。
5. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，减少产品和服务的质量问题所带来的成本。
例如，建立完善的质量管理体系，加强对供应商的质量监控，以及提供员工培训和奖励，提高工作质量和效率。
6. 运输成本控制：企业可以优化物流管理，选择合适的运输方式和供应商，以降低运输成本。
例如，可以与物流公司签订长期合作协议，获得更有利的运输价格和服务。
7. 售后服务成本控制：企业可以通过提高产品和服务的质量，减少售后服务的成本。
例如，可以加强产品质量检测，提供更好的产品保修和维修服务，以减少售后服务的次数和成本。
8. 管理费用控制：企业可以优化内部管理流程，减少不必要的管理费用。
例如，可以采用信息化管理系统，提高工作效率和减少人力成本。
9. 市场推广成本控制：企业可以通过选择合适的市场推广方式和渠道，减少市场推广的成本。
例如，可以选择在线广告和社交媒体推广，以降低广告费用和宣传成本。
10. 风险管理成本控制：企业可以通过加强风险管理，减少意外事故和损失所带来的成本。
工程项目成本管理案例
机械费比目标本钱降低了29.3万元， 在燃油费上涨的条件下，机械费用 仍然降低的原因，主要是工程部加 强了对机械的管理，尤其是对机械 配置构造的优化，提高了机械的利 用率，降低了机械本钱。
其他费用比目标本钱超支了16.4万元， 主要是受到物价的影响，现场经费有所 增加，同时工程部管理费用也有超支。 在工程经理部全体管理人员的共同努力 下，采取的本钱管理方法和手段得到了 有效的实施。
A工程材料费的节约有两个原因：一方 面是由于对材料实行了严格的控制，对材料 采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。 另一方面是A工程与供给商取得了长期合作 的协议，在价格方面享受了很多优惠。
机械费的节约主要是因为工程对机械的 配置构造进展了优化，从配合使用的角度进 展综合考虑，提高了机械的使用效率，降低 了机械费用。
合同预算报价部门——审核和签订分包合 同，落实分包本钱，编制施工图预算和工料
三、本钱管理实施
在施工工程本钱管理实施的过程中， A工程充分考虑了工程本钱的各影响因 素，制定出相应的对策和方法，将现 代本钱管理理念融入其中，同时，A工 程还根据工程自身的特点，将目标本 钱法穿插使用，取得了良好的效果。
A工程作为XX路的一个标段，主要承建 大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里， 工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万元。
二、工程本钱管理的组织
1、重视本钱管理意识的培养 A工程成立之后，组建了精简高效的领导
班子，但工程职工对本钱管理的认识不尽一 样，有深有浅。因此，工程领导很注重对各 管理层的人员进展本钱管理意识的培养。让 本钱管理的观念深入到每个职工的脑海里， 并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职 工具备先进的本钱管理理念：战略观、人本 观、系统观、效益观和科技观，运用科学有 效的本钱管理方法。
广联达在工程项目中的成本管理案例
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项目成本预算案例
项目成本预算案例以下是一个项目成本预算的案例:某公司计划进行一项新的软件开发项目，项目目标是开发-款适用于中小企业的客户关系管理(CRM)系统。
为了制定项目成本预算，公司需要考虑以下几个方面:1.人员成本:包括项目经理、软件工程师、测试工程师等人员的工资、社保、公积金等费用。
根据项目的规模和复杂度，公司计划投入10名开发人员。
每人年薪为20万元，人员成本总计为200万元。
2.硬件和软件成本:包括开发所需的计算机、服务器、操作系统、开发工具等费用。
公司计划购买5台高性能计算机和1台服务器，每台计算机的价格为2万元，服务器的价格为10万元。
此外。
还需要购买操作系统和开发工具等软件，费用为50万元。
硬件和软件成本总计为100万元。
3.外包成本:由于公司缺乏某些特定技能，计划将一些开发工作外包给专业的软件开发公司。
根据外包公司的报价，外包成本预计为50万元。
4.培训成本:为了提高开发人员的技能和知识水平，公司计划进行一些培训课程。
包括新技术培训、项目管理培训等。
培训成本预计为20万元。
5.其他成本:包括差旅费、会议费、办公用品等费用。
其他成本预计为30万元。
根据以上预算，该软件开发项目的总成本为400万元。
在制定项目成本预算时，公司还考虑了项目的时间表和里程碑。
以确保项目按时按质完成。
同时，公司也制定了风险管理计划。
以应对可能出现的风险和不确定性因素。
以上是一个简单的项目成本预算案例，实际情况可能更为复杂。
在制定项目成本预算时，需要综台考虑多个因素，包括项目的规模、复杂度、时间表、人员技能等，以确保预算的合理性和准确性。
建筑工程项目成本管理相关案例
建筑工程项目成本管理相关案例话说有这么一个建筑工程项目，是要在城市中心盖一座超酷炫的摩天大厦。
这个项目那可不得了，从一开始就像是一场刺激的冒险。
项目经理老张可是个经验丰富的老江湖，但这次也碰到了不少头疼事儿。
一、成本估算阶段。
刚开始的时候，团队里的年轻预算员小李就按照常规的计算方法，把各种材料、人工、设备租赁等费用加起来做了个成本估算。
他觉得很简单啊，钢材每吨多少钱，需要多少吨，混凝土每立方米多少价，以此类推。
算出来之后，给老张一看，老张差点没被气晕过去。
小李这才恍然大悟，重新开始细致地调查市场，找供应商谈长期合作可能的价格浮动，还实地考察了运输路线和场地布局，重新做了一份成本估算。
这次的估算就靠谱多了，考虑了很多隐藏的成本因素，像钢材价格波动预留了一定的风险金，运输成本也根据实际情况做了调整。
二、成本预算阶段。
有了合理的估算，就开始做成本预算了。
这就像是给项目的钱袋子做个详细的规划。
老张把整个项目分成了几个大的部分，基础工程、主体结构工程、装饰装修工程等等。
每个部分再细分小项，比如主体结构里的柱、梁、楼板等。
然后给每个小项都设定了预算额度。
可是在这个过程中，施工队的王队长就不乐意了。
他说：“老张啊，你给的这混凝土预算也太少了吧，按照这个量，到时候施工质量可没法保证。
”老张就跟他解释：“老王啊，我不是随便定的。
我根据设计图精确计算了需要的量，而且咱还得控制浪费啊。
你看之前你们施工队在别的项目，就因为没有严格控制混凝土的用量，最后超支很多。
这次我们得想办法提高浇筑的准确性，减少浪费。
”王队长虽然不太高兴，但也知道老张说的有道理。
老张为了让大家都重视成本预算，还制定了一个奖励机制。
如果哪个施工小组能在保证质量的前提下，节约成本达到一定比例，就给他们发奖金。
这一下，大家的积极性就上来了。
三、成本控制阶段。
项目正式开工了，这成本控制就像是一场激烈的战斗，得时刻盯着。
在基础工程施工的时候，老张发现挖土机的油耗特别高。
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第4章项目成本管理案例
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。
项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。
例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为
提高，或者让项目走向失败的边缘。
4.1案例一：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
4.1.1案例场景
希赛信息技术有限公司(主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过3评估项目的公司。
张工是的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。
完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。
表4-1和表4-2
分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分)
请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分)
表
4-1和
表4一
2分别
采用了
什么估
算方
法，表
中估算
成本A,
B各为
多少？
【问题3】(9分)
请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。
4.2案例二：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。
4.2.1案例场景
希赛信息技术有限公司( )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。
李工是证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。
作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。
李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。
此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
【问题1】(6分)
请计算表4-4中每项工作所需安排的人
力资源数量(按每天8小时工作制计算)。
【问题2】(6分)
假设每种人力资源的小时成本如下：测
试员30元/小时，程序员40元/小时，软件
设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。
请计算每项工作所需的总费用(每周按照5
个工作日计算)。
【问题3】(6分)
计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题4】(7分)
假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费
用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。
4.3案例三：挣值管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成
本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。
4.3.1案例场景
财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供
财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。
系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。
张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司( )的项目经理，目前正作为项目经理负责与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。
由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。
根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。
为顺利实现项目进度和质量等目标，项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。
在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状
态数据，详细情况如下：
(1)截至项目状态日期，项目实际已完成
的工作量为5 (2)截至项目状态日期，项目已
完成工作量的实际成本()为28万元。
(3)截至项目状态日期，项目的计划成本
()为26万元。
【问题1】(6分)
试确定项目截止到项目状态日期已完
成工作量的挣值。
【问题2】(6分)
预测项目结束时的总成本。
【问题3】(6分)
请对该项目在费用控制方面的执行状
况进行分析。
【问题4】(7分)
项目经理在检查经费超支时发现，有一
项任务F还没有开始实施，但为F任务购买
设备的支票已经支付，其费用为4万元。
另
外，还有一张已经支付的支票，其费用为3
万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H
任务在状态日期完成的工作量为40%.根据
这一信息再预测项目结束时的总成本。
4.4 案例四：成本控制
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。
4.4.1案例场景
某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。
2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。
项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。
B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。
B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。
B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。
李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。
李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。
于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。
李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。
由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本(1500元) =450 000元。
为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。
李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、……、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。
如表4-8所示。
在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。
李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。
如表4-9所示。
李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为：
i i 24
1完成率模块单价累积完工工程价值＝∑=⨯i 。
【问题1】(6分)
请以200字左右回答，李工的
成本预算存在哪些问题？李工所采
取的成本跟踪管理的方法是什么方
法？应用软件系统开发项目中，使
用此方法应注意什么特点？
【问题2】(10分)
请以200字左右回答，衡量软
件开发实际累积人力资源成本的计
算公式是什么？怎样改进上述方法
才能控制好人力资源成本？怎样得
到软件企业实际消耗的人力资源成本？
【问题3】(9分)
请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，请给出你的改进意见。