周三多《管理学原理》(第2版)笔记和课后习题详解【南大版】-经营计划(圣才出品)
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(总论 综合案例)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第一篇总论综合案例案例一：2004年中国10大企业社会责任1．企业忽视社会责任将造成什么样的危害？答：企业忽视社会责任将造成如下危害：（1）影响企业声誉和企业形象，降低顾客忠诚度，最终影响企业的经济效益。
（2）浪费自然资源，影响生态环境，破坏生态平衡。
（3）影响人民生活质量，给社会造成不必要的损失。
（4）危害人民群众生命、财产安全，引起恐慌，影响社会稳定。
（5）给企业带来相应的法律惩罚。
2．企业应该怎样去重视并承担社会责任？答：学会重视并承担必要的社会责任是企业实现自我成长、发展、壮大、持续经营的必修课。
实现对社会责任的重视与承担，可以从以下几个方面做出努力：（1）重视企业社会责任的重要性公司全体成员从领导者、管理者到员工都应了解并认识到企业社会责任的重要性：①企业参与社会责任有利于环境的保护与资源的节约，由其是对可再生资源的节约，它是社会实现可持续发展的必经之路，也是企业节约成本，扩大经济利益的重要方法；②企业社会责任的实现有利于企业建立良好的公共关系，与社区、政府、消费者更加融洽的公共关系可以为企业的发展营造良好的社会空间环境；③社会企业责任已经成为现代社会企业发展的一项必要责任。
（2）完善企业的运作环境①规范企业运作流程，严格实行相关的产品安检制度，遵守行业操作规范。
②坚持质量控制制度，积极主动配合相关部门的质量抽查与安全检查行动，把消费者的消费安全放到质量控制管理工作的首位。
③完善企业生产环境，为员工的人生安全提供必要的保障，将员工的作业环境危险系数控制在一定的范围之内。
（3）积极参与社会公益事业和环保事业积极主动额投身社会公益事业和环保事业，既可以为企业持续经营创造良好的自然环境，同时也是优化企业社会环境的有效路径。
企业应多参与支援社区教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。
（4）建立“权责一致”的考核制度企业责任管理规范化，是企业未来履行社会责任的一种有效方法。
管理学__周三多_第二版_课后习题答案
周三多第二版课后习题答案：第一章管理活动与管理理论1．什么是管理？如何理解管理的具体含义？管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：(1)管珲的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理；(2)管理的本质是合理分配和协调的过程，而不是其他；(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
在这些资源中，人员是最重要的。
任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。
所以管理要以人为中心；(4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们的相互关系是怎样的？管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色？亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
周三多《管理学原理》第2版课后习题(管理理论的历史演变)【圣才出品】
周三多《管理学原理》第2版课后习题第二章管理理论的历史演变1．中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示？答：中国古代的顺道思想对现代企业的经营启示是：（1）中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”指客观规律。
“顺道”是指管理要顺应客观规律。
（2）老子认为，“道法自然”，天有天道，人有人道，自然界和人类社会的运行都有其固有的规律。
对自然界来说，“天不变其常，地不易其则”（《管理·形势》），其运行规律不以人的意志为转移而客观存在着。
社会也这样，生产、市场、人事、农村和城市的治理，都有轨可循，“不通于轨数而欲为国，不可”（《管理·山国轨》）。
（3）人们要取得事业成功，必须顺轨而行，不能逆道而上。
因为道是客观存在的，不可能因人而私，“万物之于人也，无私近也，无私远也”（《管理·形势》），只能“因之”，不能抗拒。
顺乎它，它必“助之”，你的事业就会“有其功”，“虽小必大”；逆了它，它对你也必“违之”，你必“怀其凶”，“虽成必败”。
（4）根据这种思想，管理者必须：①辩道，辨识客观规律；②顺道，根据客观规律的要求来组织管理活动。
2．请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
答：（1）斯密认为：劳动是国民财富的源泉。
一国财富的多寡取决于两个因素：一是该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；二是这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。
①财富的增加可以提高人民的幸福程度，而提高劳动者技巧的熟练程度，从而提高劳动生产率，则是增加一国物质财富的重要途径。
②劳动分工有助于这个目标的实现。
原因有三个：a．劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；b．分工节省了通常由一种工作转到其他工作所损失的时间；c．分工使劳动简化，使工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备，而新机械的发明和利用，又使得劳动进一步简化和减少，从而使一个人能够完成许多人的工作。
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(组织 综合案例)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第三篇组织综合案例案例一：万维公司的组织结构变革1．分析事业部制组织结构的优缺点。
答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。
事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（1）事业部制组织结构的主要优点①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况并迅速做出反应。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。
③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以他能经受组织高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。
④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。
⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
⑥各事业部之间可以有比较、有竞争。
由此而增强组织活力，促进组织发展。
⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
（2）事业部制组织结构的主要缺点①各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高；②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。
周三多《管理学原理》第2版课后习题(人员配备)【圣才出品】
周三多《管理学原理》第2版课后习题第八章人员配备1．人员配备满足组织和个人的哪些需要？答：人员配备是为每个岗位配备适当的人，即首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此，要考虑组织成员个人的特点、爱好和需要。
（1）从组织需要的角度去考察①通过人员配备使组织系统得以开动运转。
设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。
这是人员配备的基本任务。
②为组织发展准备干部力量。
组织的目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。
所以，在为组织目前的机构配备人员时，还要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。
③维持成员对组织的忠诚。
通过人员配备，来稳住人心、留住人才，维持成员对组织的忠诚。
人员不稳定，职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积年的培训费用付之流水，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。
因此，要通过人员配备，来稳住人心、留住人才，维持成员对组织的忠诚。
（2）从个人需要的角度去考察①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。
工作的需求与自身的能力是否相符，工作的目标是否富有挑战性。
这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。
②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
2．人员配备包括哪些工作内容？从事这些工作需要遵循哪些原则？答：（1）人员配备包括以下工作内容：①确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。
职务类型提出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。
②选配人员职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。
为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。
管理学原理（第二版）周三多课后习题及答案
管理学原理（第二版）周三多课后习题及答案第一章1.何谓组织？组织要素包括哪些内容？P52.为什么要对人类有组织的集体活动进行管理？P63.何谓管理？管理的基本特征是什么？P124.管理工作包括哪些基本内容？为什么？p125.为什么说满足社会需要与获取利润间是现代企业的基本任务？6.何谓适度原则？为什么要进行适度管理？p187.人造系统、开发系统、动态系统有哪些基本特征？19管理者可从系统论观点中得到哪些启迪？21第二章中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示？24-25请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
29泰罗科学管理原理的主要内容是什么？对现代企业管理有何启示？30在法约尔的理论中，经营和管理有何区别？35为什么孔茨等人认为法约尔是现代管理理论的真正创始人？40韦伯为什么认为科层组织是理想的组织体系？40为什么梅奥认为新的领导力在于提高职工满足度的能力？47在巴纳德的社会系统论中，协作系统是由哪些基本要素构成？50西蒙的决策理论有何特点？52-53有人说，管理是既是科学，也是艺术，你是如何认识这个问题的？5720世纪80年代的劳动力资源有何特点？这些特点给人力资源管理带来了何种变化？57现代管理实践中出现分权化倾向的原因是什么？这种倾向具体表现在哪些方面？62第三章环境研究与企业决策有何联系？71、73外部环境是由众多无法控制的因素构成的，其变化规律企业无法预知，对这些变化企业也只能消极、被动地适应。
你对这种观点有何评价？72行业竞争结构收到那些力量的影响？这些力量有何特点？为什么不仅要分析同类产品厂家的竞争实力，还要分析替代产品生产者的经营能力？如何判断企业的竞争实力？企业资源研究包括哪些内容？75何谓环境调查？如何设计合理的调查问卷？全面调查与抽样调查、随机抽样与非随机抽样、分层随机抽样与分群随机抽样有何区别？定性预测方法难以给出详细、精确的预测结果，但为什么许多企业在竞争市场预测中仍十分重视这类方法的运用？简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？第四章何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？战略决策与战术决策有何区别？103-104组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？决策过程包括那几个阶段的工作？104-107组织决策要受到哪些因素的影响？何谓经营单位组合分析法？如何利用组合分析帮助企业进行经营决策？108何谓政策指导矩阵？这种决策分析方法有何特点？109确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？111-117盈亏平衡分析的基本原理是什么111何谓乐观原则？何谓悲观原则？何谓折中原则？117-118根据美国学者林布隆或西蒙的观点，理性决策者应具备哪些条件？120决策者的理性限制表现在哪些方面？121如何克服决策者的理性限制？122第六章试分析计划与决策的相互关系。
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(全球化管理)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第三章全球化管理3.1课后习题详解1．什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？答：（1）约翰·费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。
一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
跨国界的经营活动主要包括以下几种方式：商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。
（2）国际化经营的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判断。
从历史的发展来看，国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。
这一过程大致可以分为三个比较典型的阶段。
①初始发展阶段。
这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要被当作各发达国家的企业保卫各自海外市场的防卫手段。
②高速发展阶段。
这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80年代。
这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段，虽然发达国家企业在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力最。
③全球竞争阶段。
20世纪80年代，尤其是90年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术的革命和各国市场的日趋开放，国家间、企业间的竞争日益激烈。
《管理学》周三多等主编+第二版+笔记(完整版)
第一单元总论第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义（一）外国学者的定义1、早期管理学者玛丽·帕克·福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。
2、斯蒂芬·P .罗宾斯和玛丽·库尔塔：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
3、帕梅拉·S.路易斯、斯蒂芬·H.古德曼和帕特丽夏·M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。
4、沃伦·R .普伦基特和雷蒙德·F .阿特纳：管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。
而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。
（二）中国学者的定义1、徐国华等：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
（有三层含义）2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（三）综合定义（教材）1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、对定义的进一步解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3、管理者：组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能（一）有关管理职能的不同观点1、20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。
2、20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔（Koonts and O’Donnell，1955）把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。
周三多《管理学》第二版学习笔记
周三多《管理学》第二版学习笔记第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术二、管理的职能一:管理的职能。
许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(决策与计划 综合案例)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第二篇决策与计划综合案例案例一：准确决策与盲目投资1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？答：决策贯穿于整个管理活动全过程，是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
（1）决策的基本活动过程①诊断问题或识别机会。
管理者必须尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
②明确目标。
所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。
无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
③拟定方案。
这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
④筛选方案。
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。
在评估过程中，要使用预定的决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最后对各种方案进行排序。
另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
⑤执行方案。
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。
在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价。
在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
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第六章经营计划
6.1 复习笔记
一、计划的类型与作用
计划通常将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。
1．计划与决策
（1）计划与决策相互区别
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
（2）计划与决策相互联系
①决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证。
②在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。
反过来，计划的编制过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
2．计划的类型
（1）从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。
①长期计划与战略决策相对应，因此，亦可称之为战略计划。
它描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。
规定了组织的各个部门在较长时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
②短期计划，它具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。
从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员近期内的行动提供依据。
（2）从空间上看，亦根据职能标准分类可以将计划分为业务计划、财务计划以及人事计划。
①业务计划是组织的主要计划。
长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。
②财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行的。
③人事计划分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。
3．计划的作用
（1）为组织活动的分工提供依据。
计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上详细地分解，从而为科学分工提出了依据。
（2）为组织活动的资源筹措提供依据。
计划将组织活动在时空上分解，通过规定组织不同部门在不同时间应从事何种活动，告诉人们何时需要何等数量的何种资源，从而为组织的资源筹集和供应提供依据。
（3）为组织活动的检查与控制提供依据。
计划的编制为检查不同的部门、不同成员在不同时期的活动情况提供了客观的标准和依
据。
二、计划的编制
1．计划编制的程序
（1）收集资料，为计划的编制提供依据
计划的编制者需收集反映部门和环节能力以及外部有关资源供应情况的资料，为计划编制提供依据。
（2）目标或任务分解
目标或任务分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。
通过分解，确定了组织的各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到具体要求。
（3）目标结构分析
目标结构分析是研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实。
如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致整个决策的重新修订。
（4）综合平衡
①综合平衡首先包括任务的时间平衡和空间平衡。
时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否相互衔接，从而能否保证组织活动顺利的进行；空间平衡则要研究组织的各个部分的任务是否保持相应的比例比系，从而能否保证组织的整体活动协调地进行。
②综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系。
分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。
③综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡。
（5）编制并下达执行计划
在综合平衡的基础上，组织即可为各个部门（如业务、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达执行。
2．计划编制的方法
（1）网络计划技术
网络计划技术是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。
网络图是计划技术的基础。
图6-1便是一简单的网络图形。
图6-1 网络图例
利用网络计划技术制定计划，主要包括三个阶段的工作：
①分解任务，分解任务即把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序时
间，然后在此基础上分析明确各工序时间的相互关系。
②绘制网络图，根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。
③根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。
（2）投入产出分析
投入产出分析的主要根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。
投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗，这是生产性消费；产出就是生产出一定数量和种类的产品。
投入产出分析作为一种综合计划方法．首先要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。
这种方法的主要特点是：
①反映了各部门的技术经济结构，可用以合理安排各种比例关系，特别是进行综合平衡的一种有效工具。
②在编表过程中不仅能充分利用现在统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化。
③由于通过表格形式反映经济现象，涉及数学知识不深，因而易于理解，并易于为计划工作者所接受。
④适用范围较广，不仅可用于国家、部门或地区等宏观层次的计划制定，而且可用于企
业的计划安排。
三、计划的执行与调整
组织计划执行的基本要求是：保证全面地、均衡地完成计划。
其中，全面地完成计划是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划则是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
为了调动组织成员在计划执行中的积极性，我国一些企业于20世纪80年代初开始引进了目标管理的方法，并取得了一定的成效。
1．实行目标管理一般要展开以下步骤的工作：
（1）制定目标
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。
（2）执行目标
组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动；活动中必须利用一定资源。
为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
（3）评价成果
成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激。