最新达能：娴熟的并购技巧
达能集团兼并重组
达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点
• 瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的 “领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这 几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。 如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。 • 不动声色，施以诱惑 达能集团一开始 并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判 的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达 能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不 事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合” 等字样。
达能在中国的兼并与收购
• 在中国，达能更是取得了巨大成功. • 通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品 牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。 • 公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的 10%，2011年占到20%。
达能在华投资路线图（一）
• 1987年，成立广州达能酸奶公司 • 1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司 • 1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权 • 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 • 2000年，达能获得光明乳业5%股权
• 达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪 巨人”的安托万· 里布。 1972年，该公司平板玻璃的 营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。 • 由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制 造业逐渐失去了垄断地位。安托万· 里布审时度势，决定 向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备， 逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒 公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。 1973年，“BSN”购并了热尔维· 达能公司后彻底实现了 大转型。 • BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将 “主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”， 卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收 购食品公司和品牌。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
达能中国：合伙到独资模式的转身
达能中国：合伙到独资模式的转身法国达能集团是世界知名食物企业，集团业务遍及6大洲、100多个国家，市值超过300亿美元。
1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食物市场。
可是，20年过去了，达能的中国妄图和现实的距离终究差那么一千米，活着界市场屡试不爽的并购加法原那么，在中国走到最后老是走不下去，终于下定决心要独立经营。
加法身世达能是靠做加法——并购身世的。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商归并为BSN。
1970年开始，通过并购其要紧客户向食物工业拓展，慢慢成为法国数一数二的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商归并，年销售额达14亿欧元（其中食物、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地域进展食物饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食物集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧之外的市场拓展（要紧方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能治理层确信三大要紧业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额别离占达能集团销售额的56%、28%和16%。
并购狂人一个要市场，一个要技术，此前，外界对合伙公司如此这般的总结，一样适用于达能与娃哈哈。
而关于上世纪90年代的娃哈哈来讲，对资金专门是技术的渴求，那么是其情愿将股权拱手相让的缘故。
各有所需，一拍即合。
1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合伙公司，外方持股51%。
尔后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收成颇丰。
同时，达能借助娃哈哈取得了中国瓶装水市场23%的份额。
达能与娃哈哈的成功合作成为其尔后能够快速复制合伙模式的参照。
自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接操纵了10多个地址知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是企业发展战略中一种常见的方式，通过购买其他企业来扩大规模、提高市场竞争能力、实现资源整合等目的。
在实际运营中，有多种类型的并购模式，下面将介绍四种常见的并购模式及相应的案例。
1.水平并购水平并购是指企业在同一产业链上，通过购买或合并同类型企业的方式实现扩大市场份额、提高规模效益的目标。
这种并购模式可以带来资源整合、技术优势、竞争优势等方面的收益。
案例：联合利华与露露集团的合并。
2024年，英国联合利华集团与中国的食品企业露露集团宣布合并，将在中国饮料市场等领域建立合资企业。
这次并购使得联合利华可以巩固其全球领先地位，并在中国市场获得竞争优势，而露露集团则可通过与联合利华的合作获得先进的技术和全球市场影响力。
2.垂直并购垂直并购是指企业在供应链或产业链上购买或合并上游或下游企业。
通过垂直并购，企业可以实现资源整合、技术优势、市场竞争力提升等目标。
案例：沃尔玛与自身供应链企业的并购。
为了加强对供应链的控制，沃尔玛在过去几年中积极进行垂直整合。
例如，沃尔玛在2024年收购了鸿星尔克（Wandong China），这是沃尔玛在中国最大的供应商之一、通过垂直整合，沃尔玛可以更好地控制供应链，提高效率并减少成本。
3.跨境并购跨境并购是指企业跨越国界进行的并购活动，通过购买或合并境外企业来进入新的市场或获得更多资源。
这种并购模式可以获取跨国市场份额、技术专利等方面的优势。
案例：阿里巴巴与优酷土豆的收购。
2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以90亿美元的价格收购了优酷土豆，这是中国最大的在线视频公司之一、通过这次跨界并购，阿里巴巴可以进军在线视频市场，拓展其业务范围，并在内容产业方面获得竞争优势。
4.国际化收购国际化收购是指企业通过购买或合并外国企业来扩大其国际业务。
这种并购模式可以帮助企业进入新市场、获取跨国营销渠道、技术专长等方面的好处。
案例：安联保险公司与HISCOX公司的收购。
2024年，德国的安联保险公司以15亿美元的价格收购了英国的HISCOX公司的塔灵顿（Talbot）保险公司。
文化：达能在华并购的命门
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
达能并购娃哈哈案例分析
xx年xx月xx日
目 录
• 达能与娃哈哈概述 • 并购事件概述 • 并购动因与交易结构分析 • 并购影响与效果分析 • 并购风险与控制措施
01
达能与娃哈哈概述
公司背景介绍
达能集团
创建于1966年，是全球著名的跨国食品和饮料公司，业务遍 及全球130多个国家和地区。
娃哈哈集团
总结词
合规性、法律诉讼
详细描述
法律风险是指由于不同国家和地区的法律法规的不同 ，以及法律法规的变化，导致并购方遭受损失的风险 。在达能并购娃哈哈案例中，法律风险主要来自于中 国的反垄断法和欧盟的反托拉斯法等法律法规的限制 和约束，以及可能面临的法律诉讼和合规成本。此外 ，法律风险还涉及到知识产权保护、商业秘密保护等 方面。
并购方式
达能以51%的股权入主娃哈哈，以现金方式支付。
并购动因与经过
并购动因
达能希望通过并购进一步开拓中国市场， 并获得娃哈哈的品牌和销售网络。
VS
并购经过
达能在1996年与娃哈哈签订了合作协议 ，共同成立了几家合资公司。2006年， 达能提出要收购娃哈哈51%的股权，遭到 娃哈哈方面的拒绝。之后，达能向法院提 起诉讼，要求撤销娃哈哈集团和娃哈哈商 标的所有权。经过一系列的谈判和协商， 双方最终达成了和解协议。
行业地位与影响
达能在中国的地位
达能在中国市场上拥有众多知名品牌，如“达能”、“碧悠”等，成为消费者喜 爱的产品。
娃哈哈在中国的地位
娃哈哈集团在中国饮料和食品市场上拥有很高的市场份额和影响力，其产品品种 丰富，覆盖面广，成为国内重要的食品生产企业之一。
02
并购事件概述
并购时间方式
并购时间
并购娃哈哈:达能犯下的N个错误
并购娃哈哈：达能犯下的N个错误
罗建幸
【期刊名称】《时代经贸》
【年(卷),期】2007(0)6
【摘要】事件回放:2007年4月,法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价,并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.
【总页数】4页(P62-65)
【关键词】合资公司;公司董事长;国际仲裁;合资企业;年利润;错误;并购;中国企业;要约收购;事件
【作者】罗建幸
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1.外资并购中垄断的认定及民事责任研究以达能并购娃哈哈案件为例 [J], 刘道远;王晓锦
2.达能娃哈哈并购案的品牌经济分析 [J], 马晓云
3.论跨国公司的企业伦理问题——以娃哈哈与达能公司并购为例 [J], 张严
4.中国企业在国际并购中欠缺什么?——娃哈哈与达能之争的启示 [J], 李维安;张耀伟
5.企业的资源控制权:对弈外资并购的筹码——基于达能-娃哈哈的案例研究 [J], 李善民;张媛春
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达能：娴熟的并购技巧
在短短二十几年时间里,版权所有,全国公务员共同的天地!达能成为世界上最大的食品饮料公司,娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比,达能的资历无疑还显得很浅。
这家创立于年的法国公司,原本是一家玻璃专利制造企业。
上世纪年代,受到产业衰退的威胁,达能开始了艰难的转型。
在经过了多次的收购之后,达能逐渐形成了自己的产业模式,并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
在《财富》强的首席执行官中,现年岁的达能集团首席执行官弗兰克·吕布无疑是相当年轻的。
年月由董事会副主席提名,吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。
年月成为达能总裁兼年月,达能在纽约证交所上市。
达能现在集中在三个核心业务上,奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。
在中国,达能已经入股和控股了多家著名本土品牌,包括娃哈哈和乐百氏。
而且,达能还将旗下的众多知名品牌引入中国,包括闲趣（）和甜趣（）饼干。
最近,弗兰克·吕布接受了《环球企业家》杂志社的专访。
：在中国市场,达能已经取得不俗的成绩。
但是从前段来看,似乎主要是依靠并购,这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？
吕布：不论是在中国还是在全球,我们都有两种做法,一种是从零开始的,一种是并购。
并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。
我们非常讲求成为当地市场份额的第一名。
在当地做到第一,就更需要采用当地生产,提供给当地的消费者,所以我们更多会采用并购的做法。
对
中国市场来讲,并购是我们的起点,但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来发展。
：并购中,达能遵循着什么样的原则？
吕布：并购方面的原则,首先是经济上,投资是多少,能带来多少回报,这部分很简单,通过经济分析给我们订出一个标准值就行。
另一方面我们非常关注并购之后能不能继续增长,增长一方面靠我们的投入,另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。
第三点是企业的文化跟我们能不能互相适应,融合在一起。
我们来了之后要开展共同的计划,要共享我们的经验,达能在这方面有非常丰富的历史和经验。
同时,我们也需要非常尊重中国企业的管理层,让他们跟我们的管理层进行合作。
我们要发挥双方的专长,进行创新和交流。
：达能在中国进行了多桩并购,这些被收购的公司之间,版权所有,全国公务员共同的天地!往往存在业务重合。
达能如何看待这种情况？有传闻说,达能有计划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？吕布：我们一开始非常愿意跟娃哈哈合作,它比乐百氏更大。
实际上,乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。
我们对乐百氏进行了很大的改变,但不是说对创始者不满,而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。
我们追求高的渗透率,而不是价格。
本公司关注的是健康的概念。
有了脉动的成功,我们有信心再推出其它的产品,有可能是采用现在的做法换一个名称来适应不同的市场。
“脉动”有可能在墨西哥推出,或者中东地区等等,至于将来的具体细节,现在还不能透露。
：按计划,达能要到××年将中国的业务做到全球的％,年占到％,公司准备如何去进一步开拓市场呢？
吕布：全球性公司有其复杂的一面,为了互相利用专业方面的指示,互相交流,我们采用一个矩阵型的结构,促使人们建立网络来交流他们的经验。
以前人们有一个错误的想法,认为应该由成熟的市场带动发展中的市场,这是错误的。
我们可以看到,面对特殊的市场,每个国家都有他自己的专长,比如为了在印尼开拓市场,我们就请了娃哈哈的宗先生为我们谋划。
我们要的是互动。
我们来到亚洲,还需要适应市场。
我们建立的达能的营养中心就是为了这个。
我们要更加考虑亚洲的文化和形象,根据这些来统筹在亚洲的商业。