案例分析—达娃之争
达能娃哈哈的斗争
达能与娃哈哈合资的终结
组长 刘优 10131153 贺晓娜 10131126 李昭君 10131163 刘欣竹 10131114
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景
公司介绍
讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元、 2006年利润达10.4亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。
在中国的企业声誉
公众舆论情绪
在中国加入世贸组织、不断深化开放程度的今天，国际企业与国 际资本持续进驻的过程是不可阻挡的。 另一方面，随着我国的经济高速成长，民族企业企盼着做大做 强、乃至走向世界的愿望也必然是强烈的。在这样的形势下，以何种 方式取得双赢互利，而非两败俱伤，值得引起我们的思考。
百富勤 2% 浙江娃 哈哈 10%
1998年达能控股 香港百富勤 将其在金加投资有限公司中 的股权出售给达能，达能成 为金加公司唯一的股东，从 而获得娃哈哈合资公司51% 的控股地位。
浙江娃哈哈 10% 杭州娃 哈哈 39%
,0
达能集 团 49%
杭州娃哈哈 39%
达能 51%
同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合资公 司竞争的产品，然而合资合同中对达 能没有限制。达能实际上收购了很多 与娃哈哈有竞争的产品的企业。例 如，乐百氏、正广和，深圳益力，蒙 牛，光明，汇源。 所以，娃哈哈认为这个条款是不 平等的，要修改。要么取消对娃哈哈 的限制条款，要么是增加对达能的限 制条款。 在双方的协商中，达能同意修改 条款，增加对达能的限制条款，而且 把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃 哈哈。娃哈哈并不同意，原因是乐百 氏是亏损的，其他两家的效益也不 好。达能承诺可以把它们半年之内卖 掉，但是汇源、蒙牛、光明，达能不 可能撤出。所以这个条款双方最终是 没有谈定。
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达娃之争
教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症
达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症作者：刘英团来源：《中国质量万里行》2008年第07期中国饮料巨头娃哈哈与世界饮料大鳄达能的合作，曾经是达能内部、中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范。
目前达娃之争再次引起各界瞩目。
由于二者之间有着经济民族主义等元素渗透其中，注定这场商业纠纷比肥皂剧还漫长。
祸起萧墙内随着经济全球化的进程，1996年娃哈哈、法国达能公司、香港百富勤公司共同组建合资公司，持股比例分别为49%、49%和2%。
娃哈哈希望能通过与他们的合作，获得资金、技术、管理上的帮助，使其尽快成长起来。
但是，达娃之争却让人犹如雾里看花。
爱立信集团公司、联合利华公司董事长泰斯库认为，并购是企业的重大战略行为，在策划、调查、并购以及整合的每一个流程都需要审慎。
对于并购来说重要的一点就是赶时间，如果错过了创新的“船”，错过了与合作伙伴平起平坐的时间，就必须找回你所缺失的时间追赶他们，否则就不能够有所作为。
但是，宗庆后始终认为，自己与娃哈哈集团陷入了达能的圈套，而达能亚太区总裁范易谋却否认“恶意圈套说”。
娃哈哈新闻发言人单启宁《11年合作与纠纷的历史真相，娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈》一文为达能归纳了三宗罪：其一、在达娃争夺经营权的争斗中，达能给娃哈哈制定了责任与义务以及给中方套上了苛刻的限制条款；其二、从2000年达能收购了娃哈哈最大的竞争对手乐百氏后，企图通过直接控制乐百氏的发展，从而限制娃哈哈的发展，最终将娃哈哈并入乐百氏的平台；其三、自2001年开始娃哈哈在达能知情、默许的情况下，发展了一批与达能非合资的企业，而达能在乐百氏出现亏损后，要低价并购娃哈哈的这些企业，遭到拒绝后，引发了这场纠纷。
战术之困惑企业并购是重大的投资交易行为，存在着非常多的不确定性，充满了风险，那么此时就需要战略战术来规避跨国并购中的风险。
2007年7月3日，新华社、人民日报、蓬勃社、法新社、路透社等100多家国内外媒体数百名记者，前来参加娃哈哈向达能发起法律反击的新闻发布会。
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
跨文化经营视角解读达娃之争
跨文化经营视角解读达娃之争第一篇：跨文化经营视角解读达娃之争跨文化经营视角解读达娃之争达能与娃哈哈的合资始于1996年3月，结束于2009年5月。
2007年4月3日，达能欲以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司51%股权，遭到娃哈哈集团强烈抵制。
达娃之争自此开始。
2009年9月30日，在中法两国政府的支持下，双方达成和解。
达能同意将其在各家达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
关于达娃之争的分析解读不计其数，本文则选择从跨文化经营视角来重新解读达娃之争。
一、文化理解中法的文化价值差异是达娃之争中所暴露的一个问题。
大部分文化差异是源于价值体系的差别，在不同的价值体系下，人们会在相似环境中做出不同的判断抉择。
Hofstede在对50个国家116000人进行采样研究之后，建立了一个价值维度分析框架，为后者研究组织行为提供了研究的价值基础。
该价值维度分析框架包括四个标准：权利范围、不确定规避、个人主义倾向以及“刚毅化”。
达娃之争中体现到的差异在于个人主义倾向。
个人主义倾向指人们考虑个人、小团体利益与社会广泛利益的程度关系。
在中国，“我们”的概念占主导地位，集体是构成社会工作与生活的基本元素。
相对于个人的成功，集体的一致行动更加受到推崇。
在达娃之争中，因为娃哈哈是中国的民族品牌，所以有着无法逾越的人气和支持率，达能对娃哈哈的收购，在中国公民眼中，就变成了类似强取豪夺的行为，引起国内舆论一致倒向娃哈哈，使得达能失去了民意。
达能作为法国集团，个人倾向偏高，崇尚民主、个人创新以及个人成功。
也就是说，达能在追求企业本身的成功，逐利资本是正常不过的选择。
英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
从“达娃之争”看合资公司风险控之大成张玉成律师制
从“达娃之争”看合资公司风险控制原文载于《中国经营报》，作者是中国经营报记者何勇。
本文以达娃之争为案例，揭示了合资公司的诸多法律风险及防范的问题。
因笔者是娃哈哈集团与宗庆后的代理人之一，本篇文章有采访大成张玉成律师的内容，转载如下：风险之一：商标权之争达能：合资公司才能独家享有商标使用权。
娃哈哈：依据在国家商标局备案的合同，对中方使用商标没有限制。
事件过程：1996年2月，娃哈哈和达能签署了“娃哈哈”《商标转让协议》，但由于当时国家商标局对该项转让申请并没核准，娃哈哈方面认为有理由理解该协议已经终止，而达能方面却要求继续履行商标转让协议，双方以此向杭州仲裁委员会提出关于《商标转让协议》的仲裁。
大成律师事务所高级合伙人、娃哈哈及宗庆后的代理人钱卫清律师及张玉成律师表示，达娃之间的《合资经营合同》与《商标转让协议》都是合法有效的，但在两份合同的履行过程中，和娃哈哈商标转让过户的报批过程中，商标转让被国家商标总局驳回。
尽管商标转让协议仍然是合法有效的，但娃哈哈商标转让存在法律上的履行不能。
本案中商标权纠纷提醒企业对外签约时，要特别注意合同是否有待相关部门或其他第三方批准，充分考虑未能获得批准后的法律后果及其救济方法。
达娃之争中的商标权问题，也给合资公司的商标权的约定及其法律风险敲响了警钟。
首先在商标权出资的风险方面，注册商标可以依法用来出资入股，其出资方式一般包括以商标权本身和以一定年限内的商标许可使用权作为出资。
以商标权本身作为出资的主要是商标转让，但这种投资方式存在的问题是：注册商标转让本身具有一定的不确定性。
因为我国的《公司法》和《外商投资企业法》都确立了分期缴纳出资的制度，允许股东在公司成立后的一段期限内逐步缴足出资。
而且，在实际操作中，商标权也都是在公司成立后才办理转让手续，在这种情况下，公司可能已经成立并运营，但在公司成立后办理缴资的过程中，作为出资的注册商标却可能因为商标局不予核准转让而无法实现出资“到位”。
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第三阶段
达能意图通过合同协议强行收购宗庆后手中的非合资公 司。宗庆后也做出了激烈的回应，2007年6月，宗庆后对娃 哈哈董事会提出辞职申请，意图告诉达能如果想吞并其手 中的非合资公司，那么他将离开娃哈哈另起炉灶。最终通 过政治谈判、司法介入等途径，2009年9月30日，娃哈哈与 达能宣布友好和解，协议包括达能所占51%股份由中方出 资购买，从此终止所有法律纠纷程序。就此达能与娃哈哈 长达十三年的“婚姻”从此画上句号。
达能集团简介
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品 公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年 集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达 能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团 ，并列全球同类行业前六名。
达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，达能集团在全球拥有 超过10万名员工，业务遍及全世界120多个国家和地区。达能旗下拥有多个知名 品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益 力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。
哇哈哈公司控制权争夺事件
1996年，通过与达能、百富勤合资，娃哈哈食品、 娃哈哈美食城公司通过提供厂房、设备，达能、百富勤 提供现金方式，着手组建五家合资企业，最终实现4500 万美元资金引入。生产纯净水、八宝粥等产品，其中娃 哈哈、达能各持49%的股权，百富勤持股2%。在经过亚 洲金融风暴的洗礼之后，百富勤将其持有的2%股权全部 转让给达能公司，达能成为第一股东。在此后的合作过 程中，娃哈哈陆续成立了多家合资企业。
第二阶段
战略层面的控制权争夺战。2000年初，娃哈哈最大的竞争对手乐 百氏被达能收购。而后乐百氏高管集体辞职，拥有乐百氏百分之九十 股权的达能毫无悬念的成为其唯一控制人。此后，达能采取对乐百氏 加大投资，扩张其市场份额，让乐百氏迅速发展壮大。与此同时，达 能几乎停滞对娃哈哈的资金扶持，并采取各种手段抑制娃哈哈的经营 发展，最终意图利用乐百氏将娃哈哈吞并。
第一阶段
在这一阶段，达能与娃哈哈并无较为清晰的控制权分界线。达能虽然取得 娃哈哈百分之五十一的股权，但是宗庆后作为娃哈哈的董事长却占有更强的实 际控制权。达能意识到这一问题后，与创始人宗庆后便展幵了较为激烈的经营 控制权的争夺。在争取公司经营控制权方面，达能采取了向娃哈哈派驻中层职 业经理人、定制较高的利润目标、对中方设定较为苛责的权力义务条款等方式 。宗庆后则利用采取集权式管理模式，针对下设的合资子公司不设副职职位， 将达能入驻的工作人员架空。宗庆后针对达能的生产经营建议采取忽视态度， 例如达能所否定的非常可乐、扩大瓶装水生产线等生产方案，并未影响到宗庆 后的最终经营决策，最后非常可乐在市场上火爆销售。关于企业员工内部关系 处理方面，宗庆后在与达能协议约定中为员工争取了各项福利待遇。这使得宗 庆后赢取了更多的企业内部的支持。在娃哈哈取得巨大的营业利润下，以追求 高额回报为目的的达能对宗庆后的一些做法釆取了默许的态度，但是达能并未 放弃对娃哈哈经营控制权的争夺。
哇哈哈公司控制权争夺事件
然而对于达能，掌握51%股权的达能，对娃哈哈却没有实质的控制 权，控制权始终被宗庆后掌控。双方近30多家合资公司中，管理层全部 由娃哈哈控制，达能未能有效进入。对于达能，更多的时间是以一个股 权的合资者身份出现，控制权牢牢被宗庆后掌控。1999年伊始，宗庆后 决定建立非合资公司，脱离与达能之间的合资关系。自从2000年公司发 展改制之后，非合资公司呈现快速增长，到07年底，非合资公司总数已 达61家，06年一年利润就已经达到10.4亿元。巨额的利润，让达能认识 到了控制权的重要，也正是因为这个原因，致使达能展开了对控制权的 疯狂争夺。06年4月，达能公司为了能够掌控合资公司的控制大权，要 求收购非合资公司的股份。达能作为第一大股东，出价40亿元人民币。 如此一旦达成收购意向，中方将失去对娃哈哈公司的绝对控制权。
哇哈哈集团创始人
宗庆后，1945年10月出生于江苏宿迁，娃哈哈集团公司 董事长兼总经理。 • 2010年9月，“饮料大王”宗庆后以800亿元总资产成为 2010年中国首富； • 2011年福布斯全球富豪排行榜中，宗庆后以59亿资产位列 第169位； • 2012年9月3日，娃哈哈发言人称宗庆后持有娃哈哈超过 80%的股份，再次以216亿美元资产成为中国内地首富； • 2013年福布斯富豪榜，中国内地首富宗庆后排名第86。 24年来，宗庆后以超乎常人的坚持，心无旁聲的扎根于自己的实业帝国。从贷款 14万元、三轮车代销汽水和冰棍幵始，到成为中国内地首富，经过25年的奋斗谱写 了一部传奇的“励志大片”。源自控制权争夺动因分析达能
达能、娃哈哈另一控制权争夺动因在于宗庆后创立的一大批非合资企 业。而合资企业的归属权问题和非合资企业的合法合规性一直与达能存在 意见不一致的情况。从达能与宗庆后签订合作协议方面讲，宗庆后私自建 立非合资公司是有恃协议章程的，所以达能想以亿元价格将这些非合资公 司收入囊下。达能的动机无疑是看到了非合资公司所产生的巨大利润和无 限的发展空间。
案例分析
达娃之争
目录
杭州娃哈哈集团和达能集团简介 控制权争夺事件 事件概述 动因分析
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哇哈哈集团有限公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中 国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于 可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市 建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、 自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总 资产达 121亿元。 公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺 ，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮 料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品 种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一 。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、 利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效 益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
宗庆后方面也做出了积极的应对措施，创始股东努力摆脱对达能 资本的依赖，采取独立发展模式，因此，一大批由娃哈哈内部职工筹 资成立的非合资企业应运而生，这批公司依附娃哈哈现有产业链条经 营生产并且发展迅速。与这些非合资企业成功的运转盈利成为宗庆后 手中非常有利的“王牌”。相比较来说，达能接管后的乐百氏的经营 发展却并不乐观，连续两年的巨额亏损使并购娃哈哈的计划被迫“流 产”。
THANKS
事件概述
达能以30亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司51%的股权，而此前其要价高达500亿元。 一个达能以40亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事，演变成了娃哈哈的反收购故事。 • 达能29宗诉讼无一胜诉 随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜诉、商标也被裁定为娃哈哈所 有、合资公司的股权面临查封。在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控 制在宗庆后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。两年下来，达能最初制定的争战策略，没有 收到成效，反而深陷纠纷的泥潭。实际上，现在法国达能感到几年争战下来，已身心疲惫，集团 内部的“主和派”逐渐占了上风。 • 巨额诉讼费拖垮达能 多年诉讼案中达能花掉了巨额的“公关费”、代理费等。仅08年上半年， 达能的法律诉讼费就高达5.7亿人民币。达能与此同时，久拖不决的争战，已经影响到了达能在 中国市场的新投资布局。 • 范易谋升迁调离 2007年底，一直担任达能亚太区总裁的范易谋得到升迁，范的调离被认为是可 能和解的信号。2008年4月起，双方又一次回到了谈判桌前。 • 斯德哥尔摩仲裁久拖未决 达能原本对斯德哥尔摩仲裁寄予厚望。然而，随着达能在全球各地的 29场诉讼全部败诉，斯德哥尔摩仲裁结果也被一拖再拖、前景显得越来越暗淡。 • 宗庆后的杀手锏 2009年2月，宗庆后放话，如果达能再漫天要价，就解散所有39家合资公司。 一旦39家合资公司解散，商标已判为归娃哈哈所有，达能所剩的仅是合资十多年留下的厂房设备。 更紧迫的是，如果斯德哥尔摩仲裁结果是达能败诉，达能在价格谈判上则更为不利。
控制权争夺动因分析
达能
娃哈哈在宗庆后的管理下，其管理层均由中方人员担任，仅范增谋作 为达能亚太地区总裁出任娃哈哈的副董事长。可见娃哈哈在日常经营管理 中中方更具有决策权。虽然从股权中看达能有占比成为第一大股东，但是， 娃哈哈的财务、经营、生产等决策达能并未有权力插手。 达能在我国扩张方式主要是利用投资控股去取得被投资公司的控股权， 从而实现其母公司在中国食品行业不断扩张并购的战略目标。达能与中国 食品企业合作的主要模式是尽可能快的实现直接控股，而这种模式中无疑 会产生控制权的争夺，达能与被投资企业的博弃也是不可避免的。
哇哈哈公司控制权争夺事件
据外界报道，达能公司之所以提出强行收购非合资公司的真正 原因，在于双方签署的合作合同中存在所谓的“圈套”问题。而这一圈 套，就是在最初签订的合同中规定：娃哈哈可以使用商标以进行其 他产品的生产和销售。但有一个前提条件，那就是必须与达能合资 ，或者就是经过达能方面的同意。 在娃哈哈与达能长达十多年的合作过程中，看似和睦相处的两 个合作方，其实一直都在进行着控制权的博弃，其中主要分为三个 标志性的阶段。
控制权争夺动因分析
①创始股东与外资投资人达能的长远战略目 标的差异
②博弃两方关于资源和竞争力方面存在着差 距
控制权争夺动因分析
达能
达能作为外资投资方，由于其本身作为世界食品企业的领头羊，其战 略决策往往带有浓重的国际思维。总体来看，在中国达能与乐百氏、娃哈 哈、光明等国内食品公司先后合作，都是由达能总公司根据全球市场的经 营战略部署决策安排的。在比较成熟的国际市场中，管理人员做出市场决 策时更喜欢用数据说话，他们会在市场中进行大量的调研和问卷调查等。 达能同样如此，比如通过前期市场调研和数据分析，达能在并购乐百氏后， 向市场推出了清蓝、动动茶、营养酷等饮品，但似乎达能的国际决策模式 在中国出现水土不服，大多数新产品在市场上销量并不乐观，不久后便纷 纷消失匿迹了。达能在参与娃哈哈的经营决策中，同样达能并不看好宗庆 后主张的“非常可乐”和瓶装水生产线。达能与娃哈哈经营理念的差异为 后期的控制权争夺埋下了隐患。