法国迪士尼案例分析

• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
一、文化差异
• 法国人排斥美国文化。法国人具有极强的民族自豪感和优越感 ，他们为本国文化感到骄傲而鄙视美国文化，他们认为欧洲迪 斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此 对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。
二、经济方面
• 公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退。经济的 不景气, 导致欧洲人民的消费观念发生了改变。 使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游 客的数量, 并在相当程度上影响了人们的消费行 为。
• 实施高价定价策略。因为欧洲没有第二个迪斯尼, 公园的垄断地位有利于实施高价位策略。（当顾 客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够 以较低的价格消费同样的商品和服务时,这种策略 就是失败的。）
法国人菲利普.邦圭根成为欧洲迪斯尼乐园的首席执行 官后，他改变了营销手段，采取了“本地化”营销策略考虑 了不同欧洲游客的不同习惯。同时，迪士尼变得宽容了很多 。新的经营方案主题是人们为了享受“真正的”迪斯尼的一 天而来，体验一点美国的感觉。公司的标志把“欧洲”二字 变小了，加上了“乐园”二字，随后又彻底去掉“欧洲”改 名为“巴黎迪斯尼乐园”。乐园的首席执行官说“我们认识 到必须根据游客的文化和旅行习惯来欢迎他们。”21世纪， 迪斯尼公司又实施了扩张计划：对巴黎迪斯尼乐园增加了沃 尔特.迪士尼电影制片厂主题公园，在加利福尼亚冒险公司 建成，开放了迪斯尼东京海洋公园、香港迪斯尼乐园，主题 公园也在上海已经落户。
四、竞争者因素
• 来自本区域内的竞争 迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客人, 却使得他们参 观自己本土公园的热情高涨。投资主体公园的热情相应急 剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商, 纷 纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长。
• 来自美国迪斯尼的竞争 由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 欧洲游客认为去美国旅行 的费用并不十分昂贵。纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有 更大的吸引力，致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园 的竞争对手。
案例：全球营销的文化环境 ——迪斯尼在法国的麻烦
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迪斯尼（Disney）公司在1955年在美国南加州建立全球第一个主题乐园就获
得了极大地成功。之后又分别于1970年和1983年在福罗里达州和日本的东京建立第
二个和第三个迪斯尼乐园，同样造成轰动。1986年，迪斯尼的高层又把注意力转向
了法国巴黎，一是因为巴黎的地理位置优越，交通方便，在人口方面优势更明显：
三、法律因素
• 忽略了法国有关劳动法规。造成欧洲迪斯尼劳动力成本大 大高于美国迪斯尼的劳动力成本
在美国,由于迪斯尼公园的季节性, 管理人员采用星期工 作制及年度工作制来安排员工, 使人员分配和管理具有高 度灵活性, 在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济 原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。迪斯 尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙, 因此也相 应地安排了员工, 但是情况却恰恰相反。他们还发现游客 有高峰期和低峰期, 高峰期的人数是低峰期的十倍。在低 峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的 规定。
• 工作语言的选用。最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一 向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是 下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员 工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。
• 饮食设施的设置。错误认为欧洲人一般不注重早餐; 而且园内 不提供酒类及酒精类饮料。实际上, 大部分欧洲人寻求一顿合 理丰盛的早餐, 园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部 分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认 为是日常生活进餐的必需品, 这项在公园内不准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
• 要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范
规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上, 不 得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持自然的 颜色，不得上色或染色, 化妆有节制, 指甲不许 长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色和花哨的 都不行。导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼 公司提出抗议, 声明法国法律禁止雇主限制个人 和集体自由。
欧洲有3.1亿人居住在离去欧洲迪斯尼只有两个小时飞机路程的范围内，其中1700 万人驱车两小时可抵达。且有法国政府的补贴（政府期待迪斯尼将为法国人民提供 30000各就业机会，故提供了十亿美金作为诱因）。
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当初在规划时，公司就想把在美国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们想在
日本东京既然能那么成功：开园第一天，东京乐园就很成功，几百万日本人游览了
如今，巴黎迪斯尼乐园是欧洲最大的景点，甚至比卢浮 宫和埃菲尔铁塔还受欢迎。
日பைடு நூலகம்的本土化调整
1、主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种 文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大 街”被“世界集市”取代，“迪斯尼城堡神秘之旅” 按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。
2、在食品方面的适应性调整，公园不仅开了一家迎 合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。
的成功在先，迪斯尼进入法国时，认为自己已经有了合适的模式，还会有什么不一 样吗？
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1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理者
大吃一惊，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。而且迪士尼及其顾问
们也没能预见到即将来临的经济衰退，贷款利率极高及一些货币相对于法郎的贬值
，还有1991年的海湾战争给度假旅游来了个急刹车；以及在竞争方面遇到的难题：
世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
结论：
忽视欧洲与美国的文化差异，对经营 策略没有做适应性的本土化调整，是 失败的关键。
准确的市场调研，确立目标市场
跨国企业在进军异域文化地区时，要先对这个市场 的文化背景进行调研，并在掌握东道国政治、经济 、文化、法律等环境信息的基础上，通过对组织文 化优劣势分析以及消费者需求心理调查等，来分析 文化差异。通过对文化间差异的仔细比较，识别当 地市场的文化偏好，以增强企业对市场的应变能力 ，更好地满足消费者的需求。
乐园，从开张之日至今，游客人数一直未见减少，而且大多数都是回头客。在东京 ，一家人到迪士尼乐园玩一次，在饭店住上一夜，轻轻松松就花掉600美元。通过 游玩都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。迪士尼将美国主题公园整个移植到日本 获得了成功，正是因为日本人对迪斯尼的人物非常喜爱。学校组织的社会实践就是 去见米老鼠和它那帮朋友。迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。所以，有了这样
日本本土化原因分析：
• 二次世界大战后，日本文化对美国文化存在崇拜 和认同。很多日本人从心目中对美国文化有一种 推崇感和认同感，而迪斯尼所代表的正是典型的 美国文化
• 日本人崇尚集体主义。崇尚集体活动的文化特征 无形中大大促进了消费
• 日本东京是迪斯尼在亚洲开办的第一家海外机构 ，其异域文化的神秘色彩对日本市场具有强烈的 吸引力和感召力