德鲁克的创造性模仿
创新与企业家精神读后感(二)
创新与企业家精神读后感（二）《创新与企业家精神》是现代管理学之父彼得。
德鲁克的一本经典着作，管理学方面的书以前也读得很少，因为印象中就觉得管理学就是一门很水的专业，是一些枯燥空洞的方法论，这书名看下来虽然还是有很多地方没有很深的体会，但是看到了很多颠覆于一般思维的设想，对于创新有一些全新认知。
右面我谈谈自己的想法：第一，什么是创新？创新是企业家精神最重要体育精神的特性，书中举了很多实际的例子来告诉我们创新是什么，它并不只限于科技、发明，我印象岩砾很深地是日本的社会创新，二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它终究完成了迅即迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。
我最近在帮我同学找供应商管理方面的资料，发现日本人在生产及运作管理上厉害，比如丰田，它的精益生产，JIT生产让管理创新渗透到产品开发装配设计的整个过程，并且它让这种创新在一代又一代的广汽能保持人中保持下去，不仅让丰田在内用成为世界汽车第三生产商，也让世界各地企业争相效仿。
这种社会创新或市场创新也称誉是彼得德鲁克所推崇的。
他认为，虽然很多创新与科技有关，高科技但是科技含量很低甚至零科技的社会技术创新，不但机会更多，而且效益更大。
第二，为什么要创新？作者引用了中多许多实际中所的大企业、公司例子来说明案例创新的重要性，书里也提到了企业家并不仅仅局限在经济性机构，在公共服务机构，如政府、学校、医院，其实更并不需要可能需要创新和企业家精神（书中第14章有分析），列举德鲁克的话来说：“创新与精神创业者精神能让任何社会、经济、产业、公共服务和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。
这首先是因为创新与精神不是对原有的一切”斩草除根“，而是以循序渐进的这种方式，这次正式发布一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。
其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于聚焦每一机会和各种需求。
再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期和所需的结果，就会很快消失。
管理学大师彼得.德鲁克的这四条市场战略,创新者必看-今日头条
管理学大师彼得.德鲁克的这四条市场战略，创新者必看-今日头条创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。
与创新管理活动的内部政策不同，创新的市场战略是企业的对外政策和实践。
如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。
基于多年的理论和实践应用研究，德鲁克具体阐述了四种企业家战略，包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。
“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。
以苹果公司为例：在20世纪70年代，IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场，而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑，而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。
于是他们集中必要的优势资源，成功开发出一款个人计算机AppleⅡ，并雇佣出色的营销人才扩大销售额，从而迅速占领并主导了个人计算机市场。
尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程，但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。
德鲁克认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。
但如果一旦成功，它将为企业带来高回报。
要成功实施“孤注一掷”战略，需要满足以下条件：企业必须以主导一个市场或产业做为目标，并且必须击中目标，不然就会彻底失败。
企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析，对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
当该战略取得基本成功之后，企业必须继续进行大规模的持续投入，以保持领导地位。
通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺，并有系统地下调产品价格，从而保持自身的竞争优势。
“孤注一掷”战略只适用于极少数的创新，实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源，而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。
德鲁克思想精要13条
德鲁克思想精要13条管理与评价管理首先，企业是管理中的企业，一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着许许多多不同的知识领域：工程师、市场专家、设计师、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。
如果不是置身于一个管理中的企业，那么任何人都无法发挥最大的效用。
管理使得知识转化为资本，只有管理，才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。
由于管理的出现，才使得知识转变成为一切经济实体的真正资本。
为了满足管理上的需要，美国和英国企业开始采用弗里德里克•W•泰勒在1885-1910年所提出的科学管理理论，大规模地对蓝领工人进行系统培训。
在创新与管理之间，我们应当明了，没有创新的企业如一潭死水，前途黯淡；没有管理则分崩离析，毫无组织秩序和发展可言。
疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。
日本的管理者成功地把国外先进的管理理念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，从而造就了亚洲市场经济的神话，而中国企业尚有一定的进步空间。
那么针对管理中的重要一环，评价管理标准应该定位于卓有成效。
评价管理标准应该是目标导向的，如医院要把注意力放在如何治愈一个病人上，学校要集中于培养符合一定知识与道德标准的学生，桥梁铸造公司集中在建造一座坚固兼具美观的桥梁，计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。
管理的维度管理要在设定组织机构的特定目标和使命的前提下完成三项任务：企业的使命：企业都有责任获得利润，取得经济绩效。
对商业企业而言，最直接的目的和使命是产生经济绩效，商业企业要把经济绩效作为其特殊使命，因为它必须为了经济绩效而存在。
因此，商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且每一项决策和行动都要以经济绩效作为出发点。
员工的成就：管理的任务是靠人来实现的，管理工作的目的就是要使人力资源更富有生产力，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。
从模仿到创新的飞跃——互联网企业的成功之道
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从模仿到创新的飞跃
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互联 网 企 业 的 成 功 之 道
Hale Waihona Puke ■ 胡世 良 Ｉ 文 运 营商 推 出的应用 商店 是模仿 苹果 ＡＰ但其成功 的关
子商务 ；新浪微博也不完全等同于Ｔ ｉ ｅ 了 用 户 的 心 。这 一 点 小 小 的创 新 ，让 ＱＱ ｗｔ ｒ ｔ
如 今 ，腾 讯 已成 长 为 中 国 最 大 的 互
和Ｆ ｃ Ｂ ｏ ，国内拉手网等团购网站也不 不 再 只是 一 个 聊 天娱 乐 工 具 ，也 变 成 了一 联 网公 司 ，市值超 过４ ０ ａｅ ｏ ｋ ０ 亿美元 ，但 与苹 等 同于Ｇ ｏ ｐ ｎ ｒｕ ｏ ，一 日多 团、团购抽 奖等 个高效的办公工具 ，一下子就把很多坐办 果 、谷歌等国外互联网巨头相比还难以抗
盲 目的跟风者难 以望其项背。
博还是其他产 品，模仿不是关键 ，而 “ 微 示 ，腾讯要 打造一个规模最大 、最成功的
开放平台。
中国互联 网企业尤其是移动互联 网企 创新”才是王道 。 业要善 于运用模仿创新 ，向领先企业学 习
四是腾讯 利用规模效应在互联 网中实
管理大师彼得 ・ 德鲁克曾对模仿创新
模 仿创新 为什 么能成 功呢 ？我们从 其产品创新成功在于 “ 打动人心”。
腾 讯 的成 功 可 以总 结 出 一些 成 功 经验 。可
然 ，互联网行业对腾讯创新有各种非议 ， 腾讯利用其 庞大 的用户规模和垄断优势 ，
三是从 客户需 求 、客户体验 出发 ，
以售卖 淘宝 内部广告位 的方式获取广告收 坚持 微创新。腾讯ＱＱ 本身就有很 多微创 进入某一领域的确令对手胆寒 ，这也是腾
如何进行营销模式创新
如何进行营销模式创新作者：侯惠夫来源：《销售与市场·营销版》2009年第31期营销模式就是围绕核心理念——那种能让你制胜的简单方法来进行系统性的资源配置，以使效率最大化，成本最小化。
商业上有两条基本原则，也是两个实践智慧：1，做任何事情都永远不会只有一种方法了；2，做好任何事情只需要一种简单的方法。
第一条原则说明营销要有想象力，同质化不是市场的必然选择，而是人们头脑中的定势思维造成的，你根本不必畏惧老大，只要你敢于打破成规，总是能找到一种新方法，来挑战既有的市场格局。
第二条原则告诉我们，不要指望靠多几种方法胜算会更大，实际上坚持采用一种方法最有效，所谓“熟能生巧”。
而且这种方法越简单越有威力，而复杂的方法多半会在长期竞争中败北，因为一旦面对简单，它就显得太复杂了。
商业上获得持续成功的经营者，无不将其简洁有效的解决方案加以固化，也就是形成一种模式。
模式是有效行为的成熟化，营销模式就是围绕核心理念——那种能让你制胜的简单方法来进行系统性的资源配置，以使效率最大化，成本最小化。
通过构建系统性的结构，你就树立起了竞争壁垒，对手要模仿、抄袭一套环环相扣的活动并非易事。
德鲁克说：“每个企业有且仅有两项基本职能：营销和创新。
”营销模式创新是最有竞争力的创新。
对立每个行业都会形成自己的一套传统的经营模式。
因此，营销模式创新的第一个重要来源就是对立——选择与传统做法相反的方向运营。
黄光裕在1987年开办国美电器店，专门经营进口家电。
当时家电还属于卖方市场，洗衣机、彩电等都是凭票供应，有货不愁卖，自然很多商家采取的经营方式是“抬高售价，以图厚利”。
黄光裕却采取截然相反的策略一薄利多销。
围绕这一理念，国美又作出不少创新：1990年首创包销制，直接从厂方进货；1991年又在业内由于供不应求而普遍认为“卖不动的商品才需要广告”的情况下，第一个在报纸打中缝广告，宣传“买电器，到国美”，每周刊登家电价格，1993年开始进行连锁扩张，并于1999年走出京城进行全国性的跨地域经营；1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整商品结构，由单一经销进口家电转向以经营国产品牌为主，这一成功转型使国美抓住历史性的机会而终成为中国家电连锁渠道霸主。
《创新与企业家精神》读后感
《创新与企业家精神》读后感创新是有目的性的，是一门学问。
——彼得·德鲁克在彼得·德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》是我印象比较深刻的一本书，彼得德鲁克先生从另一个全新的视角上给我们展示了他30多年来关于创新与企业家精神的系统思考和不断实践的心得。
这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。
每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。
而在这本书中，对我触动比较大的就是第一部分，那么下面我将详细的谈下我的感受。
德鲁克先生在这一部分不仅告诉了我们什么是创新，并且向我们展示了企业家应该从哪里创新以及如何寻找创新机遇。
彼得·德鲁克无疑是20世纪在企业管理领域中最伟大的研究者之一，他的理论影响着现代社会企业家的实践活动。
前苏联著名经济学家康德拉杰耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”论断在资本主义社会的经济发展过程中已经在不断出现，但是到了20世纪末期，人类开始进入信息化社会，这种论断似乎不那么灵验了，资本主义社会发展由于受周期性的经济危机困扰，挣扎着寻找一条理想的持续增长之路，企业家在经济发展过程中也被企业受到周期性经济危机的打击在寻找突破之路。
事实上在企业家的努力下和经济全球化及政府对经济干预的力度加大，市场经济行为已经出现周期性波动而非危机的局面，这种情况的出现背后的原因被彼得·德鲁克称之为“创新”。
在彼得·德鲁克看来，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济。
我们社会已经将创新渗透到社会的方方面面，从国家管理的创新，变革一直伴随着我们，“改革开放”已经成为我们一项基本国策，闭关自守只能是贫穷落后的代名词，中国经济在改革开放过程中持续发展创造了世界市场经济发展的奇迹，其成就为全世界有目共睹。
中国企业也在不断转型和变革，进行着不断的创新，企业不仅重视组织形式和规模效应，也在重视科技创新带来服务上的附加值创造，从而推动企业不断发展。
管理大师德鲁克的思想总结
现代管理之父----德鲁克管理思想总结主要代表作：《公司的概念》1946；《管理实践》1954；《管理：任务、责任、实践》1973；《卓有成效的管理者》1966；《创新与企业家精神》1995。
一、管理的本质1．管理是任务，管理是纪律，但管理也是人。
是管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平。
管理是人的管理，是管理者的管理。
2．管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
3．管理是一门科学，这意味着管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
管理人员付诸实践的是管理学。
4．管理是一种创新。
二、管理的三项任务1．实现组织的特定宗旨和使命；2．使工作具有生产性；3．履行社会责任。
三、管理任务的五大基础制定目标、组织、沟通和激励、衡量、人的发展即管理者工作的五大构成要素：1．管理者须设定目标；2．管理必须进行组织；3．管理者必须给予激励和联系；4．管理者必须进行测度；5．管理者必须培养人才。
四、有效的管理者必须养成五种思维习惯1．知道把时间用在什么地方；2．注重外部效用；3．把工作建立在优势上；4．把精力集中在少数主要领域；5．做有效的决策。
五、德鲁克提出了判断管理理论有效性的四个原则1．有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际。
2．关于这三方面的设想必须彼此相互适应。
3．经营管理理论必须要让组织成员知道和了解。
4．经营管理理论必须经受住不断的考验。
六、德鲁克认为组织结构应该具备6种共同的特征1．组织结构应该明确；2．结构应该有经济性3．组织结构要有愿景方向4．组织结构应该有利于沟通和相互了解；5．有利于决策；6．稳定性和适应性7．永存性和自我更新。
七、德鲁克提出了具有迄今为止对企业影响最为深刻的，具有划时代意义的概念—目标管理（Management By Objectives，MBO），在国外被称为‘现代企业之导航船’。
模仿者的优势
龙源期刊网 模仿者的优势作者：石家安来源：《中国经济和信息化》2011年第18期IBM公司，曾被现代管理之父彼得德鲁克称为“全球首屈一指的创新型模仿家”，它曾尾随雷明顿兰德公司推出商用大型计算机，并迅速占领了市场的领导地位。
此外，IBM还从苹果、康懋达等各大品牌机中博采众长，整合优势，率先创造了具有商业利润的产品，在个人电脑领域，再次上演了昔日的辉煌业绩，不过后来还是让康柏和戴尔的仿制计算机给取代了。
很多模仿者不过是步人后尘，反倒取得了成功，这是什么道理？因为创新者和开拓者铺平了道路（并且付出了代价），让模仿者不费吹灰之力，便可坐享其成。
这样不仅节约了研发费用，还减少了营销成本，因为客户的思想已经受到了影响，他们愿意使用新产品、新服务。
另外，创新者一旦创新失利，还有可能陷入死局。
相比之下，模仿者就完全可以避开这些危险。
有了后知之明，模仿者便能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大利润。
例如迪士尼公司，它不仅综合利用了早期动画工作室的技术创新和组织创新，而且还认识到当前卡通动画的种种局限：过度依赖连环漫画的人物角色，故事情节单薄无力，甚至生搬硬造，主人公缺乏个性，视觉效果粗糙低劣等。
模仿者不必承担开拓者必须承担的投资，因此有条件对原创产品进行修改调整，以迎合消费者不断变化的口味，他们甚至可以超越当前阶段，直接进入下一个技术时代。
在韩国，很多制造企业都是如此，仅以三星为例。
起初，三星曾在模拟技术领域处于落后地位，毫无希望可言，但是后来，它翻身一跃，直接跨入了数字时代。
通过观察市场反应，模仿者可以更好地修正产品、定位产品，让利润回报更稳定、更可观。
骄傲自满是创新者和开拓者的一大毛病，他们在成功面前沾沾自喜，洋洋得意，对身后暗藏的危机不屑一顾。
相比之下，模仿者不那么容易骄傲自满，他们后来居上，自然对步其后尘的其他追随者存有戒心，随时准备好反击自卫。
当年，有声技术和彩色技术出现后，动画工作室的创始人不愿意采用，而迪士尼却当即意识到新技术的无限前景，并大加运用，最终成了行业领袖。
彼得·德鲁克名言大全
彼得·德鲁克名言大全篇一：彼得德鲁克的经典管理语录(共勉)彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
彼得德鲁克的经典管理语录（共勉）1、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
2、管理者，就是把事情做得正确的人。
企业家，就是做正确的事情的人。
3、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
4、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
5、没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
7、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
9、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
10、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
11、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
12、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
德鲁克“谈”创新创新的机遇来源
德鲁克“谈”创新---创新的机遇来源热度 1已有 3293 次阅读2010-4-18 00:28|个人分类:|系统分类：:创新和营销是一个问题的两个方面。
像营销一样，创新能集中体现企业家的优秀和敏锐。
创新行动不但能够赋予资源一种新的能力，使同样的资源创造更多的财富；同时，创新本身还能够创造出更多的资源。
一般情况下，只有当人类在自然界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。
否则，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。
就在100年前，埋在地下的石油和铝土矿还不是资源。
当时，它们只是令人讨厌的东西：因为它们破坏土壤的肥质。
青霉素也是一种有害的东西，不是资源。
细菌学家培育细菌时必须费很大劲抵制它的侵害。
到了20年代，伦敦的一名医生——费莱明发现这种“有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手——青霉素，于是成为一种有价值的资源。
社会和经济领域的情况亦是如此。
在经济中，没有比“购买力”更重要的资源了。
但某些购买力也是企业家创新的结果。
在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机具。
当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。
后来，收割机发明者麦考米克创造了分期付款制度。
这种方式使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不仅仅只靠过去菲薄的储蓄。
于是，一夜之间，农民就有了购买农机具的能力了---事实上，就是这个麦考米克，正是德鲁克营销和管理思想的源头。
他是第一个把营销看做企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务是创造顾客。
他发明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为顾客提供零件和服务的观念，以及分期付款模式。
德鲁克强调，他才是真正的企业管理之父。
早在1850年之前，他就达到了上述成就，但直到50年后，美国人才开始接受和理解他----“1900年以来，美国掀起的经济革命，主要是一场营销革命”。