全面预算管理培训讲义
明确重点管理项目
明确重点项目的管理目标
明确目标项下的控制细项 明确控制过程
将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标
反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P8
角色不同需求不同
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P23
预算的组织
转变观念、强调
责任中心的预算 管理责任与职能
有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、 执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组 织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得 预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。
P9
预算管理的核心价值
没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P10
催生预算的动因1
复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P11
催生预算的动因2
P18
第三部分：
构建全面预算管理体系
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P19
全面预算管理
全方位、全过程、全员
全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P20
全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
金蝶软件（中国）有限公司
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P12
第二部分：
为什么预算难做
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P13
传统预算的常见问题
管理职能缺失
市场变化快 触及各 方利益
工作量
问题预算
复杂
业务部门 不配合
核算不 支撑
成本分解 标准成本
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
预算执行机构：最为核心的预算组
营 销 中 心
品 牌 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
财 务 管 理 中 心
。 。 。
商业
工业
织是预算执行机构，是各级责任中心。
在预算组织设计中，我们特别强调
将责任中心与预算管理责任合二为一， 责任中心经理将预算视为责任中心工 作的一部分，并非额外工作。从而保 障预算运行的有效性以及对业务的支 撑作用。
总部费用中心 成 都 分 公 司
长 沙 分 公 司 武 汉 分 公 司
……
利润中心
中 国
洋 服
晋 江
成本中心
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
西 服 厂
西 裤 一 厂
西 裤 二 厂
P25
预算的组织
预算的分工
预算 组织 预算管理委员会 预算领导 职能部门 直线部门
财务、会计、人力资 采购、营销、生产等 组成 董事会有关成员、总 总经理、财务总监等 级理等高级领导 源等部门 部门 人员 1、提出公司预算总 目标、总方针和预算 编制基本要求； 2、提出预算组织工 作的改进方案； 3、审查、批准公司 重大项目预算、年度 预算； 4、协调公司预算冲 突； 5、审核预算修正方 案； 6、批准决算； 7、批准预算奖惩办 法。 1、设计整体预算制 度； 2、组织预算编制、 分解； 3、向预算委员会提 出预算报告； 4、组织预算实施培 训、教育； 5、监控预算实施过 程； 6、处理或报告预算 差异； 7、提出决算报告和 奖惩方案。 1、财务部是预算管 1、熟悉公司预算方 理机构； 针、方案； 2、会计部负责提供 2、分解部门预算； 预算资料、对预算执 3、组织预算实施； 行进行实时报告； 4、提出预算修正提 3、人资部负责预算 案； 评价和报酬计划； 5、编制分部预算报 4、提供专业性协助、告。 督导； 5、提出预算改进建 议。
P4
第一部分：
为什么要做预算
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P5
预算管理的定位
有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？ 预算是管什么的？
预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标 和年度计划的细化。
我们给预算的定位
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。
责任中心与预算管理责任合二为一
预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不 是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制 约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而 使预算责任变得含混不清。 企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是 责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。
实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任 与管理权利、生成管理信息的作用。
明确目标的工具
公司的发展阶段不同，每年的 管理目标和管理重点也会不同。
落实责任与权利的工具
每一个预算项目都能落实到责 任中心，并对应着权力与考核 指标。
生成管理信息的工具
预算执行过程中蕴含着重要 的管理信息，预算执行的反 馈是生成管理信息的重要基 础。
P2
* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P3
目录
第一部分
为什么要做预算
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到
各阶层、各单位和各成员；
二是将战略转化成可操作的业绩指标。
股东和市场
两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，
一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，
他决定了企业能否达到出资人的要求。
怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值
目标呢？预算体系是一种有效的形式
系统能支持企业预算管
式
选择适合企业的预算方
理的持续发展
系统的使用能为企业带
法。弹性预算、滚动预 算、零基预算
来价值
方法
系统
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P22
权立正确的预算观
预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。
预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
预 算 管 理 责 任
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P26
预算组织示例
预算管理委员会 分管子公司/专业老总
预算管理办公室
主任 财务总监
财务预算组 财务部
业务预算组 战略部
投资预算组
战略部/工程部 /体改部
研发预算组 技术推进部
人力资源组 人力资源部
业务单元责任中心
各单位 子公司 销售部 生产车间 供应部 装备部 研发部 财务部 人力资源部 综合管理部门 投资中心 + 利润中心 + + + + + + + + + 收入中心 成本中心 专业费用中心 一般费用中心
持续 改进
配套管 理提升
稳定 运行
再升华
管理信息
初期 短
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
预算运行时长
P17
长
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
高管层 财务人员 业务经理
分配资源 监控业绩过程 分解落实责任
明确来年目标 发现偏差指导经营
财务指标测算 深入的财务分析
争取资源的依据
管理信息一目了然 透视管理过程
业务衔接紧密 方法简便
适应反复调整测算 数据计算准确
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
资本预算
存货预算
生产预算
期间费用预算 当期 实施
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
《概预算培训讲义》课件
对各项费用进行跟踪管理、定期进行进度款结算、对工程 变更进行控制等。
执行与控制方法
采用全面控制、重点控制和动态控制等方法，根据具体情 况选择合适的控制方法。
05
概预算常见问题与解决方 案
概预算编制不准确
总结词
编制过程不规范、数据来源不准确、 计算方法错误
详细描述
概预算编制过程中，可能由于编制人 员对工程项目的理解不足，导致编制 过程不规范，数据来源不准确，计算 方法错误等问题，从而影响概预算的 准确性。
《概预算培训讲义 》ppt课件
目录
• 概预算概述 • 建筑工程概预算 • 安装工程概预算 • 市政工程概预算 • 概预算常见问题与解决方案
01
概预算概述
定义与概念
定义
概预算是指在工程建设过程中，根据不同的设计阶段和设计文件的要求，对建 设项目所需的全部费用进行预先计算和确定的一系列文件。
概念
概预算是工程建设管理的重要组成部分，它涉及到项目的投资决策、工程设计 、施工组织与实施等各个环节，是控制工程成本、提高投资效益的重要手段。
情况进行编制。
03
编制步骤
收集基础资料、熟悉施工图纸和了解施工现场情况、计算工程量、套用
定额或综合单价、计算各项费用、汇总工程造价等。
建筑工程概预算的审核
审核内容
审核工程量是否准确、审核采用的定额或综合单 价是否正确、审核各项费用是否合理等。
审核方法
全面审核、重点审核、对比审核等。
审核步骤
初审、复审、终审等。
提高工程效益。
优化内容
优化设计方案、调整材料价格、 合理安排施工进度等。
优化方法
采用价值工程分析、敏感性分析 和概率分析等方法进行优化。
第二轮 财管第三章讲义(1)
第三讲预测与预算01预算的分类(★)考点详解预算的分类如表3-1所示。
02固定成本(★★)考点详解(1)含义:其总额在一定时期及一定业务量范围内，不直接受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。
例如:固定资产折旧费用、房屋租金、行政管理人员工资、财产保险费、广告费、职工培训费、办公费、产品研究与开发费用等。
(2)特征:固定成本总额不因业务量的变动而变动，单位固定成本(单位业务量负担的固定成本)与业务量的增减一般呈反向变动。
(3)分类(见表3-2)。
经典例题[例题1.单选题] (2018年)下列各项中，属于约束性固定成本的是( )。
A.按销售收入一定百分比支付的技术转让费B.厂房折旧C.新产品研发费D.广告费[答案] B[解析]约束性固定成本是指管理部门的短期(经营)决策行为不能改变其具体数额的固定成本，例如保险费、房屋租金、管理人员的基本工资、厂房折旧等。
选项A属于酌量性变动成本，选项CD属于酌量性固定成本。
[例题2.单选题]根据成本性态，在一定时期一定业务量范围之内，职工培训费一般属于( )。
A.半固定成本B.半变动成本C.约束性固定成本D.酌量性固定成本[答案] D[解析]酌量性固定成本是指管理部门的短期经营决策行为能改变其数额的固定成本。
例如:广告费、职工培训费、新产品研究开发费用等，所以选项D是答案。
考点详解(1)含义:在特定的业务量范围内，成本总额随业务量的变动而成正比例变动的成本；例如:直接材料、直接人工，按销售量支付的推销员佣金、装运费、包装费，以及按产量计提的固定设备折旧等。
(2)特征:总额与业务量成正比例变动，单位变动成本(单位业务量负担的变动成本)不变。
(3)分类(见表3-3)。
表3-3变动成本的分类经典例题[例题.多选题] 下列关于变动成本的表述中，正确的有( )。
A.在特定业务量范围内，单位变动成本不变B.变动成本总额随业务量成反比例变动C.按照销售收入的一定比例支付的销售佣金属于的酌量性变动成本D.按产量计提的固定设备折旧是变动成本E.如果不生产，酌量性变动成本为0[答案] ACD[解析]变动成本总额随业务量成正比例变动，选项B不正确。
全面预算管理培训讲义共42页文档
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
全面预算管理培训讲义
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢！
பைடு நூலகம்
郭永清老师的预算管理课程
7/
LC
L7
L9
L7
HS
LC
50
+L
LC
OD
EC
27
四、预算管理的规则
2、基于ABB动态预算模式的5项规则
规则一、全面控制规则：以货币计价的一切资源均为预算控制对象 规则二、唯一控制规则：预算为资源投入的唯一渠道
规则三、事前控制规则：投入的资源必须事先审核
I. II. 预算编制与资源投入在时间和空间上的非同一性 一切活动受控于预算
• 预算管理是整个企业的事情—一把手工程
– 公司战略-公司年度规划-部门经营计划-预算
• 谁负责业务，谁花钱；谁花钱，谁编制预算；谁花 钱，谁承担责任 • 分散编制预算，分散执行预算，分散监控预算，分 散分析预算
– 财务会计部门是代表公司进行预算管理，具有 公司的权威性
• 集中编制预算 • 集中监控预算 • 集中分析预算
预算的起点：公司战略
• • • • • 今天的竞技场是什么样的？ 最近的竞争形势如何？ 你的近况如何？ 有哪些潜伏的变量？ 你有什么胜着？
– 企业愿景和核心竞争力是什么？ – 年度经营目标及其基本策略是什么？ – 财务资源及如何配置？
预算的起点：基于资源的企业战略
资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制 如何运用资源比获取资源更重要 赢利能力比融资能力更重要
资本市场结构 契约和治理 会计规定和惯例 税法和财务会计的关系 外部审计 会计问题的法律规定
会计策略
财务报表
管理人员对企业业务 活动的信息优势 会计估计错误 会计选择导致的歪曲 郭永清博士 本讲义仅用于本次课程
会计政策的选择 会计估计的选择 报告形式的选择 财务报告附注披露 内容的选择
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
优质实用课件精选全面预算管理培训讲义
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
全面预算管理培训讲义
全面预算管理培训讲义第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。
改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。
5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。
要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。
全面预算培训
全面预算培训在当今商业环境下，预算管理是任何组织成功运行的关键因素之一。
通过全面预算培训，企业可以有效地规划和管理资金流向，确保财务稳健和业务发展。
本文将探讨全面预算培训的重要性、培训内容和实施效果。
重要性全面预算培训是企业管理团队必不可少的一部分。
它能够帮助领导者和管理者更好地理解和应用预算管理工具，使他们能够做出更明智的财务决策。
预算培训可以提高团队对于财务数据的理解和分析能力，使他们能够更好地掌控预算的编制和执行过程。
培训内容全面预算培训通常包括以下内容：•预算概念: 培训课程通常会介绍预算的基本概念，包括预算的定义、作用和编制过程等。
•预算技巧: 培训会教授预算编制和控制的技巧，如如何建立有效的预算模型、如何进行财务分析等。
•预算工具: 培训还会介绍各种预算管理工具，如财务软件、数据分析工具等，帮助团队更好地管理和分析财务数据。
•案例分析: 培训通常还会通过实际案例分析，让学员能够更好地应用所学知识解决实际问题。
实施效果全面预算培训的实施能够带来以下效果：•财务决策能力提升: 培训可以提高团队对财务数据的理解和分析能力，使他们能够更好地做出明智的财务决策。
•成本控制: 预算培训可以帮助企业更好地控制成本，有效管理资源的利用，提高企业的盈利能力。
•人员激励: 通过培训，员工能够更好地理解企业目标和预算目标的关联性，增强与企业一体感，提高工作效率和积极性。
综上所述，全面预算培训对于企业来说至关重要。
通过培训，团队可以提高财务决策能力，控制成本，激励员工，实现财务和业务的双赢局面。
企业应该重视预算培训，不断提升团队的综合竞争力，提升企业的持续发展能力。
全面预算管理培训讲义(ppt 68页)
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、