成本控制案例
成本控制失败案例
1.北京的三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。
成本控制的失败案例分析
成本控制的失败案例分析企业成本控制与管理的方案一、引言成本控制是企业经营管理的重要环节，直接影响企业的盈利能力和竞争力。
然而，许多企业在成本控制方面存在着各种问题，导致成本控制的失败。
本文将通过分析一些典型的成本控制失败案例，探讨其原因，并提出相应的解决方案。
二、案例一：人力成本失控在某家制造企业中，人力成本占据了企业总成本的较大比例。
然而，由于企业在招聘、培训和绩效管理等方面存在问题，导致人力成本失控。
一方面，企业在招聘上没有明确的人员需求和招聘标准，导致了大量不必要的人员进入企业，增加了人力成本。
另一方面，企业对员工的培训和绩效管理不够重视，导致员工的工作效率低下，进一步增加了人力成本。
解决方案：1. 招聘：建立明确的招聘标准和流程，确保只招聘符合企业需求的人才，避免人力资源的浪费。
2. 培训：加强员工培训，提高员工的技能水平和工作效率，降低人力成本。
3. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，激励员工积极工作，提高绩效，减少不必要的人力成本。
三、案例二：采购成本控制不力某家零售企业在采购成本控制方面存在问题，导致企业利润率下降。
该企业在采购时没有进行有效的供应商评估和谈判，导致采购成本较高。
此外，企业缺乏供应链管理的能力，无法及时调整采购计划和库存管理，导致滞销和过期商品增加。
解决方案：1. 供应商评估和谈判：建立供应商评估体系，对供应商进行综合评估，选择合适的供应商，并进行有效的谈判，降低采购成本。
2. 供应链管理：加强供应链管理，通过有效的需求预测和库存管理，减少滞销和过期商品，降低采购成本。
四、案例三：能源成本控制不善某家制造企业在能源成本控制方面存在问题，导致企业能源成本居高不下。
该企业没有进行能源消耗的监控和管理，导致能源的浪费和成本的增加。
此外，企业在能源采购上没有进行有效的谈判和优化，导致能源成本较高。
解决方案：1. 能源监控和管理：建立能源消耗监控系统，对能源的消耗进行实时监测和分析，及时发现问题并采取相应的节能措施，降低能源成本。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
中小企业的成本控制：案例研究解析
中小企业的成本控制：案例研究解析在企业运营中，成本控制是至关重要的环节，尤其是对于中小企业而言。
本文将通过几个案例来解析中小企业在成本控制方面的经验和教训。
案例一：精细化管理降低成本某中型制造企业，面临着激烈的市场竞争和较高的生产成本。
为了提高竞争力，企业决定实施精细化管理。
他们对生产流程进行了梳理，发现了许多浪费现象。
通过改进工艺流程，减少不必要的环节，提高了生产效率。
同时，对供应链进行优化，选择性价比高的原材料供应商，降低了原材料成本。
通过这些措施，该企业成功降低了成本，提高了盈利能力。
案例二：信息化提高工作效率某小型软件公司，人力和物力资源有限，但面临着较大的市场竞争压力。
为了提高工作效率，公司引入了信息化管理系统。
通过使用项目管理软件，员工可以更高效地协作、安排任务和跟踪进度。
同时，利用在线沟通工具，减少了会议成本和时间成本。
这些信息化的措施，使该公司在保持竞争力的同时，有效降低了运营成本。
案例三：发展战略失误导致成本失控某中小企业，在发展过程中，盲目追求多元化，进入了一个完全陌生的市场。
由于对市场缺乏了解，公司在产品研发、市场推广和运营管理等方面出现了大量浪费。
结果，公司的成本迅速上升，但收益却未见增长。
最终，公司不得不放弃该市场，重回主营业务。
这个案例告诉我们，中小企业在发展过程中，一定要谨慎制定发展战略，避免因盲目扩张而造成成本失控。
案例四：供应链协同降低成本某小型商贸企业，面临着较高的物流成本。
为了降低成本，公司开始与供应商和客户进行供应链协同。
通过共享库存信息，实现实时补货，减少了库存成本。
同时，与物流公司建立长期合作关系，享受更优惠的运输价格。
这些措施使该公司在保持服务水平的同时，成功降低了物流成本。
1. 精细化管理：通过对生产流程、供应链等方面的精细化管理，降低浪费，提高效率。
2. 信息化：利用信息化工具，提高工作效率，降低沟通和协作成本。
3. 发展战略：制定谨慎的发展战略，避免盲目扩张和资源浪费。
工业项目工程成本控制案例
工业项目工程成本控制案例话说有这么一个工业项目工程，是要建一个大型的汽车零部件制造工厂。
这个项目那可是个大工程，就像搭一个超级复杂的巨型积木一样。
一、项目初期规划与预算。
项目刚开始的时候，老板找来了项目经理老张。
老张可是个经验丰富的老江湖，但这个项目的成本控制也让他头疼不已。
首先是规划阶段。
老张和他的团队得把整个项目的蓝图给画出来，这就好比是厨师做菜前得想好菜谱一样。
他们要确定工厂的规模、生产流程、需要用到的设备等等。
在做预算的时候，就像是在给这个大工程算一笔账。
设备采购这块儿可不能马虎。
老张的团队里有个小李，他负责调研设备市场。
小李发现不同供应商的同类型设备价格那是千差万别。
就拿生产线上的一台关键机床来说，国内的一些小品牌可能报价50万，而国外大品牌能要到100万。
但是大品牌的质量和精度确实好。
这时候老张就纠结了，要是全用便宜的设备，万一出问题影响生产质量可就糟了；都用贵的，成本又要超支。
最后他们决定采用组合的方式，关键工序的设备用大品牌的，辅助设备用性价比高的国产品牌。
这样在保证质量的前提下，设备采购成本就从最初预估的全用大品牌的800万，降到了600万。
二、项目进行中施工与材料管理。
工程开始施工了，就像一场大战拉开了帷幕。
施工队伍进场后，老张发现了一个问题。
工人在使用建筑材料的时候，那叫一个大手大脚。
比如说水泥，有时候因为没有准确的用量计算，多运过来的水泥就堆在那里，时间一长，有些就受潮不能用了。
老张一看这可不行啊，这就像你做饭的时候，盐撒得满地都是，多浪费啊。
于是他找来了施工队的负责人老王，跟他说：“老王啊，咱这材料可得省着点用，就像你自己家盖房子一样，可不能这么浪费。
”然后老张让小李专门负责材料的管理，计算每天的用量，按照精确的量来供应材料。
这一招可不得了，每个月的材料浪费费用从原来的5万块，一下子降到了1万块。
还有一个事儿，在厂房钢结构安装的时候，原计划是请外面的专业吊装公司来做，他们报价20万。
工程施工成本控制案例
工程施工成本控制案例1. 项目背景一家房地产开发公司计划新建一座商务楼，用于出租给商业客户。
该商务楼的设计面积为5000平方米，包括地下室、1-5层楼，每层楼的设计面积为1000平方米。
项目的预算为8000万元，计划工期为18个月。
2. 施工成本预算在项目启动之初，项目团队制定了详细的施工成本预算，包括建筑材料、劳动力、设备租赁、管理费用等各个方面的费用预算。
根据预算，建筑材料费用占总成本的30%，劳动力费用占总成本的40%，设备租赁费用占总成本的10%，管理费用占总成本的20%。
3. 成本控制措施为了控制施工成本，项目团队采取了以下措施：- 严格审查供应商和承包商的报价，确保合理性和透明度。
- 定期进行施工进度和质量检查，及时发现和解决问题。
- 控制建筑材料的使用量和质量，避免浪费。
- 优化劳动力结构，提高施工效率。
- 合理安排设备租赁使用时间，减少不必要的费用。
- 精简管理团队，减少管理费用。
4. 成本控制实施在项目实施过程中，项目团队严格执行成本控制措施。
他们积极与供应商和承包商合作，及时地解决合同纠纷和供应链问题，从而确保建筑材料和工程设备的及时供应和费用合理。
同时，项目团队也加强对施工进度和质量的监督，及时发现和解决问题，防止成本和时间的超支。
5. 成本控制效果在项目实施过程中，项目团队始终把成本控制工作放在首位。
经过18个月的时间，新建商务楼项目顺利完工，总投资为7900万元，比预算少100万元。
在施工过程中，项目团队不仅保证了项目质量和工期，还有效控制了施工成本，取得了显著的经济效益。
6. 总结通过本案例，我们可以看到，在工程施工中，成本控制是非常重要的一环。
只有通过严格的预算编制、成本控制措施的实施和全程监管，才能有效控制施工成本，保证项目顺利实施，取得良好的经济效益。
希望各位工程师和项目管理人员可以从本案例中学习，不断提升自己的成本控制能力，为项目的成功实施做出更大的贡献。
成本管理成功案例集
成本管理成功案例集（汇总）一、引言成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对企业的生存和发展具有重要意义。
在激烈的市场竞争中，如何有效降低成本、提高效益，是企业面临的共同挑战。
本文汇总了我国企业在成本管理方面的成功案例，以期为其他企业提供借鉴和启示。
二、案例一：某家电企业成本管理实践1.企业背景某家电企业成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）采购成本控制：企业通过建立供应商评估体系，对供应商进行严格筛选，确保采购成本最低。
同时，与供应商建立长期合作关系，实现互利共赢。
（2）生产成本控制：企业采用先进的生产工艺和技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化生产流程，减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
（3）销售成本控制：企业通过精准的市场定位，降低广告宣传成本。
同时，提高销售渠道的效率，降低销售成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去三年内，成本降低了15%，净利润提高了20%，市场占有率提高了5%。
三、案例二：某汽车制造企业成本管理实践1.企业背景某汽车制造企业成立于上世纪90年代，是我国汽车行业的佼佼者。
随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）研发成本控制：企业通过提高研发效率，缩短研发周期，降低研发成本。
同时，加强与供应商的技术合作，共享研发成果，降低研发成本。
（2）生产成本控制：企业采用智能制造技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化供应链管理，降低库存成本。
（3）销售成本控制：企业通过线上线下相结合的销售模式，降低销售成本。
同时，提高售后服务质量，提高客户满意度，降低售后服务成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去五年内，成本降低了10%，净利润提高了15%，市场占有率提高了3%。
四、案例三：某互联网企业成本管理实践1.企业背景某互联网企业成立于本世纪初，是我国互联网行业的领军企业。
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成本控制案例中集集团——银行托管的应收账款自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。
面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。
可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。
很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。
然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。
这就是——应收账款证券化。
2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还能扛多久”的质疑。
但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。
12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。
这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。
由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。
而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。
在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。
在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。
虽经多方努力，成功续发商业票据，但规模降为了5700万美元。
为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收帐款证券化项目协议。
在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。
通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转。
应收帐款证券化的操作流程：截止到2004年6月，中集使用应收账款资产证券化业务累计融资超过10亿美金。
但是截止2004年11月，公司50亿元销售收入里只有2亿多的应收账款，从没有发生过坏帐，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力。
此外，资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量的应收账款直接从优质资产负债表上移开，从而优化公司财务状况。
当时中国银行发行的三年期美元债券成本为LIBOR（伦敦银行同业协会拆借率）+274BPS，财政部发行的三年期美元债券成本为LIBOR+120BPS，中集1998年续发的5700万美元的一年期商业票据的综合成本为LIBOR+91.22BPS。
而2000年以资产证券化方式发行8000万美元三年期综合成本仅为LIBOR+85BPS，节省了成本就是为企业创造利润。
邯钢——项目成本逆向分解钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。
为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。
“倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。
销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。
作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。
经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。
如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。
其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。
当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。
面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。
因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。
面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。
比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。
在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。
分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。
实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。
在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。
由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。
在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。
结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。
协同的正向循环这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。
可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。
采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。
1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的 2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。
冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。
格兰仕——固定资产虚拟扩张规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。
广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。
这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。
1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。
到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。
降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。
此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。