Nike企业管理分析培训讲学

历经峥嵘的”JIST DO IT”
”JIST DO IT”，是美国著名的运动鞋生产商Nike的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生Nike的传奇性故事开始。

第一集Nike的崛起
如果要问是谁造就了Nike的今天，很多人会指向Nike公司创建者和CEO菲利浦·奈特，但最根本的我认为是阿迪达斯的嚣张。

由于阿迪达斯的高价位使很多热爱运动的穷人望而却步，具有商业头脑的奈特抓住了最广大的群体，又随着“慢跑热”的兴起，在商业巨头的眼皮底下跑步进入了运动服饰的市场，开始了传奇的谱写。

一个故事的开始肯定会有一个主旨贯穿全文，而奈特的目标很简单——干掉阿迪达斯。

但是想把拥有市场三分之一的阿迪达斯并非易事，不光要有勇气，还有上帝的青睐。

为了能在运动产品市场站住脚，奈特并没有过度激进的与当时的三巨头正面对决（当然他也没有那个实力），他抓住了当时的社会趋势——运动的普及。

随着运动的大众化，专业领域的产品便显得有些过时，市场要求更富有美感和多元化的产品，所以奈特便从最普通的跑鞋下手，打造出符合大众的跑鞋。

因此确立了Nike的首要一个战略目标——占据美国市场。

树立了目标之后，接下来便要围绕这个目标进行战略分析，了解内外部环境是第一步。

1.外部环境
当时的美国的市场大部分由Adidas，Puma，Tiger三家瓜分，怎样做才能占有一席之地呢？先由最为经典的SWOT分析法对Nike的市场开拓进行分析：
2.内部环境
Nike创建初期，各种制度不完善，资金不足，很容易导致资本的流失，仅仅凭借自己的专利技术想在市场站稳脚是不可能的，必须寻找一个切实的突破口，才能打进市场。

但是这正是Nike早起能迅速崛起的一个动因，由于制度的不健全，菲尔·奈特和鲍尔曼才能控制Nike的全部运营，在企业行为反应较快的情况下能将设想迅速变成现实，这是Nike初期内部环境的一大优势。

3.梦想成真
通过以上简单的定性分析，便可得知，Nike必须马上采取行动，否则很容易失去机会，于是Nike通过将新技术运用到跑鞋，并将其在大众市场推广，迅速打开市场。

Nike1976年的销售额猛增到1400万美元。

这便成为了Nike进行下一步的资本。

到了1979年，Nike通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。

第二集开拓市场
“我们本能地就能判断出，什么事是Nike公司要做的，什么事是Nike公司不做的。

”这是Nike营销人员的语录。

在开拓市场的初期，必须要做的是建立一种符合企业性格的企业文化，这样才能忽悠员工为其老板卖命。

Nike的文化就是“反传统”（顺应传统式阿迪的宗旨），以思维的碰撞为产品灵感的源泉，这对X 一代的消费群体是非常有吸引力的，并赋予Nike一种充满挑战正统、进取活力的形象。

但是光有企业文化的熏陶是不够的，必须有切实可行的营销方案才能支撑起
整个战略计划。

将竞争优势转换为盈利能力便成为了Nike现在要做的。

图1 竞争优势的基础
从最初开始，Nike就将自己的营销战略定位于让运动员做产品的代言人，Nike发现了所谓的“影响金字塔”，它认为一小部分超级体育明星的偏好和行为会影响人们对产品和品牌的选择。

因此对Nike而言，在广告中使用专业的运动员是高效的和有影响力的。

乔丹青年时期被Nike发觉（当然这是一次冒险），使Nike成为美国运动产品的真正品牌，乔丹使Nike在消费者心中树立了几乎无可动摇的形象。

但乔丹代言的成功不是一劳永逸的，因为时代在前进，当年的主流已经慢慢成为稳重的社会的中流砥柱，运动式的服饰不能满足原有的消费群体（Swoosh 是股价的下降就是个很好的例子），必须开发新的消费者，对于Y一代而言，多元化的信息时代是他们所主要关注的。

因此，Nike 更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，扩大资金达2亿美元的户外运动品部门，旅游鞋及外表粗皱的鞋类便成为热门的产品。

同时，处于企业周期中“发展期”的Nike不忘随时调整营销模式，大规模的开展广告营销，在1988年公司口号“Just Do It”发布时，共有12个电视版本的2000万的广告炫目的循环播出，使得新的一代迷上了运动，去追求他们的梦
想。

这些广告中调整以前明星运动员代言的Nike模式，加入了普通人的运动生活的主题，使产品更加平民化。

而进入成熟期的Nike的目标已经不仅仅在美国国内，它需要更大的市场来达到规模效应，因此必须海外开拓，第一站就是Adidas和Puma的领土——欧洲。

但是由于文化的差异，Nike发现美国式的广告在欧亚大陆显得过于张扬，并且在欧洲的主流运动式足球，与美国的篮球、棒球及橄榄球有些摩擦，因此必须找出合适的符合欧洲风格的营销模式，其中最重要的就是广告。

欧洲市场的进入使Nike侵入了Adidas的领土，真正的较量开始在这两大巨头之间展开。

但德国战车是不容易击败的，首先进行的比拼就是广告大战。

Nike广告方案的提出也童谣遵循5M的模式
任务（mission）：广告的目标是什么？
资金（money）：要花多少钱？
信息（message）：要传送什么信息？
媒体（media）：使用什么媒体？
衡量（measurement）：如何评价结果？
图2 5M的模式
毫无疑问，Nike的任务就是在欧洲打开市场，而要向广大欧洲消费者宣传的
就是“Nike的反传统文化”但一直都缺少机会。

1994就是一个机会，Nike赞助的巴西队捧得的大力神杯见证了Nike在欧洲的完美进军。

为加深欧洲人对Nike这个商标的印象，Nike的广告费与推广费高达8000万美元，这使运动鞋从运动员的脚上转移到了普通人的脚上。

直到2003年，Nike的海外收入终于超过了美国本土，达到了100亿。

欧洲战场的胜利是不能完成生产全球化的宏伟目标的，最大的劳动力市场与销售市场在亚洲，主要是东亚。

日本作为世界第二强国，代表着亚洲的市场主体，因此日本被选为Nike进军亚洲的首战。

由于亚洲与美国较之欧洲与美国的文化差异更为巨大（语言不通），使得市场的开拓更为困难，如何传播Nike文化也就显得问题多多。

Nike遵循的是企业文化的品牌扩展，保持Nike的美国气息，这会使思想更为保守的中国日本等国家是产生反感与否目前还未有定论，但在中国的市场开拓无疑是Nike全球战略的重要一步。

第三集指点江山
当Nike侵入了欧洲市场的同时，企业达到了一定的规模，企业结构问题便慢慢产生。

由于供货模式和物流与零售商产生的摩擦，Nike的“期货”供货模式的确为自己转移了风险，但是随着市场的扩大，越来越多的零售商无法正确估计市场，也就“无法赚到该赚的钱”。

并且由于Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，使成本大幅下降，虽然堪称是“业界革命性的创举”，但在美国国内Nike不断遭到一些民间团体的抗议，逼迫Nike其提高海外制鞋工人的工资。

从21世纪初在东南亚和中国，Nike不断显现出来血汗工厂问题。

第三方机构在2003年和2004年对Nike的上百家工厂进行调查，发现工厂有1/4以上存在身体和口头虐待工人现象，约有25％至50％的工厂禁止工人在工作时间喝水和上厕所，还有25％至50％的工厂甚至不给工人休息日。

报告还说，有一半以上的工人每周工作超过60小时；而在将近1/4的工厂中，工人拒绝加班会受惩罚，加班工资也低于法定的最低工资标准。

刚从Nike北京分公司离职的赵先生告诉记者，在现实中，Nike在自己公司内部实行高压政策，严格监视员工的言行，除了公关总监，任何人不得接受采访。

Nike实行低工资制度，压榨员工的血汗（很多职位的工作，
薪水只有3000―4000元）。

Nike还没有节假日和加班的补偿制度。

现在很多的商科教材均以此作为商业道德教育的反面典型进行批评。

Nike还被指与员工签订不对等合同。

以“竞业限制条款”为例。

条款里面规定了被Nike列为竞争企业的60家左右的公司（其中不只是体育品牌公司，甚至还包括Gap、Tommy、Hilfiger、百事可乐这样的体育赛事推广机构和消费品品牌）。

Nike的竞业限制，把行业内的国内外企业一网打尽，一个不剩。

对员工实行竞业限制，但Nike却不停地从行业内部其他企业挖优秀人才进来。

体现了他们对人对己的双重标准和价值观的沦丧。

这些负面影响不停的在威胁着Nike的地位。

Nike的任务使命是什么，恐怕没有谁能说清，但能说清的是不论Nike将来能否实现它的企业远景，很大取决与社会价值的实现。

在此我就其中一个比较关注的产品定价问题与发展中国家工人工资薪酬问题做出符合社会价值观的评析。

由于发达国家与发展中国家的收入不再同一基础水平上，所以导致Nike在美国的平民化服饰无法在亚洲国家拥有竞争力，对Nike（其实对所有外企都是一样）全球统一定价的战略是一大危害，再加之Nike在发展中国家的利润过大，导致这些国家的生产群体和消费群体产生抵触心理，不利于产品推广。

Nike作为一个世界品牌，应该做的是关注企业的社会责任，而不是牟取暴力，根据彼得·德鲁克的管理理论，一个企业只有将社会责任放在肩上，这个企业才能会有长远发展。

我相信在未来的经营中这位胜利女神能做的更好。