华为任职资格全套——任职资格标准管理五级
华为任职资格全套――任职资格管理体系概述.
华为公司任职资格体系概述国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
图A图B任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类.因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下"的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解.这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族.一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道,只要工作干得好，就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了.员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践.怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题.①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司⼲部任职资格管理制度公司各部门：⼲部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
⼲部任职资格管理的⽬标是推动各级⼲部不断地提⾼⾃⼰岗位上的实际⼯作能⼒，以适应管理⼯作和公司发展的需要。
它是公司推进管理⼯作规范化、管理者职业化，从⽽提⾼⼯作绩效的重要⼿段。
⼀、⼲部任职资格管理的⽬的1、促进管理者在实际⼯作中不断改进管理⾏为，提⾼⼯作绩效。
2、培养⾼素质的职业经理队伍，以便满⾜公司⾼速发展的需要。
3、通过认证⾯谈发现管理⼯作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等⼈⼒资源管理⼯作提供重要依据。
⼆、⼲部任职资格衡量要求基本条件是员⼯承担某项⼯作的基本要求；⼯作⾏为即⼯作过程中的表现是员⼯取得⼯作绩效的基础，也是不断改进的重点；⼯作绩效是员⼯能⼒的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与⾃⼰坚信的⼈⽣信条及价值观相冲突⽭盾时仍能坚持公司原则，⾔⾏⼀致。
廉洁奉公：⼀切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响⾃⼰所从事的⼯作。
2、素质要求（见附件⼀）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，⾃信与⾃律。
管理：献⾝精神，组织意识，领导能⼒，监控能⼒，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，⼈际理解关系建⽴，合作精神，影响能⼒，3600服务精神。
改进：培养⼈才，⾃我批判。
3、⾏为标准⼲部任职资格⾏为标准是指在管理⼯作领域⼯作活动的成功⾏为，针对公司⾼、中、基层的管理者建⽴相应的⾏为标准，分为三、四、五级标准，每⼀级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术⼯作基层⼯作经验。
本部门副职⼯作半年以上。
⾄少管理过同⼀类专业或技术⼈员。
四级管理者：5年以上⼯作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年⼯作经验，含基层⼯作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责⼈2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属⾄少有两类⼈员（三级管理者、专业/技术⼈员），管理跨度为直接下属6⼈以上，或含间接下属⾄少50⼈以上。
华为任职资格标准建立与认证
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专业任职资格的分级——级别角色定义
第四级 1. 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2. 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3. 能够一缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4. 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5. 可以知道本专业内的一个子系统有效地运行。 6. 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7. 被视为专家。
2.转正 • 新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门
3.调配 • 需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门
8
任职资格标准的内容及建立
专业资格标准体系的内容
学历
基本条件
专业经验
现职状况
专业任职资格 标准体系
• 品德良好，素质能够充分满 足现职的需要
• “关键标准项”基本全部达 标,“普通标准项”大部分达 标（不达标的普通项个数/普 通标准项总数≤30%）。对未 区分“关键标准项”和“普 通标准项的情况：不达标的 标准项/标准项总数≤20%”
华为任职资格全套—任职资格管理暂行规定
华为技术有限公司人力资源管理部文件华为公司任职资格管理暂行规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二）以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件,任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
（三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
（四）客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置第四条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。
各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。
通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
华为薪酬管理体系
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宽对应（专业人员）：任职与职级一对多 职级
20
任职资格级
任职资格级
五级 四级 三级 二级
19
18 17 16 15 14 13
六级
19
18 17 16 15 14 13
五级
四级 三级 二级 一级
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
人岗匹配操作
技术类员工
新岗位职级>个人职级
管理者
新任命技术岗位职级
新对应管理岗位职级
人岗&任命满6个月且岗 位职级支撑晋升 15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等； 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18级需完 成青训班 18级及以上需完成高研 班
距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格
基层业务人员
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 职位族 第一层
技 术 营 销 销 售 服 务 供 采 应 购 链 项 目 管 理 公 共 关 系 人 力 资 源 财 经 法 内流 服行 务 控程 务政 质 量 商 与 务 & 客 户 接 待
员工现有任职资格
管理者现任岗位
主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
易岗易薪
在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架
职级
绩效
专委会 (对应职位族)
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
职业发展通道设计的分析维度
五级 （专家）
职业等
四级 （资深者）
普通等
基础等 预备等
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作 基于能力
◆
职位体系
职位族/职类 职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不适合，需要公司提供相关工具 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 不一定最佳，主要是业务流程问题 工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓 文化 等软 环境 氛围 员工 激励 条件 等硬 环境
薪酬
职业 发展 员工激励的三个维度
5.自我实 现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成 长 型 需 要
缺 乏 型 需 要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
华为干部任职资格管理制度
华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
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附：英文简写注释
1、SMART：Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
必备知识： 组织建设落实过程的信息收集渠道及方法 组织运作的评价方法 组织变革的方法 修改组织结构的建议渠道和方法 组织气氛的评价方法
第三单元 资源和环境
3.1 制定资源和环境建设的公司方针
行为标准： ① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不 断优化。 ② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配 置及不断 优化并对资源的成本进行管理。 ③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道
行为标准： ① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公 司的影响并排出先后处理顺序。 ② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和 趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 ④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建
设的实施效果及连锁影响。
必备知识： 以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法 自我激励及自我培养的方法
5.2 公司绩效的改进 行为标准：
在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会 制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣 从各种供选方案中得到最终通过的方案 实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考
德责任。
必备知识： 人力规划及 IT 规划 预算制度的了解 成本管理 合理配置资源的方法 国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果
13.2 监督方针体系的有效性
行为标准： ① 制订评价体系并与相关人员交流有效性。 ② 就监督方针执行过程中的各种变化，及时通知相应人员，对方针 政策进行修订。
必备知识： 评估资源有效管理的方法 违背相关法规和道德责任的后果 修订方针政策的渠道和方法
第四单元 促成决策
4.1 就内部变动因素促成决策
行为标准： ① 准确判断和记录影响公司利益的内部因素(组织结构、员工行为、 财务、技术)，并排出先后处理顺序。 ② 对权限范围内的事及时予以处理。所做处理必须符合公司利益和 发展方向。 ③ 对权限范围以外的事及时向决策人及有关方面通报，所通报信息
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
第一单元 方针管理 第4--6页
1.1 参与公司目标的制订 1.2 形成公司策略和方针 1.3 监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施
第二单元 组织与文化建设 第7--9页
2.1 设计本系统的组织结构及文化导向 2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛
的氛 围形成及企业文化的延续和升华，并在组织上得到保证。
必备知识： 组织结构设立的原则和方法 影响组织结构的因素 组织建设与公司目标的关系 KPI 分解的方法 华为文化的精髓
2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向
行为标准： ① 用合理的方式与相关部门的人员详细交流有关组织建设的信息， 鼓励他人提出建设性意见。 ② 形成组织建设落实方案，对所选人员进行任职资格审定，会签任命 文件，并对组织功能建设结果的衡量标准达成共识。 ③ 将文化宣传的责任落实到部门。
必须完整准确，并附有个人分析及建议来自 ④ 准确的记录公司总裁办公会议作出的相应决策并将其向相关下
属及时传达，并监督、跟踪贯彻执行，能对不相干人员保密。
必备知识： 公司各管理团体的作用和职责 例行管理与例外管理活动的方法 处理敏感信息的方法 职业道德与准则及违背的后果
14.2 就外部变动因素促成决策
必备知识： 鼓励他人参与的技巧 任职资格及人员选拔要求 其他公司组织建设的信息 人力资源规划的方法 任命文件签发程序 文化传播网络
2.3 评价组织结构的有效性
行为标准： ① 对组织建设的落实过程设立监控措施，当出现较大偏差时，采取 必要措施以保证实现预定目标。 ② 定期评定组织设计的有效性及组织气氛，提出并实施改进措施。 ③ 根据外部和内部组织影响因素的变化情况，及时、正确地优化组 织设计。
管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或 某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管 理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理 工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范 围的拓展。
目录
1.2 形成公司策略和方针
行为标准： ① 按照公司战略目标的要求，制定相应的公司策略和方针 所
制订的策略和方针是可执行的，无歧义的，并已将当前及可预见到的资源、时间、 组织机构、技术等限制因素考虑在内。
② 为在所管系统实施已获批准的公司方针建立合适方法和操 作程序。
必备知识： 与公司当前战略和方针有关的来自公司内部和外部的信息和网络。 公司使命及公司目标。 将策略及方针所涉及到的资源量化的方法，为决策提供数据化参考依据。 与相关政府的法规要求及道德责任及违背政府法规要求的后果。 有竞争对手及客户经营策略方面的信息。
华为公司任职资格标准管理五级 前言
华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一 人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标 准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
必备知识： 有关当前道德、法规、社会责任的信息来源 违背道德、法规、社会责任的后果 外部信息的收集方法 影响公司变化的外部情况的实质 行业变化趋势 与决策层沟通的方法
第五单元 促进发展
5.1 个人发展及培养下属 行为标准：
① 根据外界情况的变化和公司的发展对照个人及下属的现有能力， 明确发展目标和改进措施。 ② 监控评估改进措施，保证其有效实施。
附
：
英
文
简
写
注
释
第 16 页
第一单元 方针管理
1.1 参与公司目标的制订
行为标准： ① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，
对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。 ② 时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内。 为公司目标所
提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建 议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。
计划
Do
运作、辅导
Check
检查
Action
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
针一致。 ③ 准确清晰地阐述与合作方在筹备经费或关系建立方面的潜 在收益并向
有关领导汇报。 ④ 向专家咨询以期准确把握有关法规要求。
必备知识： 基本法第二章第一节及公司有关方针 合资合作的内容及法规 分析评价合作益处及弊端的方法
谈判策略 各国有关合资公司的法律和法规以及违背的后果
必备知识： 如何评估绩效改进的影响力和有效性
改进绩效的实用方法 流程优化的方法 企业再造的方法
5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体
行为标准： ① 按照公司策略方针中有关合作伙伴的规定，确认潜在的合
作伙伴并与 之建立联系。
② 在自己的权限范围内代表公司与合作方进行谈判，谈判内 容与公司方
1.3 监督、检查公司目标、策略及方针的实施
行为标准： ① 建立监督、检查公司目标、战略及方针在所管系统实施的措施和 步骤，该措施和步骤要经济有效。 ② 建立与公司目标、策略和方针相关的所管系统的关键业绩指标 (KPI)，并区别优先级落实责任单位。 ③ 组织本系统的管理人员讨论通过 KPI 指标，并确定衡量标准。 ④ 准确估计监督、检查的措施与步骤对部门的影响，并经部门管理
层讨论达成共识。
必备知识： 衡量部门业绩的方法 部门运作的方法 评估监控系统的有效性的方法。 MIS 系统的使用方法 其他公司如何对公司目标、策略和方针建立监督、检查措施和步骤的渠道。
第二单元 组织及文化建设
2.1 设计本系统组织结构及文化导向
行为标准： ① 确认公司有关策略、方针已获本系统相关管理委员会的批准。 ② 根据目标和市场竞争环境,考虑人力和财务的预算及对周边部门 的影响，设计相应的组织结构，并确保各个层次的应负责任及衡量标 准。 ③ 制定方针时要有明确条款考虑组织的自我批制与员工的自我批制
③ 对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性(业绩指 标)，作为形成公司对外策略与内部方针的基础。
必备知识： 公司基本法。 有其他公司如何设立公司目标的信息。 公司目标制订时本人的角色及应负责任。 行业发展趋势及国家政治经济政策变化的信息。 公司目标制订过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。 有效会议中维系及促进技巧。 与决策者沟通的方法与途径
第三单元 资源建设 第10--11页
13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性