通用汽车公司管理模式
通用汽车供应商管理16步法【最新版】
通用汽车供应商管理16步法1.初级评估广告积分制管理全新的管理方法,打破传统管理思维,一切以人为本,员工乐于接受.^^积分制管理被国内越来越多的单位引进实施,在国...定义：在进行潜在供应商评估之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。
目的：通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估范围：这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。
程序：a.通用汽车公司的采购人员，经理或工程师进行现场评估b.供应商自我评估只能在通用汽车公司的要求下进行所有要素与现场评估的要素一致。
评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。
2.潜在供应商评估定义：现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求目的：进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与上汽通用五菱公司开展业务的最基本要求范围：在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS-9000认证，并且在以下任一状况成立的情形下，必须进行潜在供应商评审：1.潜在供应商的制造场所不是上海GM的现有供货源。
2.该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。
另外，当采购部门认为具有高度风险时，也将进行潜在供应商评审。
程序：1.采取根据QS-9000制定的潜在供应商评审文件形式。
2.必须在选定供应商只之前完成。
3.选定供应商定义：供应商评选委员会批准合格厂商的程序。
目的：选定在质量，服务及价格方面都具有竞争力的厂商来提供产品范围：全球范围内的供应商。
程序：由上海GM的供应商开发几供应商质量部门来：1.审核潜在供应商评审结果2.评估各候选供货来源3.批准或否决建议4.在必要的情形下批准整改计划5.签署决议文本4.产品质量先期策划和控制计划定义：为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。
目的：此程序要求供应商开发并实施产品质量计划来：•利用资源，满足客户要求•近早发现所需的更改•保证全部必要步骤按期完成•促进双方信息交流•以具有竞争性的价格按时提供合格产品适用范围：所有为GM供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序。
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
通用汽车的采购管理分析
通用汽车的采购管理分析引言通用汽车（General Motors，以下简称GM）作为全球领先的汽车制造商之一，其采购管理在汽车行业中起着至关重要的作用。
本文将通过分析通用汽车的采购管理体系，探讨其优势和挑战，并提出相关的改进建议。
采购管理的重要性采购管理对于汽车制造商来说至关重要。
通过建立有效的供应链和采购流程，企业可以确保物料和零部件的供应，保持生产的连续性和质量稳定。
同时，优化采购管理可以降低采购成本，并促进供应商关系的合作和发展。
通用汽车的采购管理体系通用汽车拥有世界各地的供应链网络，其采购管理体系主要包括以下几个方面：供应商评估和选择通用汽车通过评估供应商的能力和绩效，选择合适的供应商参与采购活动。
通用汽车建立了一套严格的评估体系，以确保供应商具备稳定的产品质量、交货准时和良好的售后服务。
供应链风险管理通用汽车关注供应链的风险，并采取措施降低风险的影响。
例如，通用汽车在供应商选择的过程中会考虑到供应商的地理位置和地方政治环境，以避免潜在的供应中断风险。
采购过程优化通用汽车通过优化采购流程，提高采购效率并降低成本。
例如，通用汽车引入了供应商电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）系统，实现与供应商的电子化合作，减少了传统纸质文件的使用和人工处理的时间。
供应商关系管理通用汽车重视与供应商的合作关系，通过定期沟通和合作活动，加强与供应商之间的合作和共同发展。
通用汽车建立了供应商评价体系，对供应商的绩效进行评估和奖惩，激励供应商提供更好的产品和服务。
通用汽车的采购管理优势通用汽车在采购管理方面有以下几个明显的优势：全球化供应链网络通用汽车拥有全球范围的供应链网络，能够有效地利用全球资源，并降低采购成本。
通用汽车在各个地区建立了多个采购中心，并与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保产品质量和供应的稳定性。
高效的采购流程通用汽车通过引入电子化合作和自动化采购系统，提高了采购效率并降低了人工成本。
美国通用公司经营管理分析
美国通用公司经营管理分析120510154 李阳国贸1205班一、公司简介通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。
先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。
旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。
其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。
通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。
(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。
此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。
(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。
上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。
这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。
上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。
通用公司的管理模式与改进意见
manufacturing business in 35 countries or regions. General Motors Company is one of the largest and earliest enterprises which used joint stock system and experts group management in United States . Its brands include: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Dae, Horton, Hummer, Opel, Pontiac, Saab,etc. The car of General Motors Company is a classic representative of United States automobile within the luxurious, spacious, comfortable, fast, high reserve power and other features.
has in his or her ability to succeed in a task.
自我效能理论
通用公司的管理者让员工参与到特定的
工作当中来，使员工产生一种个人责任感，当员工对该工作
具有决策的权利的时候，他的成就需要成为了一种内在的驱
动力，也就增加了员工的自我效能感。另外，通用公司运用
工作轮换的方法让员工更好的理解他们工作队组织的贡献，
通用汽车公司管理制度
第一章总则第一条为规范公司管理，提高工作效率，确保公司各项业务顺利开展，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于通用汽车公司所有员工，包括全职、兼职、实习生等。
第三条本制度遵循国家法律法规，结合公司实际情况，确保公司管理制度科学、合理、高效。
第二章组织架构与职责第四条通用汽车公司设立董事会、监事会、总经理室、各部门及下属子公司。
第五条董事会负责公司战略决策、重大投资、重大人事任免等事项。
第六条监事会负责监督董事会及高级管理人员履行职责，维护公司及股东合法权益。
第七条总经理室负责公司日常经营管理，组织实施董事会决策。
第八条各部门负责具体业务，按照公司战略目标和总经理室指示，完成各项工作任务。
第九条下属子公司按照公司总体战略，独立开展业务，自负盈亏。
第三章员工管理第十条公司实行劳动合同制度，员工入职前应签订劳动合同。
第十一条员工应遵守国家法律法规，遵守公司各项规章制度，保守公司商业秘密。
第十二条公司为员工提供培训、晋升、薪酬福利等保障。
第十三条员工享有休息、休假等合法权益。
第十四条公司对员工实行绩效考核制度，根据考核结果进行奖惩。
第四章财务管理第十五条公司财务制度遵循国家财务会计制度，确保财务信息真实、准确、完整。
第十六条公司建立健全财务审批制度，严格控制成本费用。
第十七条公司定期进行财务审计，确保财务状况良好。
第五章安全生产与环境保护第十八条公司高度重视安全生产与环境保护，严格执行国家安全生产法律法规。
第十九条公司建立健全安全生产责任制，加强安全生产培训，提高员工安全意识。
第二十条公司采取有效措施，减少生产过程中的污染排放，保护生态环境。
第六章信息管理第二十一条公司建立健全信息安全管理制度，确保公司信息资源的安全、保密。
第二十二条公司员工应遵守信息安全规定，不得泄露公司秘密。
第二十三条公司加强信息化建设，提高信息处理效率。
第七章保密管理第二十四条公司实行保密制度，对涉及公司商业秘密、技术秘密等敏感信息进行严格保护。
通用汽车供应商管理16步法
书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
通用汽车供应商管理16步法
通用汽车供应商管理16步法，值得分享。
1.初级评估
定义：
在进行潜在供应商评估之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。
目的：
通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商
评估。
范围：
这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。
程序：
a.通用汽车公司的采购人员、经理或工程师进行现场评估。
---质量方面有12个要素
---技术方面有7个要素
---管理方面有6个要素
b.供应商自我评估只能在通用汽车公司的要求下进行。
所有要素与现场评估的要素一致。
评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。
2.潜在供应商评估
定义：
专注下一代成长，为了孩子。