案例三 TCL项目研发成本的控制案例
案例二：小浪底工程案例三：TCL项目研发成本的控制案例.
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：考生姓名：考核号：准考证号：考核教师：目录案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．３问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．４问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６案例三：项目经理的困扰问题1：小李应该为此项目产生的问题负责么?答：影响项目采购管理的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。
(一)内部因素1．跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。
由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。
2．采购批量和采购批次根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。
企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。
因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。
3．交货期、供货地点与付款期供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。
4．价格成本分析和谈判能力采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。
企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。
案例三TCL项目研发成本的控制案例
案例三TCL项目研发成本的控制案例一．项目背景TCL集团是中国知名的电子产品制造企业，其业务范围包括电视、空调、冰箱等家电产品的研发、生产和销售。
为了推动公司的发展，TCL集团决定推出一款全新的电视产品，以满足市场需求。
然而，项目研发成本的控制是项目成功的关键因素之一、因此，项目团队需要制定合理的成本控制方案，确保项目的顺利进行和预算的达成。
二．问题分析在项目研发过程中，成本控制面临的主要问题包括：1.资源利用不合理：研发过程中，可能存在资源浪费和不合理的配置现象，导致成本增加；2.项目计划过程中的不确定性：如研发时间延长、需求变更等因素，导致成本超支；3.研发过程中的风险和不可控因素：如技术难关、市场变化等，可能导致成本超出预算。
三．解决方案1.制定详细的项目计划：在项目启动时，应制定详细的项目计划，包括项目目标、任务分解、时间表等，以准确掌握项目进展和资源需求，避免资源浪费。
2.优化资源分配：在项目进行过程中，以最大限度地利用现有资源，减少外部资源的使用，降低研发成本。
例如，合理配置人力资源，确保团队成员的积极参与和高效工作。
3.严格把控需求变更：面对可能发生的需求变更，项目团队应建立完善的变更管理机制，及时评估变更对成本的影响，并与业务部门进行充分沟通，确保变更的合理性和必要性。
4.风险管理和控制：项目团队应在项目计划中考虑到可能的风险和不可控因素，并制定相应的应对措施，以减少风险对研发成本的影响。
例如，制定备用方案，减少技术难关导致的研发时间延长。
5.监控研发过程：项目团队应建立有效的研发监控机制，及时获得项目进展和成本变化情况，并与预算进行对比分析，以便及时采取措施进行调整和控制。
6.建立绩效考核体系：根据项目的具体情况，建立绩效考核体系，对项目团队成员的工作进行评估，促使他们充分发挥效能。
四．效果评估通过以上措施的实施，TCL集团成功控制了项目研发成本。
具体效果包括：1.资源利用合理：通过详细的项目计划和资源分配，确保资源的最大利用，避免浪费。
商业模式变革研究TCL案例
背景介绍
TCL公司成立于1981年，起初是一家从事录音磁带制造的小企业。随着技术的 不断进步和市场的不断拓展，TCL逐渐发展成为一家集电子产品研发、制造、 销售于一体的大型企业。公司在显示面板、电视、手机等领域拥有丰富的产品 线，并在全球市场上占有重要地位。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业模式变革
1、原因
TCL公司的商业模式变革主要源于以下几个原因：首先，随着市场竞争的加剧， 传统家电产品的利润空间不断缩小，公司需要通过商业模式变革来提高盈利能 力。其次，互联网技术的快速发展，使得传统家电产品的市场需求发生变化， 公司需要适应这种变化并进行相应的商业模式变革。最后，公司通过商业模式 变革来优化资源配置，提高效率，以实现可持续发展。
在互联网转型阶段，TCL公司推出了基于互联网技术的智能电视产品线。通过 与国内大型视频网站合作，TCL智能电视为用户提供了丰富的视频内容和应用 场景。此外，公司还为用户提供了个性化定制服务，根据用户需求定制专属的 智能家居解决方案。在这一过程中，TCL公司的商业模式变革得到了用户的广 泛认可和市场的好评。
2、流程再造
TCL集团在实施财务共享服务模式时，对财务流程进行了重新设计和梳理。通 过将相似的流程归集到一起，减少了重复性劳动，提高了工作效率。此外， TCL集团还通过引入自动化和智能化技术，进一步简化了流程，降低了人工成 本。
3、人才培养
为了使财务共享服务中心能够顺利运行，TCL集团对人员进行了一系列的培训。 这些培训不仅包括技能方面的培训，还包括沟通协调等软技能的培养。通过这 些培训，TCL集团成功地培养出了一批具备专业素质和服务意识的财务人员。
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2、变革过程
TCL公司的商业模式变革主要经历了以下几个阶段：
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）1 TCL作为一家拥有30多年历史的企业，近十年来，对人才发展的关注一直处于战略高度。
公司的战略要求和转型，使得TCL 需要符合公司战略需求的人才储备。
2 企业发展对复合型、专业型人才需求更迫切，战略技能、商业洞察和领导力方面的缺失，需要更加多元化的培养方式和手段。
3 TCL作为多元化集团公司，集团总部、产业集团、事业部3 层式的管理架构使得公司需培养不同层次的综合管理者后备人才。
因此，TCL于2012年开始启动了“翱翔计划”。
自2013年底起至2015年底，通过针对性、定制化的方法，加速项目参与者专业能力和领导力的提升，在企业内部建立一套系统而科学客观的人才培养机制，保障输送符合组织未来需要的高管后备人才。
1 2007年，TCL自建通用领导力模型GLS（GeneralLeadership System）：适用于TCL所有管理者，分层级指导不同层级管理者对应的能力行为要求。
2 翱翔项目定义了总经理成功典范，分别对应制造、研发、销售、综合4类总经理岗位的成功要求，从领导力、经验、专业知识、人格特性4方面规定了能力标准。
同时，这也成为了后续开展“翱翔计划”中GDP 项目和IDP 项目的能力标准。
GDP项目：团队发展计划，针对项目参与者共性的能力长、短板制定。
IDP项目：个人发展计划，针对项目参与者个体不同的长、短板，进行有针对性的能力提升、学习和辅导。
1 发起人和掌控者：TCL董事长、TCL副总裁（人力资源总监、领导力开发学院院长），负责项目所有关键节点、选定项目参与者及确定参与者的后续人才培养发展方向。
2 前期人才盘点、评估和后续培养、IDP项目（个人发展计划）跟进：集团高管、执委会成员、高级副总裁、副总裁和外部执行董事。
3 核心参与者：产业CEO：确认高潜力人员、参与对高潜力人员测评结果的反馈、参加人才评鉴与发展会议、听取阶段性汇报、关注最终成果的产出；项目参与者的直线主管：同产业CEO 需负责的事宜、负责对项目参与者的日常IDP 辅导，例如：制定为期6 个月的IDP 项目（个人发展计划），并跟进其实施、定期回顾；产业集团人力资源总监：跟进项目周期、参与人才评鉴与发展会议、参与制定IDP 项目（个人发展计划）、参与项目回顾、听取项目最终结果汇报并给出实际运用的建议；教练：由TCL高管、外部董事组成的专业教练团队，负责高潜人员的辅导。
案例三：TCL项目研发成本的控制案例案例4
案例三：TCL项目研发成本的控制案例案例4 题目:案例二:小浪底工程案例三:TCL项目研发成本的控制案例考生姓名:- 0 -目录案例二:小浪底工程1、通过此案例，请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些,------------12、从小浪底工程成功应对国际索陪的案例中，你认有应该如何理解索赔的含义, -------------------------------------------------------2 3、阅读上述安例后你有什么感想,-----------------------------------4 4、案例三:TCL项目研发成本的控制案例1、 TCL公司项目成本控制的关键是什么,研发成本的控制有效吗,为什么,---------------------------------------------------------------6 2、TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制,-----------------73、请简述项目成本控制的目的和作用, -----------------------------8参考文献 -------------------------------------------------------------5 - 1 -案例二:小浪底工程1、通过此案例，请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些,工期控制是一个系统问题，涉及质量的控制，也涉及成本的控制。
对于项目部来说，一个很重要的工作就是科学地布置所在项目的总体安排，把工程项目进行分解，每个项目的时间安排进行一个编排。
否则会产生一种情况，就是资源准备不足或投入不够对任务所需的时间产生延误。
此外，合理计划也可以提前预知某些不利条件，如雨季对路基施工有影响，做计划时，可以合理调整工序上的安排，尽量避开雨季等不利因素的影响。
也是一种减少时间浪费的途径。
要做好这项工作其实说难也不难，需要细化任务，分解任务，将计划的分析落实到具体的人身上。
浅析TCL公司的项目成本控制
封面浅析TCL公司的项目成本控制目录题目1： (1)（1）TCL公司项目成本控制的关键是什么？ (1)（2）TCL公司项目研发成本的控制有效吗？ (2)（3）TCL公司项目研发成本控制有效的原因是是什么？ (2)问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？ (3)问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？ (4)参考文献： (6)项目管理类属管理学，通过对某项目中人力、物力、资源等的调配，实现效益最大化，从而达到或者超过预定期望。
成本（Cost）属于商品经济范畴，《资本论》中对成本进行定义，认为成本是为打到某一目的付出的人力物力等资源，这些资源通常用货币单位来计量。
在对某一项目进行成本管理，可以使企业的经营管理工作得到得到改善，还能使企业成本资料的准确性得到提升，也能在一定程度上巩固企业经济责任。
鉴于成本管理在项目管理中的重要性，在本次报告中，笔者将对“TCL项目研发成本的控制案例”进行分析。
案例三：TCL项目研发成本的控制案例题目1：（1）TCL公司项目成本控制的关键是什么？由材料可以看出，TCL公司项目成本控制的关键是“研发过程中的成本控制”。
通常情况下，提到成本，很多人想到的第一个方向便是“项目施展过程中的成本”，就像建筑行业说到成本，第一个想到的是“施工成本”；制造业说到成本，第一个想到的是“制造成本”。
由此可见，当前社会有较多的人没有全局观，所了解的“成本”也是狭义上的成本。
事实上，一个项目的成本包含了这个项目中所有的支出，人力、物力、甚至时间成本，均属于“成本”的范畴。
且成本贯穿于某一项目的始终。
对于TCL公司来说，作为高新技术企业，该公司的某个项目成本从产品的研发开始，所消耗的便属于成本之中。
TCL公司从产品的研发开始，便将其纳入成本管理体系之中，将产品的研发作为根本点，注重研发过程中的成本控制，并且与工程后期的产品制造、产品销售等相联结，使该项目的研发成本始终小于目标成本，从中获得较大的利润。
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）第一篇：项目管理参考试题及答案(案例分析部分)业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
tcl成本分析报告
tcl成本分析报告TCL成本分析报告一、引言成本分析是企业管理的重要工具之一，通过对企业各项成本的分析，可以帮助企业了解自身经营状况，并提供决策依据。
本报告将对TCL公司的成本进行分析，以帮助企业更好地管理成本，并提高盈利能力。
二、TCL公司概况TCL是一家专注于消费电子产品和家电的跨国公司，总部位于中国广东省深圳市。
公司成立于1981年，目前已发展成为行业领先的集团公司之一。
TCL在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络，产品涵盖电视、手机、空调、冰箱等多个领域。
三、成本结构分析1.直接成本分析直接成本是指与产品直接相关的成本，包括原材料成本、劳动力成本和制造成本等。
原材料成本是TCL的重要成本之一，占公司总成本的比例较高。
由于TCL在全球范围内有多个生产基地，可以利用本地的资源来降低原材料成本。
此外，TCL还与供应商建立了长期合作关系，通过采购合同获得更好的价格和供货条件，进一步降低了原材料成本。
劳动力成本是TCL的另一个重要成本。
中国的人力成本相对较低，这为TCL提供了一定的竞争优势。
与此同时，TCL还注重提高员工的技能和专业素质，通过培训和激励机制，提高员工的工作效率和质量，降低劳动力成本。
制造成本包括厂房租金、设备折旧、能源费用等。
TCL 通过自有厂房和设备，降低了租金和设备折旧成本。
此外，该公司还投资于能源节约和环保设备，减少了能源费用和环境污染，降低了制造成本。
2.间接成本分析间接成本是指与产品间接相关的成本，包括管理费用、销售费用和研发费用等。
管理费用是TCL的重要成本之一。
公司注重管理效率和成本控制，通过引进先进的管理技术和方法，提高管理效率，并降低管理费用。
此外，公司还通过优化组织结构和业务流程，减少管理层次和冗余工作，进一步降低了管理费用。
销售费用是TCL的另一个重要成本。
公司通过建立全球销售网络，拓展销售渠道，提高销售效率。
与此同时，公司还注重市场营销活动，并通过合理的定价和促销策略，降低销售费用。
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案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，次控制研发控制成本，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例，而且以目标成本作为衡量的原则（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
研发成本的控制有效。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。
实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。
也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。
如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。
问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。
通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。
（3）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？答：（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。
同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。
（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。
然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。
因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
合理确定项目成本管理考核标准。
管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。
项目成本管理目标包括两个方面：1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。
所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。
要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。
2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。
参考文献：徐大图．工程造价确定与控制[M]．中国计划出版社，1999．王恩茂．价值工程[M]．1998．李江帆. 第三产业经济学，广东人民出版社，1998.案例四三峡工程的进度管理问题一：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行管理？答：（1）安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。
本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。
项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后不明确，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。
针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等具体情况。
该项目确定了三峡工程进度计划的三大层次，及业主层、监理层和施工承包商层，这是因为三峡工程的规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多的特点，在各施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。
为了满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划管理的特点。
（2）这是因为，三峡工程的诸多特点，必须分成三大层次才能便于管理，才能在确保工程的质量、合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成。
针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分成三大层次。
通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。
参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应级标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。
施工承包商在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。
为了满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因。
问题二：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？答：1基准计划顾名思义，是基准。
是整个项目如何实施的基调。
它是进度绩效量度与报告的依据。
批准的项目进度计划，被称为项目进度基准计划。
它是项目整体计划的一部分。
它提供了度量和报告进度绩效的基础。
（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
提起进度控制，不由让人想起像“三峡工程”这样的浩大工程。
这样的项目投资巨大，系统复杂，周期也很长。
要想如期完工，进度控制肯定是其中非常重要的一项工作。
如果掌握不好，造成项目延期还是小事，很有可能会导致整个项目的失败。
管理好项目需要一个好的计划，计划是检查进度的基准，没有好的计划，项目就很难成功。
在项目实施过程中，应该不断地将项目状态同基准计划进行比较，对基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样就可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目团队采取正确的决策提供参考。
要进行有效的进度控制，就要求必须有细致的、可执行、可检查、可控制的活动定义。
2因为项目基准计划一经确定是不变的。
是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。
项目基准计划一旦出现错误,修改起来比较烦琐,所以最好一步到位。
项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员、物资等资源调配等问题就会随之产生。
项目进度是互相关连的,必须计划好,修改后会影响整体进度在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准计划才能提供测量进度执行所需的切合实际的数据。
但是，在重新确定基准计划之前必须谨慎，因为项目计划的历史数据将会丢失。
重新确定基准计划应作为控制进度的最后手段。
新的目标进度计划应为进度计划修改的标准模式。
问题三：从三峡工程的时间管理中你学到什么？答：从三峡工程的时间管理中我认识到了在项目中经常存在的这样一个问题：项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行，很多活动比较计划进度落后很多，项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远，计划失效。
而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方法。
在三峡工程的进度计划编制原则中，我找到了问题的所在。
上述问题是项目详细进度计划没有编制好。
项目详细计划主要包括三个元素：项目范围、时间、人力资源。
我们经常能够明确项目范围和人力资源限定，而在时间安排上不合理。
所以项目进度计划失效主要是时间没有管理好。
时间管理涉及主要过程包括：活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、进度编制、进度控制五个方面。
活动是一个工作元素或单元，通常可以在WBS 中找到。
活动排序主要是确定项目工作之间的关系。
历时估算涉及估算完成单个活动所需的工作时断数。
进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求编制项目进度计划。
进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。
1活动确定。
活动可以从WBS中找到，也可以对WBS再次细化找到。
一般受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊要求及人员的特长，将活动的执行人也预订。
这样方便活动历时估算。
2活动的历时估算。
在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动排序。
我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对项目计划更有效率。
历时估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人，由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。