组织管理系统演变规律(杨少杰)
杨少杰：新组织变革的基本步骤
杨少杰：新组织变革的基本步骤在这几年的咨询实践中，我们发现中国企业的新组织变革可以划分为四个阶段，每个阶段都有各自的特点、各自的使命，最终使传统企业转变为一个新组织，新组织什么样，看看西方先进企业就能知道，都是一种客户价值形态，这四个阶段越来越清晰地呈现在眼前。
新组织变革的四个阶段第一阶段：建立基本框架当市场发生巨变后，中国企业纷纷寻找新的发展道路，这时候充满着困惑与迷茫，甚至还有一些担心，因此在各个方向上不停的进行尝试，让人感到惋惜的是很多尝试都是无效的，不仅产生了大量消耗，更重要的是浪费了宝贵时间，因为没有找到正确的方向与路径，这个阶段应该建立新组织的基本框架，把新组织的轮廓描绘出来，让所有变革活动在框架中开展，这样会更有效，否则组织变革将不断反复，导致原地踏步，时间越久后面的变革动力越弱，甚至于还会丧失变革能力。
这一阶段的主要内容是构建“三引擎模型”，在组织结构、管理方式、管理基础上为组织变革打开了一条通路。
很多企业在第一阶段阶段即受到了极大的阻力，因为新组织运行逻辑与传统企业截然不同，管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍，只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利建立一个新组织框架，大部分企业将在这个阶段不断试错，试图找到一条捷径。
第二阶段：贯彻战略意图一旦基本框架建立之后，就会面临着战略意图如何在新组织中贯彻的问题，如何让市场变化、组织发展与人才成长形成有机联动，显然仅仅有框架难以实现这一目标，组织内部还存在着一些障碍与壁垒，主要体现在两方面，一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，此时需要从前至后进行“贯通”，二是管理职能与业务单元之间的协同障碍，此时需要从上至下进行“贯穿”；横向“贯通”与纵向“贯穿”集成在一起就是“贯彻”，这是驾驭新组织的必然要求。
在这一阶段主要变革内容是一体化战略管理系统建设，我们把“贯通”称为横向一体化战略管理，把“贯穿”称为纵向一体化战略管理，两者的目标都是使战略意图能够在新组织中顺利贯彻下去，让市场、组织、人才形成一体化的系统。
组织形态管理知识体系(杨少杰)
7、人才结构演变规律
8、客户结构演 变规律
9、产品结构演 变规律
10、文化结构 的演变规律
“瓶颈” “转型” “危机”
国企改革
传统企业转型
互联时代竞争战略 术
术
矩阵组织结构
三引擎模型
项目管理机制
二元管理基础
转型教练
企业形态与管 理模式全景诊 断与分析 转型三引擎设计 企业形态进化 案例 三引擎模型案例
器
案例库
器
案例库 组织结构案例
势
管理者
组织形态管理知识体系 内容 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 组织形态与组织形态管理 传统企业管理方法论（从动态到静态） 组织形态管理方法论（从静态到动态） 从人性角度揭示组织发展与变革规律 组织形态管理五层次——道、法、术、器、势 组织形态管理三大定律 组织形态管理四种属性 组织形态管理四组关系 解读西方管理思想发展 工业时代发展规律 市场生态发展两种方式 市场生态发展四个阶段（从工业1.0到4.0） 互联网时代的市场特征 工业4.0时代的特点 工业时代企业是如何进化？ 四种典型组织形态之股东价值形态 四种典型组织形态之精英价值形态 四种典型组织形态之客户价值形态 四种典型组织形态之利益相关者价值形态 何谓人性？ 复杂性、独特性、价值性三性合一 一只“无形之手”——价值需求结构的变化 一只“无形之手”——价值创造链条的统一 变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节 问题：谁在为企业创造主要价值？ 企业形态DNA——价值创造能力结构 价值创造能力结构演变规律 资本收益力与独特资源相结合 精英领导力与职能分工相结合 客户需求力与团队创新力相结合 企业人格力与独特价值相结合
杨少杰：职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘文∣杨少杰 职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三者之间看似风马牛不相及，其实存在着 必然联系。
很多企业朋友向我咨询组织变革时，经常拿一些新结构图来说明，其 实在这种情况下，很难表达个人意见，因为在我看来，组织结构变革远非纸上谈 兵，涉及到整个管理系统的改变，属于牵一发而动全身，需要提示的内容太多， 反而不知从何说起。
如今新商业时代到来，传统企业普遍进入转型期，很多职能型结构开始向矩阵型 结构、流程型结构转变，仔细观察就会发现，也仅仅是披了一层外衣而已，依然 是在职能型结构下打转，原因在于如果不改变管理模式的话，组织结构变革无异 于拆东墙补西墙，很多企业几乎年年都要调整组织结构也说明了这点。
职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需 要首先企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
企业形态进化规律如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程， 就会发现有三种典型组织 结构形式。
传统企业一般采取职能型结构，这是一种纵向管理线条，案例不胜枚 举；而新组织则将采取流程型结构，这是一种横向管理线条，很多西方优秀企业 已经基本流程化运行； 传统企业迈向新组织， 即从职能型结构转变为流程型结构， 然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取矩阵型结 构，把以纵向管理线条转变为横向管理线条。
质量管理的进化规律(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略质量管理的进化规律难道质量管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，质量管理自然也会进化，只不过进化的是质量管理形式，质量管理的核心思想并没有改变。
理解质量管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。
企业形态的进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
企业形态不断发生变化，必然导致管理模式的改变，用10S企业形态分析模型可以清晰的发现这种变化规律，这是组织形态管理理论中用来分析、构建新组织管理模式重要工具，产品结构的演变规律则是本文需要说明的内容。
10S企业形态分析模型产品结构的进化规律产品结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态进化时，产品结构必然发生演变。
产品结构是指一种产品组合，而不是单一产品，只不过在不同的企业形态中，其产品结构的特征不同，产品结构的变化与企业形态的进化规律具有一致性。
与客户结构的分散度、变化度相对应，我也从两方面描述价值创造的特征，一是产品的品种，二是产品的更新换代速度，产品结构的变化与客户结构的变化规律相同，价值需求越集中，产品种类越少，产品更新换代越慢，相反的是价值需求越分散，产品种类越多，产品更新换代越快。
《人才管理进化规律》课纲(杨少杰)
——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分 人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分 基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分 基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分 基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
我的《进化》第三部曲——《人力资源管理演变：揭示企业发展与变革基本规律》(杨少杰)
人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》终于出版，这本书是《进化》三部曲的最后一部，主要从人力资源管理功能角度阐述新组织管理系统基本特点，以及如何从传统人力资源管理顺利实现转变。
其他管理功能，如财务管理，也是以同样的逻辑进行演变，因此本书更希望揭示出组织管理系统发展与变化的基本规律。
进入新商业时代，几乎所有企业都能感受到传统的人力资源管理功能效用降低，必须进行转型升级，否则根本无法支撑组织持续发展，这时传统功能并不是被抛弃，而是成为一种基础条件，新的人力资源管理将在这些基础功能上进行集成，从而体现更强大的效果。
掌握人力资源管理演变规律，有助于推进中国企业现阶段的转型进程。
目录第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章人力资源管理的基本使命第一节企业、人与管理的逻辑关系第二节人力资源管理基本使命第三节企业发展制胜之道第四节人力资源价值链管理第三章人力资源管理的演变规律第一节人力资源管理的演变规律第二节 1.0时代最佳人力资源管理——人事管理第三节 2.0时代最佳人力资源管理——专业管理第四节 3.0时代最佳人力资源管理——战略管理第五节 4.0时代最佳人力资源管理——价值管理第六节四种最佳人力资源管理比较第四章传统人力资源管理系统第一节传统人力资源管理特点第二节建立职位管理基础之上第三节划分六个专业功能模块第四节与传统管理模式相匹配第五节职业经理人制度最重要第六节传统人力资源管理缺陷第五章新组织人力资源管理系统第一节新组织人力资源管理特点第二节体现战略管理的基本属性第三节建立在角色管理基础之上第四节与新组织管理模式相匹配第五节提升团队的价值创造能力第六节进入人力资源自管理时代第六章人力资源管理转型与升级第一节“四角色模型”与“HR三支柱模型”第二节“HR三支柱模型”如何创造价值第三节“HR三支柱模型”是一次流程革命第四节“HR三支柱模型”在中国实践现状第五节“HR三支柱模型”如何发挥作用？第六节人力资源数字化转型误区第七章人才管理体系变革第一节人才管理的演变规律第二节传统人才管理逻辑与利弊第三节让人才尽快取得成功第四节重塑企业人才价值观第五节内部人才市场建设第六节人才转型是最后一战第八章绩效管理体系变革第一节绩效管理的演变规律第二节传统绩效管理逻辑与利弊第三节绩效循环对中国企业的误导第四节新战略路径下的绩效管理第五节项目管理也是绩效管理第六节 OKR第一次把“创新”写进制度第九章薪酬管理体系变革第一节薪酬管理的演变规律第二节传统薪酬管理逻辑与利弊第三节角色薪酬是一套解决方案第四节宽带薪酬推动骨干崛起第五节薪酬管理的变革趋势第六节多层次股权激励系统附录一：组织形态管理知识系统研究成果附件二：参考文献后记：变革需要科学而不是经验与感悟。
《敏捷型组织设计》课程大纲(杨少杰)
敏捷型组织设计主讲老师：杨少杰新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。
“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。
当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。
在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。
敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？需要构建哪些机制？都将在课程中一一与大家分享。
【课程对象】企业变革者与执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解四种最佳组织形态特点2.理解四种最佳组织结构特点3.掌握敏捷型组织最基本条件与特征4.掌握敏捷型组织设计方法与关键步骤5.掌握敏捷型组织管理制度设计方法【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代？3.新商业时代市场特征4.企业形态进化规律5.中国企业转变也“转形”二、组织结构演变规律1.研讨：一个企业转型的关键问题2.企业组织结构演变规律3. 1.0时代最佳组织结构——直线型结构4. 2.0时代最佳组织结构——职能型结构5. 3.0时代最佳组织结构——流程型结构6. 4.0时代最佳组织结构——网络型结构7.敏捷型组织结构什么样？三、传统企业与职能型结构特征1.传统企业管理模式特点——“三支柱模型”2.职能型结构的历史价值3.传统企业与职位等级管理4.传统企业与产品管理机制5.传统企业的“硬伤”与“大企业病”四、敏捷型组织基本特征1.管理模式演变规律2.敏捷型组织的“三引擎模型”3.管理方式的演变规律4.敏捷型组织管理方式——集成化、系统化管理5.敏捷型组织运行原理：覆盖全流程、独立运行6.敏捷型组织五大特征：差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向7.敏捷型组织管理机构——流程管理委员会、客户管理委员会8.管理基础演变规律9.敏捷型组织的管理基础——角色管理五、敏捷型组织设计方法1.敏捷型组织设计方法论2.原则一：业务系统重新整合3.原则二：职能系统转型升级4.敏捷型组织的人才管理机制5.敏捷型组织的绩效管理机制6.敏捷型组织的薪酬管理机制7.敏捷型组织的合伙人机制8.敏捷型组织的股权激励机制六、敏捷型组织案例分享1.腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”2.阿里的“大中台、小前台”3.华为的“铁三角”4.海尔的“人单合一”5.稻盛和夫的“阿米巴经营”6.海盗的“双核流程型结构”7.美军的流程型结构8.合弄制的“圈子”9.某生产制造型企业组织结构变革10.某投资公司组织结构变革。
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组织管理系统的演变规律
组织管理系统演变规律是2020年的一项重要的研究成果，建立在组织形态管理理论基础至上，对不同组织形态下的管理系统特征进行了描述活动，能够有效的指导企业发展与变革过程中管理系统如何建设。
在工业时代，随着组织形态的不断进化，管理系统出现了规律性的变化，这些变化大可以分为四个阶段——事务管理、专业管理、战略管理、价值管理，分别与股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态一一对应，是工业时代的四个最佳管理系统。
股东价值形态的管理系统特点是事务管理，此时分工并不明显，大多数功能都混合在一起，整个管理系统主要服务于生产活动的正常运行，尽可能销售更多的产品，尽快让产品占领市场，因此多为事务性的内容，工作通常是以结果为导向，用结果来证明这些工作干得如何。
精英价值形态的管理系统特点是专业管理，开始出现了分工，各项功能随着企业规模的不断扩张，以独立部门的形式体现，功能部门内部又有分工，以不同职位的形式体现，这些功能部门
开始建立专业管理体系，如人力资源管理体系，财务管理体系，风险管理体系，营销管理体系等等，工作通常是以业绩为导向，重结果、轻过程，反映出专业水平的状态。
客户价值形态的管理系统特点是战略管理，体现出全局性、长远性、不确定性等战略属性，分工转变为集成，功能部门开始解体，以不同的功能团队形式相互集成，形成一个跨功能、相对完整的系统，该功能系统从战略设想到战略实现全覆盖，如变革创新、人才成长、价值增长等。
战略管理的属性导致企业从静态组织转变为动态组织，工作通常是以客户为导向，重过程、轻结果，有利于管理活动的创新。
利益相关者价值形态的管理系统特点是价值管理，离今天的状态尚远不再赘述。
所以称之为演变，是指人力资源管理功能实现了从低级向高级转变，低级并非消失，而是被高级兼容。
从人力资源管理演变就可以看到这一规律，股东价值形态是人事管理，工作内容和其他管理功能混合在一起，都是事务性工作，服务于生产活动；到了精英价值形态则是专业管理，人力资源管理体系开始建立，形成了六项基本模块，除了人力资源规划之外，其余几项均为人力资源管理功能的细分，这也是绝大多数中国企业人力资源管理的现状。
企业进入转型期后，人力资源管理变革从专业管理阶段向战略管理阶段演变，分工逐渐转变为集成，人力资源管理功能开始与其他功能进行集成，出现
了三种角色——SSC、BP、COE，构成了“HR三支柱模型”。
原来的人力资源管理功能被SSC承载，为了便于集成出现了BP，出于战略管理的需要出现了COE，从时间发展角度来看，SSC、BP、COE依次出现，这是转型阶段特有的产物，支撑人力资源管理功能向战略管理转变。
随着企业变革的持续深入，“HR 三支柱模型”将会解体，在公司层面只有COE，全面进入战略管理阶段，关于人力资源管理的演变过程以后将有专门的著作说明。
进入到战略管理阶段，人事管理、专业管理并非消失，而是被兼容，如同高版本的系统兼容低版本的系统一样，因此把这一过程也称之为升级。
在我以前的文章中提出，人力资源管理部门仅仅是精英价值形态中功能分工的产物，随着企业形态不断进化，这一部门将会解体，但人力资源管理的功能将会留下，这些功能不一定由人力资源工作者继续承载。
从今天的企业变革活动中不难看出，系统集成的脚步正在加速，所有专业人员都将成为一个集成型人才，为战略管理阶段的到来做准备。