战略管理工具概述
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
战略管理会计的主要工具与案例分析
战略管理会计的主要工具与案例分析大家好，今天我们要一起探讨一下战略管理会计这一领域中的主要工具以及通过案例分析来更好地理解这些工具的应用。
战略管理会计概述战略管理会计是指在组织战略决策中运用会计信息的过程，通过分析和评估会计数据来支持管理层的决策制定和执行。
它不仅关注组织内部的财务信息，还关注外部市场环境和竞争对手的信息，旨在帮助企业制定更有效的战略。
主要工具成本管理成本管理是战略管理会计中的关键工具之一。
通过对成本的分析，企业可以确定产品或服务的实际成本，并优化资源配置，提高生产效率。
例如，通过成本驱动活动-basedcosting（ABC）方法，企业可以更准确地分配成本，并制定更具竞争力的定价策略。
绩效评估绩效评估是衡量组织绩效的重要指标。
通过建立关键绩效指标（KPIs），企业可以监控业务运作的各个方面，并及时调整战略方向。
例如，通过制定销售额、净利润率等KPIs，企业可以实时了解业务状况并制定相应的战略调整措施。
预算管理预算管理是帮助企业实现长期发展目标的重要工具。
通过制定预算计划，企业可以合理安排资源，提高效率，降低成本，实现战略目标。
例如，通过制定年度预算和灵活的预算控制机制，企业可以有效管理资金流动，保持财务稳定性。
案例分析让我们通过一个案例来更具体地了解战略管理会计工具的应用。
公司A是一家制造业企业，近期面临着市场竞争加剧、成本上升等问题。
为了应对这些挑战，公司A决定采用战略管理会计工具来优化经营管理。
公司A通过ABC方法对产品成本进行了重新评估，发现某些产品的成本偏高，导致利润下降。
随后，他们调整了生产流程，降低了部分产品的成本，提高了整体利润率。
公司A建立了销售额、库存周转率等KPIs，并定期进行绩效评估。
通过及时分析KPIs数据，公司A发现某个产品线的销售额下滑严重，及时调整了市场策略，重新振兴了该产品线的销售。
公司A制定了详细的年度预算计划，并建立了预算控制机制。
在执行过程中，他们及时调整预算分配，及时调整了资金的使用，确保了公司财务状况的稳定。
企业战略管理常用工具
现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统
化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后
顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
战略性绩效管理工具概述
• 2、目标的实施 • 授权、监控、检查、纠偏 • 3、考评实施结果及奖惩 • 结果的排序、按部门重要程度分配权重 • 4、信息的反馈及处理
战略性绩效管理工具概述
战略性绩效管理工具的发展进程
关
注 经
平衡计分卡
20世纪90年代
营
功 能
关键绩效指标
20世纪80年代
在 纵
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
向
上 不
目标管理
20世纪50—70年代
断
提 升
表现性评价
20世纪50年代前
评价内容范围在横向上不断拓展
各种战略性绩效管理工具的比较
名称 表现性评价 产生时代 50年代以前
• 各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”
的关系。自上而下制定目标是在实践中是
将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上 级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目 标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应 根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商 品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是 “开发西部市场”。再下一级目标制定为“在 西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合 作”等，如此类推
T
Time and resource constrained 受时间和资源限
制的
要明确 适度细化 随情境变化
有可供比较 的标准
能引导员工 行为
在付出努力 下实现
使用时间单位 关注效率 考虑资源
• 问题：干的多错的多？ • 目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
战略管理分析工具什么是PEST分析
引言概述：PEST分析是一种常用的战略管理分析工具，它可以帮助企业了解外部环境对企业的影响。
本文将对PEST分析进行详细阐述，包括其定义、使用方法、优势和局限性等方面内容。
通过对PEST分析的深入研究，可以帮助企业制定合理的战略管理策略，应对外部环境的变化。
正文内容：一、PEST分析的定义1. PEST分析指的是通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来评估和预测对企业经营环境的影响。
2. PEST分析是一种外部环境分析工具，帮助企业了解与其业务相关的宏观因素，并根据这些因素做出相关决策。
二、PEST分析的使用方法1. 政治因素分析a. 政府政策和法规对企业的影响b. 政治稳定性对企业经营环境的影响c. 政府组织对产业发展的支持程度2. 经济因素分析a. 经济增长对企业市场机会的影响b. 通货膨胀对企业成本和物价的影响c. 利率和汇率对企业资金成本和国际贸易的影响3. 社会因素分析a. 人口结构和人口趋势对市场需求的影响b. 文化价值观对产品需求和消费行为的影响c. 社会变革对企业形象和声誉的影响4. 技术因素分析a. 科技发展对产品创新和生产方式的影响b. 信息技术对企业运营和市场传播的影响c. 知识产权对企业竞争力和可持续发展的影响5. 环境因素分析a. 环境法规和环保要求对企业的影响b. 自然资源利用和气候变化对产业的影响c. 环境意识对消费者需求和企业形象的影响三、PEST分析的优势1. 帮助企业了解外部环境：PEST分析能够帮助企业全面了解外部环境的各种因素，为企业的战略管理提供准确信息。
2. 促进战略规划：通过对外部环境因素的分析，企业可以更好地制定长期战略计划，更好地适应市场和环境的变化。
3. 降低风险：PEST分析可以帮助企业预测和评估各种外部环境变化对企业的影响，从而降低决策风险。
四、PEST分析的局限性1. 外部环境变化无法准确预测：尽管PEST分析可以提供对外部环境的分析，但外部环境的变化往往难以准确预测，企业需要时刻保持警惕。
战略管理常用的工具和方法
战略管理常用的工具和方法如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
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战略管理工具
1．平衡计分卡（Balanced Score Card）
概述：
综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系
起来，并根据已定目标来追踪业绩。
它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一的系统。
同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度：消费者，内部业务流程和创新增长。
财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。
其它三个维度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。
产生背景：
由Renaissance Solutions公司的David Norton和哈佛商学院会计学教授，Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson首先提出并发扬光大。
示例：
2．SCP 模型分析
概述
背景
实例
3. 通用/麦肯锡矩阵（GE / McKinsey Matrix）
概述
1970年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发了这个网格矩阵。
纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增长率，而横轴的业务单元优势类似相对市场份额。
行业吸引力可以通过对包括市场增长率，市场规模，行业利润率，宏观经济因素，竞争对手，需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的具体情况而定。
影响业务单元优势的因素有现有市场占有率，品牌，配送网络，生产能力，相对竞争对手利润率。
根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即
增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业
保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业
退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业
尽管相比BCG矩阵，麦肯锡/通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单元之间的相互作用以及创造价值的核心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。
4．核心竞争力
概述
1990年, C.K. Prahalad 和Gary Hamel在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技能。
他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的核心产品，核心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。
有了核心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才能组合成一个有机的整体。
核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入，公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配的领域。
核心竞争力的识别有三个标准：适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模仿，核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术，新产品开发的能力，因此简单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力，但这并不意味着核心竞争力的配置需要付出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。
由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品牌市场份额不足以体现某些公司的核心竞争力，Prahalad 和Hamel suggest 建议使用核心产品份额作为适当的度量标准. 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。
核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上，公司不应当按照不同终端产品来分类，而应当按照核心竞争力来划分战略业务单元。
业务单元管理人员如果太专注于终端产品的销售，则可能忽视核心能力的培养。
5．SWOT 分析
概述：
内外部环境扫描是战略规划中不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项和弱项，外部环境因素可以分成机会和挑战。
SWOT分析对于比较公司拥有的资源和能力与外部竞争环境是否匹配非常有帮助。
公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低成本，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络等等。
缺少以上资源或能力则可以视为公司的弱项。
在某些情况下，公司的强项也会同时成为弱项，比如较大的生产规模可能使竞争对手望而生畏，同时较大的固定资产投资在迅速变化的市场环境下应对缓慢。
机会可以是外部环境提供的盈利或销售增长机会，比如某种没有被满足的客户需要，新技术的开发，监管环境的宽松，国际贸易壁垒的消除等等。
威胁可以视为外界环境对公司的所有不利因素，比如替代产品，消费者口味的转移等等
S-O 是指公司应当追求与自身能力相匹配的外部机会
W-O指公司在追求外部机会前应当克服的弱点
S-T 指公司应当充分发挥自身长处，寻找方式方法降低对外界威胁的敏感度
W-T指公司应对外部威胁和自身弱点采取的防卫战略
优势劣势
机
会
威
胁
S-O战略W-O战略
S-T战略O-T战略
6．海外拓展战略
7．安索夫矩阵（Ansoff Matrix）
伊格尔。
安索夫的产品-市场开发战略矩阵通过考虑现有产品和新产品在现有市场和拟开发市场中的四种不同组合，提出了产品渗透，产品开发，市场开发及多元化四种发展战略。
市场渗透意味着公司需要在现有市场中提高现有产品的市场份额；市场开发意味着公司需要将现有产品推广到新的市场当中去；产品开发指公司需要针对现有市场开发出新的产品。
多元化战略指公司需要在新市场中开发新的产品。
8．纵向集成（Vertical Integration）
纵向集成是指厂商和上游供应商及下游购买商相互渗透的程度。
纵向集成度对公司的成本，差异化战略影响很大，因此是战略决策中的重要环节。
通常与下游购买商相结合被称为后向集成，向上游供应商结合是前向集成。
决定是否采取纵向集成战略的两个主要因素是成本和控制。
纵向集成可以整合供应链，通过对稀有资源的控制，增加潜在竞争对手的进入壁垒。
同时可能享有上下游产业链的超额利润。
但纵向集成过高也会带来一些负面因素，比如因为上下游供需不均衡，公司需要平衡产能。
由于缺少供应商的有效竞争, 可能降低内部效率,使原料成本过高.
后向集成前向集成没有集成。