以平衡计分卡的方式 做为绩效考核的基础

以平衡計分卡的方式做為績效考核的基礎撰文/陳高山前言企業最重要的規劃不外乎策略與年度，而策略規劃與年度計劃分別屬於企業中、長期與短期的經營計劃，但有計劃而不去執行，猶如空有理想而無法實踐一樣。

因此根據策略規劃所擬定的年度計劃，再展開到功能部門的年度實行計劃就是將目標、理想呈現結果的方式，但是要如何確定所呈現的結果符合當初預期的成效呢？要如何才能知道執行的方向始終是跟著公司的策略在進行呢？因此就會有許多考核績效的方式來控管與落實計劃的執行，其中目標管理與平衡計分卡是較為一般企業界使用的方式，主要原因除了可以將策略由最上層展開到最小的執行單位外，另外此兩種方法又可以將最小執行單位的行動方案往上整合到最高階層的策略方案，使上、下的目標一致，不會產生上意無法下達，或是管理階層與基層員工之『上有政策，下有對策』的消極敵對心態。

本文則針對國外已經很成熟，且頗受一些大型企業青睞的平衡計分卡(BSC；Balance Score Card)作一個深入的探討，並將實際執行的方案作一個簡單的介紹。

平衡計分卡(BSC) 簡介在全球化競爭的環境下，現代的企業已經由早期的『工業競爭年代』進入『資訊競爭時代』，甚至進入了『知識/智慧競爭時代』，為了因應這種外在的變化，企業經營的層面逐漸提升到策略管理的層面。

當管理階層在獲取內、外部資訊後，如何促使執行單位將整個執行過程及執行時所遭遇到的問題，能即時、迅速且正確的回饋給管理當局，將是決定此一策略成敗的關鍵因素。

反觀傳統的管理會計系統，由於只蒐集有關財務性的數字資訊，而與企業之策略目標缺乏因果關聯，加上其隱藏著重視短期利益而忽略長期願景，及只重視效率而不重視效果等缺點，儼然和管理階層的規劃與控制系統日益脫離，而無法落實蒐集可裨益策略制定與管理攸關資訊的目的。

自美國學者Kaplan and Norton 於1990年提出平衡計分卡的概念之後，吸引了不少學術界及實務界人士，欲對其觀念及運用一窺究竟；發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。

其主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值，以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度(Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密的結合，及關係如下圖所示：根據Kaplan and Norton的解釋，各個構面的主要行動意義如下：1. 財務構面：為了成功的獲取資金，我們應該如何面對我們的股東？2. 顧客構面：為了達成我們的願景，我們應如何面對我們的顧客？3. 學習與成長構面：為了達成我們的願景，我們應如何持續的改變及進步？4. 內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業程序？因為平衡計分卡是一個策略性的管理體系，是用來規劃企業的長期策略，而且可以利用幾個衡量標準來規劃重大的管理流程，因此可以很客觀的以各個角度來評量企業中的事業單位或是功能部門的績效，而比較不會產生以篇蓋全或是犧牲長期利益以獲取短期獲利的情況發生。

整個管理體系的策略行動架構進行是由轉換願景及策略開始，進而連結到策略目標，並設定績效指標來校正策略行動方案，最後要加強策略的回饋與學習系統機制，如此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。

以下將分四點說明：1. 澄清並詮釋願景與策略：在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點，因此必須由這個基準點向下展開到各個事業單位，使各個事業單位都能清楚的了解到公司整體的策略，並以企業願景做為引導方向，使每個單位都能分享到企業願景規劃的成果。

2. 溝通並連結策略目標和量度：必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。

3. 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案：策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成及可接受的，因此需要以策略的角度來規劃合理的投資，預算的計劃也必須要能符合長期的策略規劃才不會有方向偏頗的狀況發生。

4. 加強策略的回饋與學習：設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，並透過回饋的系統讓策略流程體系是一個持續改進的迴路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決問題。

平衡計分卡(BSC) 策略導入利用平衡計分卡的方式，將策略導入到企業的幾個步驟如下：1. 發展出公司的平衡計分卡，使願景更明確：平衡計分卡的發展是根據公司的策略來展開的，而策略則是以公司的願景做為指導方針，因此當發展平衡計分卡時，也必定將要執行的策略行動方案給予量化，相對的公司敘述性的願景就可以更加明確了。

2. 以公司之立場，發展出各個利潤中心(BSU；Business Strategic Unit) 的平衡計分卡：因為平衡計分卡是由上而下的發展策略，且是環環相扣的，因此在發展各個事業單位的平衡計分卡的同時，必須要站在公司的立場，以公司整體長期利益為前提，製作出各個事業單位的平衡計分卡。

3. 開始進行改善的計劃，並忽略非策略性的投資：公司在擬定中長期的策略時，是以長期的獲利為考量的重點，因此，短期的年度計劃是為了達成長期的目標所計劃出來的，當檢討年度計劃發現計劃有所偏差時，則就必須要開始進行校正的動作，所有非關於策略規劃所擬定的投資就必須要有所取捨的放棄，一切以公司的利益為依歸。

4. 由高階主管審閱各個事業單位的平衡計分卡：在企業中，高階主管是唯一對產業與公司願景最清楚的人，公司未來的走向及未來的形貌其實都已經很清楚的呈現在他們的心中，因此各個事業單位的平衡計分卡由高階主管來審閱其實有兩重的意義，一方面確保事業單位所訂定的平衡計分卡不會偏離公司的策略，另一方面由高階主管的支持背書可以讓事業單位的目標達成更有激勵的作用。

5. 以事業單位為基礎，由下往上的再精練公司的策略：策略的擬定只止於規劃階段，但實際上在執行時，一定會有意想不到的狀況發生，尤其外界環境的變化是動態的，隨時會有所不同，而當初在擬定策略時，一定會有某些條件的基本假設，因此不斷的向上回饋執行時所遇到的困難與問題，不僅可隨時作動態的策略修正，同時會使公司的策略愈來愈精練，獲利的可行性與可執行性也會愈來越高。

6. 串聯整個組織的平衡計分卡，並結合激勵獎籌制度：進行任何專案時，關鍵的成功因素之一就是要與績效考核結合在一起，因為唯有與績效考核結合的專案才有實質的意義，要不然可能會淪為作秀、演戲的籌碼，而達不到企業真正的需求。

7. 修正長期計劃及預算，以符合平衡計分卡：平衡計分卡是以公司長期利益為出發點，利用四個構面來衡量績效，以平衡執行成效的考核基礎，因此當訂定出實際指標的平衡計分卡後，可行的行動方案就儼然產生，執行的成效會不斷的回饋到上層，做為長期計劃與預算的修正參考，如此反覆的進行，以達到至善完美的境界。

8. 招開月/季之各個事業單位之執行成效會議：很多外商公司是以一季為審查的週期，每一個事業單位都必須要提報四個構面的綜合成效，達不到標準的單位縱使再努力工作，績效仍然會顯現不好的紀錄，搞不好下一季主管就換人。

最典型的例子是奇異企業的執行長-威爾許先生的做事態度，曾經在一次的主管審查會議中，突然冒出一句令人聽後坐立不安的話，他要每一位主管看看座位隔壁的主管，或許下一次會議就換人了。

9. 年度事業單位策略回顧說明：各個事業單位在執行完整年度的計劃後，必須針對所執行的成效作一個年度總檢討，並對事業單位本身的策略執行方案是否符合公司策略的要求作一個說明，以做為改善建議的參考。

10. 將個人之目標與報酬連接到平衡計分卡上：無論是利用方針管理展開到目標管理的績效考核，或是利用策略管理展開到平衡計分卡的績效考核，最基層的單位是要延伸到個人，也就是要巨細靡遺的將每一個要項，每一個觸角延伸到每一個角落，作地毯式的作業，以確保公司的策略，事業單位的政策都能傳達到每一位員工；反之，也希望每位員工的執行成效都能直接反應到事業單位，甚至公司高層，如此策略才不會有斷層、脫節的情形產生。

平衡計分卡(BSC) 實例說明以下僅利用一個虛擬的公司，將平衡計分卡展開方式及執行方案做一個說明。

虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效，進而使公司能持續獲利。

其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課。

公司擬定推行的架構及各個層級監的關聯性如下圖所示：(一) 公司階層的展開：公司階層的策略擬定如下：1. 財務構面：創造合理利潤，三年公開發行上市。

2. 顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度。

3. 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，提高生產力。

4. 學習與成長構面：勇於創新突破，培養核心技術，組織專業化。

將其展開後，就如下圖所示：有了公司的策略綱領與策略內容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值訂定出來。

例如以財務構面的『創造合理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運預算制度及建立銷售預算制度』，並以『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則設為『85%，85% 』。

(二) 一階單位的展開：一階單位則根據公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中。

例如以上面的預算制度為例，在『建立營運預算制度』方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生產排程，提出生產預算』，而相關做法則是『規劃年度預算』及『檢討每月預算與決算差異』，並以『預算達成率』及『85%，85%』做為其衡量指標與目標值。

(三) 二街單位的展開：二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中。

再以上面的範例而言，根據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。

如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道。

小結平衡計分卡在國外雖已推行有一段時間，但在國內尚不是很普遍，主要原因有下列幾點：1. 對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當的資源。

2. 公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動。

3. 此外，在財務方面的計算方式已經屏除傳統的ROI(Return On Investment；投資報酬率)觀念，而以EVA(Economy Value Added；經濟附加價值)來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當的來導入這套評量系統機制。