PMBOK知识点梳理58问
PMBOK知识点梳理
PMBOK知识点梳理PMBOK（项目管理知识体系指南）是由美国项目管理协会（PMI）发布的项目管理标准，是项目管理领域最常用的参考资料之一、PMBOK为项目管理提供了一套通用框架和最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面。
下面对PMBOK中的一些重要知识点进行梳理。
1.项目管理五个过程组：项目管理过程分为五个过程组，即启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
每个过程组包含了一系列的项目管理活动和任务，确保项目按照计划实施。
2.项目管理十大知识领域：项目管理涵盖了十个知识领域，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识领域包括了项目管理中的所有重要方面，项目经理需要掌握各个领域的知识和技能。
3.项目目标和利益相关方：项目目标指的是项目要实现的具体目标和结果，要根据实际情况设定合理的目标和衡量指标。
利益相关方是指对项目有直接或间接影响，并对项目结果有利害关系的个人或组织。
项目经理需要明确项目目标，并与利益相关方进行有效的沟通和合作。
4.工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目的工作任务分解成不同的层次和部分，形成一个层级结构。
WBS有助于对项目的工作内容进行分类和组织，以便于资源分配和进度控制。
5.里程碑计划：里程碑是项目中的重要事件或阶段性成果，里程碑计划是将项目的工作任务以里程碑为重点进行规划和安排。
里程碑计划有助于项目团队进行进度跟踪和沟通，确保项目按计划推进。
6.变更管理：变更管理是指管理项目中的变更请求和变更控制过程。
项目在实施过程中可能会遇到各种变更情况，包括范围变更、时间变更、成本变更等。
通过变更管理的方法和程序，可以对变更进行评估、批准和控制，确保项目目标的实现。
7.项目风险管理：项目风险管理是对项目中的风险进行识别、评估和控制。
风险是指项目实施中可能会发生的不确定事件，可能对项目目标产生影响。
项目经理需要制定风险管理计划，识别潜在的风险，评估其可能性和影响，并采取相应的控制措施。
《PMBOK》关键知识点
《PMBOK》关键知识点《PMBOK》（Project Management Body of Knowledge）是项目管理中重要的参考书，由美国项目管理协会（PMI）编制而成。
它包含了项目管理领域的诸多知识点和最佳实践，是许多项目经理们的权威指南。
下面是《PMBOK》中的一些关键知识点。
1.项目与项目管理：-定义项目：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的活动。
-项目管理定义：项目管理是应用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需求和期望。
-项目生命周期：项目生命周期包括起始阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
2.项目经理的角色：-项目经理的责任和权威：项目经理负责项目的管理和实施，并对项目团队的工作负有责任和权威。
-项目经理的技能：项目经理需要具备沟通、领导、人力资源管理、风险管理等方面的技能。
3.项目整合管理：-项目章程：项目章程是由项目发起人发布的一份文件，明确项目的目标和基本信息。
-项目管理计划：项目管理计划是所有项目管理活动的框架，包括进度计划、成本计划、风险管理计划等。
4.项目范围管理：-项目范围规划：确定项目的具体目标、交付物和项目工作的具体范围。
-项目需求定义：明确项目的需求，包括功能、性能、可靠性等方面的要求。
5.项目进度管理：-工作分解结构（WBS）：将项目工作分解为可管理的工作包和控制要点。
-进度计划：创建项目的时间表，包括项目的开始和结束时间，以及关键里程碑的安排。
6.项目成本管理：-成本估算：估算项目所需的资源和费用，包括人力资源、物资采购等。
-成本控制：监控项目实际成本与计划成本的差异，并采取相应的纠正措施。
7.项目质量管理：-质量规划：确定项目的质量目标和标准，制定相应的质量管理计划。
-质量控制：监督项目执行过程中的质量，通过测试和检查确保交付物符合质量要求。
8.项目沟通管理：-沟通计划：制定项目的沟通目标、渠道和内容，确保项目相关方之间的有效沟通。
-沟通管理：管理项目相关方之间的沟通，包括传达信息、解决冲突等。
pmbok知识点
pmbok知识点PMBOK知识点概述PMBOK，即项目管理知识体系，是指由美国项目管理学会（PMI）制定的一套标准和方法论，用于指导项目管理的实践。
PMBOK知识体系包含了项目管理的核心知识领域和过程组，旨在提供一种规范和标准化的方法来管理项目，确保项目的成功实施。
本文将围绕PMBOK知识点展开，介绍项目管理的关键概念和方法，帮助读者更好地理解和应用PMBOK知识体系。
一、项目管理的核心知识领域1.项目整合管理项目整合管理是指将各个项目管理过程和活动有机地整合在一起，确保项目的顺利执行和交付。
它包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段，通过制定综合的项目管理计划，协调各个项目组成部分之间的关系，确保项目达到预期的目标和效果。
2.项目范围管理项目范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目团队和利益相关方对项目的期望和需求达成一致。
它包括项目需求收集、需求分析、范围定义、范围确认和范围控制等过程，通过明确项目的范围边界和可交付成果，确保项目在约定的范围内完成。
项目时间管理是指制定项目的时间计划，合理安排项目的工作活动和里程碑，确保项目在规定的时间内完成。
它包括项目活动定义、活动排序、活动持续时间估计、进度编制和进度控制等过程，通过有效地管理项目的时间资源，确保项目按计划进行。
4.项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和控制项目的成本，确保项目在可接受的成本范围内完成。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本效益分析等过程，通过合理的成本管理措施，确保项目的经济效益和财务可行性。
5.项目质量管理项目质量管理是指制定项目的质量策划和控制项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求和客户期望。
它包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，通过建立质量标准和质量控制措施，确保项目的质量达到预期水平。
6.项目资源管理项目资源管理是指有效地管理和利用项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、设备资源等，以支持项目的顺利进行。
PMBOK重要知识点划分
PMBOK第5版重要知识点划分以下知识点保证熟记：1.挣值管理：涉及挣值的计算，全部记住2.SWOT分析3.变更管理：非常重要，熟记变更流程图4.采购管理计划：说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。
如：拟采用的合同类型；风险管理事项；是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可以独自采取的行动；标准化的采购文件（如需要）；如何管理多个供应商；如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；可能影响采购工作的制约因素与假设条件；如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间；如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制进度过程相协调；如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；如何指导卖方编制和维护WBS；如何确定/合同工作说明书的形式和格式；如何识别预审合格的卖方（如有）；用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
5.参数估算：6.产品分析：定义范围的工具。
用于以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目）。
用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。
包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
7.冲突管理：8.次生风险&残余风险9.粗略量级估算：即类比估算，用于估算活动持续时间和活动成本；区间为-25%到+75%；确定性估算：区间为-5%到+10%。
10.德尔菲技术：11.一致成本和非一致性成本12.风险登记册：识别风险的输出：已识别风险清单；潜在应对措施清单。
实施定性风险分析的输出：对每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。
PMBOK知识点梳理
1、这段时间{ PMBOK 课后习题老师安排的其它复习资料和书籍模考题坚持PMBOK和考题的复习不再读任何新资料}2、项目是什么项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改进或提升现有的业务流程和程序。
3、项目产生的理由4、项目的三要素(临时性，独特性，渐进明细)5、项目的SMART原则（具体的，可衡量的，可实现，相关的，有限时间内）6、项目、项目集和项目组合的关系及异同7、项目与运营的区别，以及联系（项目是临时的，运营是重复性）8、项目干系人：发起人，项目组合经理，运营经理，职能经理9、项目团队和项目管理团队10、客户/用户（使用产品、服务或成果的个人或组织）11、PMO和PM的主要区别，以及PMO的特征12、PMO的3种类型(支持，控制，指令)13、项目生命周期中，变更代价，干系人影响，风险概率等的规律14、项目生命周期预测（明确的时间，范围）、迭代和增量、适应（大量变更，干系人持续参与）三种类型及应用15、项目和产品生命周期的区别及联系16、组织结构的几个图和各个结构中的PM权力、资源可用性、控制预算能力、项目经理角色、行政人员等的区别17、事业环境因素（项目团队无法直接改变或控制的）18、组织过程资产（项目团队成员有责任在全过程中对其更新和补充）19、项目阶段，阶段的顺序和交叠关系20、工作绩效数据、信息、报告的流向21、项目章程的内容和作用22、项目选择的依据，NPV、IRR、BCR、ROI越大越好，回收期越小越好，优先级越大越好23、机会成本，沉没成本24、initial meeting，kick off meeting25、项目章程的输入：SOW（交互产品、服务的叙述性说明），商业论证（从商业角度提供必要信息，是否值得投资），协议（启动项目的初衷）26、项目管理计划中包含子计划和基准(13个计划，3个基准,等)27、纠正（计划执行后）、预防（计划执行前）、缺陷补救（修正不一致）28、工作授权系统，三正确(正确地时间，正确地人，正确地顺序)29、变更管理系统，三构成(文字工作、跟踪系统、变更审批层次)，3作用（明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动）30、配置管理系统，3作用(识别产品或组成部分功能和属性；控制上述特征的变更\记录每个变更实施情况\辅助审核，核实是否符合要求)，3内容（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）31、变更控制的流程*****超级重要32、引起变更请求的原因：外部事情，产品范围，项目范围，增加值，紧急计划或回避计划33、结束项目或阶段的流程(确定收尾程序->移交成果->执行内部收尾->经验总结->项目归档->资源遣散)34、范围管理计划和需求管理计划35、需求文件和需求跟踪矩阵36、收集需求的ITO(见35，37)37、访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新，群体决策，问卷调查，观察，原型，标杆对照，系统交互图，文件分析38、业务解决方案和技术解决方案39、功能需求，和非功能需求40、项目需求和产品需求41、干系人需求和解决方案需求42、引导式研讨会（如：JAD和QFD）43、群体创新里面的头脑风暴，思维导图等44、群体决策里面的德尔菲等45、备选方案里面要记住里面哟横向思维和配对比较等46、项目范围说明书里的内容47、WBS的分解原则48、100%原则49、WBS和WBS词典里面的内容50、确认范围（核实的可交付成果）和控制质量(向“确认范围”输入工作绩效数据)的关系51、检查又叫审查产品、审查、审计、巡检52、确认范围未通过的原因：SOW不完整，定义范围时疏漏，规划时未让重要干系人参与或得到批准53、控制范围的输入54、蔓延（客户未走变更已经增加的）和镀金(团队主动增加)55、进度管理计划内容56、活动清单和属性57、WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制58、紧前关系绘图法（PDM）59、依赖关系60、提前量和滞后量61、AON节点法62、资源分解结构，WBS，OBS，风险分解结构63、估算活动资源的输入，要记住有资源日历64、估算方式：类比，参数，三点，群体决策，储备分析等65、均值和标准差算达成概率，必考66、关键路径法67、关键链法68、资源优化技术：平衡和平滑69、进度压缩：赶工和快跟70、进度计划的三种方式及应用场合71、挣值（超级重要，不会的直接缓考）｛SV=EV-PV,CV=EV-AC,SPI=EV/PV,CPI=EV/AC,EAC= AC+自下而上|AC+(BAC-EV)|BAC/CPI|AC+[ (BAC-EV)/SPI*CPI],TCPI=BAC-EV/(BAC-AC)|EAC-AC｝72、自然日历、资源日历和项目日历区别73、成本的分类(一致成本=预防成本+评估成本|非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本|失败成本=低质量成本)，直接(项目负责)间接(组织负责)，固定可变，可控不可控74、折旧速率和优惠(折旧速率：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法,税收优惠：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法)75、成本管理计划的内容76、自下而上估算77、量级估算(-25% ~+75%)预算估算确定性估算(-10% ~ 5%)78、成本的构成，基准，应急储备，管理储备79、控制账户，工作包，活动80、50-50,100-0,0-10081、质量几个外国人：休哈特|戴明的戴明环（PDCA）；费根鲍姆的全面质量管理；克劳斯比的零缺陷；朱兰的适应性；6西格玛82、现代质量观点和传统质量观点83、质量成本里面的各个概念84、规划质量的各种工具85、控制质量的各种工具86、保证的各种工具87、质量测量指标（标准，实际数据）和核对单(Check List)88、三种质量过程的区别（规划重标准，实施重过程，控制重结果）89、质量审计(是否遵循政策、过程和程序)和过程分析(识别所需要的改进,包括根本原因分析)90、鱼骨图（根本原因）91、控制图的3个特征，规格，控制，7点规则92、帕累托(主要原因，二八法则)93、散点图(两变量间的关系)94、统计抽样（属性，变量）,试验设计（DOE）-多变量影响95、人力资源管理计划96、组织图与职位描述97、RAM(正确人做正确的事)与RAC（RAM的实例，管理角色和对他的期望）98、角色，职权，职责，能力99、人员配备管理计划100、资源日历和资源直方图101、组建项目团队：预分派，谈判，招募102、虚拟团队(沟通很重要)103、多文化团队105、建设项目团队中的人际关系技能，在附录X3（领导力，团队建设，沟通，谈判，冲突管理，教练，影响力，决策….）106、建设项目团队中的培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事评测工具107、塔克曼阶梯理论（形成，震荡，规范，成熟，解散）108、马斯洛（需求层次），赫兹伯格（双因素），麦克李兰（成就理论），佛罗蒙（期望理论），麦克格雷迪（XY理论）109、冲突管理：缓解，妥协，强制，解决问题，撤退110、冲突来源，项目开始时优先级和资源，结束是进度111、PM的5权力：正式，奖，惩，专家，参考112、团队绩效，项目绩效，个人绩效113、评价项目团队管理成功的三表现114、问题日志三要素115、沟通的内外，正式非正式，垂直水平，官方非官方，书面口头116、沟通各种方式的应用场景117、语言，副语言，肢体语言118、沟通渠道（n*(n-1)/2）计算，必考，不会算的缓考119、沟通技术：信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境信息的敏感性和保密性120、沟通模型：编码解码，发送，噪音等121、沟通方法：推，拉，交互122、信息管理系统123、绩效报告的内容124、权力利益影响作用的意义，凸显模型125、风险三要素(事件，概率，影响)126、风险追随者，中立者，回避和效应函数127、识别风险工具：文档审查，信息收集技术，核对单分析，假设分析，图解技术，SWO T128、风险登记册：刚开始有风险和缺省应对方式129、风险起因，风险事件，风险条件130、概率和层级定义131、风险数据质量分析132、EMV(决策树｛方块（决策点），圆圈（机会点），三角形（结束点）｝)133、龙卷风（敏感性分析的一种呈现）和蒙特卡洛（了解，不需要研究）134、弹回，残余，次生135、积极应对(开拓，分享,提高,接受)136、消极应对(避免,转移，减轻，接受)137、应急和权变138、已知未知（应急储备），未知-未知（管理储备）139、自制或外购分析140、合同类型（重点）(PTA=（最高限价-目标价格）*买方比例+目标成本，目标价格=目标成本+目标利润，未超最高限价：实际成本+（目标成本-实际成本）*卖方比例+目标利润) 141、固定价，成本、工料142、成本加奖励和激励的区别143、实施采购工具：广告->投标人会议->建议书评价技术-> 专家判断、独立估算、分析技术->采购谈判144、采购绩效审查，检查与审计，采购审计145、两个特别的人：采购管理员和风险应对负责人146、干系人管理(从人的角度)和沟通管理（从信息的角度）的区别147、干系人登记册148、干系人管理计划149、管理干系人参与的目的，如何管理150、最后大绝招，如果你们对应不到考点的情景题所有的事情，PMI有一个明确的思路:翻翻资料->记录->分析->行动->升级。
PMBOK各章导读及概念练习题(含答案)
第一章1、所谓“普遍认可”是指（）？A、这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
B、任何项目只要运用其中的方法工具，项目就一定能成功。
2、所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到什么效果？A、达成预期的商业价值和成果，从而确保很多项目的成功实施B、达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性3、PMBOK指南中所述知识的“裁剪”是指（）？A、确定项目范围、进度、成本、质量和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程B、确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程4、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的（）？A、临时性工作B、复杂而持续时间又很长的活动5、实现项目目标可能会产生以下哪一个可交付成果？A、一种独特的服务或提供某种服务的能力B、流水线持续进行6、项目的“临时性”是指（）?A、项目有明确的起点和终点B、项目可以在任意需要的时间点开始或结束7、项目集是（）？A、一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益B、需要10亿美元或以上成本，可影响上百万人，并且将持续数年的大项目8、项目组合是（）？A、同一组织下管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作B、为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作9、从组织的角度来看，项目组合、项目集和项目管理的区别是（）？A、项目组合注重开展“正确”的项目集和项目；项目集和项目管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目B、项目组合注重运营管理；项目集和项目管理注重资源和相关方的管理10、运营管理关注（）？A、产品的持续生产和（或）服务的持续运作B、产品推广和售后服务11、在每个项目管理与运营的交叉点，二者之间如何完成工作交接？A、团队成员退出项目团队，加入到运营团队B、可交付成果及知识在项目与运营之间转移12、组织级项目管理（OPM）的作用是什么？A、为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素B、为项目组合、项目集和项目管理提供模板、最佳实践、培训和经验教训等13、项目生命周期是指（）？A、一组具有逻辑关系的项目活动的集合B、项目从启动到完成所经历的一系列阶段14、与产品、服务或成果的开发相关的项目生命周期阶段，被称为（）？A、开发生命周期B、产品生命周期15、以下哪些是开发生命周期的常见模式？A、预测型、适应型B、预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型16、产品生命周期是指（）？A、在预定时间区间内渐进增加产品功能，从而产出可交付成果的过程的一系列阶段B、一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段17、项目章程是由（）发布的？A、项目经理B、项目发起人18、项目章程授权项目经理（）？A、动用组织资源开展项目活动B、决定是否开展该项目答案：ABBAA AABAA BABAB BBA第二章1、事业环境因素EEFs是指（）？A、项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
PMBOK各章知识点汇总-08版
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二。
如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义2、项目终止前提3、项目特点4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别5、项目产出6、项目管理定义7、项目管理的一般过程8、制约因素之间的关系9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别14、事业环境因素15、项目管理信息系统第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点2、成本与人力投入曲线3、干系人影响及变更代价曲线4、产品生命期与项目生命期5、项目阶段6、项目阶段管理7、阶段间关系及相关特点8、项目与运营9、干系人定义10、各干系人说明11、PMO职责12、组织对项目的影响13、6种项目组织类型14、组织过程资产第三章单个项目的项目管理过程1、过程定义2、项目过程的组成3、过程之间的作用和关系4、5大过程组描述5、过程组之间的关系6、过程组与项目阶段7、5大过程组的任务描述8、42个子过程的描述、所属知识领域和所属过程组。
第四章项目整合管理1、项目整合管理2、IOT（42个过程组、个工具个成果）3、项目经理任命时机4、项目章程与组织战略及日常运营的联系5、PMO是专家6、项目目标需可测量7、计划的更新控制8、项目管理信息系统9、项目基准10、工作绩效信息11、批准的变更请求12、过程测量数据库13、可交付成果14、变更请求15、绩效报告16、变更请求的提出与批准17、变更控制系统与配置管理系统的区别18、CCB19、项目异常终止后的动作第五章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、项目范围基准3、项目范围与产品范围的衡量标准4、项目需求与产品需求5、群体创新技术6、需求文件的特点7、范围说明书的编制依据8、分解的核实100％原则9、滚动式规划10、控制帐户11、范围核实与质量控制的区别12、范围蔓延第六章项目时间管理1、PDM2、时间估算的输入提供者3、类比估算的特点4、参数估算可靠性的前提5、关键路径法、关键链法的区别与各自的特点6、进度压缩的办法及先后顺序7、进度数据的内容第七章项目成本管理1、量级估算精度2、项目制约因素3、类比估算特点4、参数估算特点5、自上而下估算的准确性6、成本基准7、应急储备和管理储备8、成本控制的重点第八章项目质量管理1、质量与等级的区别2、精确与准确的区别3、质量管理与项目管理的区别4、质量一致成本与非一致成本5、质量政策6、7种工具7、项目团队尤其要具备的统计知识第九章项目人力资源管理1、WBS、OBS的区别与表现形式2、能力不满足时的解决顺序3、资源直方图4、团队形成阶段5、评价团队有效性指标6、冲突的解决顺序7、冲突的6种解决办法第十章项目沟通管理1、沟通的分类2、项目干系人早期分析3、干系人权力/利益方格4、有效沟通5、沟通渠道计算6、绩效基准第十一章项目风险管理1、项目风险管理的目标2、风险影响（积极、消极）3、风险来源4、风险承受5、识别风险参与人员6、头脑风暴7、德尔菲技术8、敏感性分析9、EMV 决策树分析10、风险应对策略11、风险规划应对项目管理计划影响的内容第十二章项目采购管理1、合同定义2、买卖双方的层次与别称3、合同类型及计算、风险承担者4、采购文件的各种别称5、合同提前终止的条件42个过程组、ITO、流程图、6个计算、7种工具、不包括在这些知识点之内。
PMBOK重要知识点划分
以下71个知识点保证熟记，同时相关的题目要保证做熟做透。
1.挣值管理：涉及挣值的计算，全部记住看红册子2. PMO（p11）项目管理办公室（Project Management Office ，PMO ）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
1、支持型PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。
2、控制型。
控制型PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。
这种类型的PMO 对项目的控制程度属于中等。
3、指令型。
指令型PMO 直接管理和控制项目。
这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。
2.SWOT分析（11.2.2.6，p332）这种技术从项目的每个优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、机会（Opportunity ）和威胁（Threat ）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。
首先，从项目、组织或一般业务范围的角度识别组织的优势和劣势。
然后，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。
这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。
3.WBS采购：工作分解结构（WBS ）包含可从外部获取的工作组件。
WBS 词典。
可从WBS 词典和相关的工作详细说明中，查到各个可交付成果，以及为产生每个可交付成果而需要进行的WBS 组件的工作内容。
采购管理计划：如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS ）自下而上估算：估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算。
成本汇总：在项目WBS 的某个层次或成本控制账户上，对与各工作包相关的较低层次的成本估算进行汇总。
2023年PMBOK第五版PMP考试易混淆知识点总结
1、项目集、项目组合旳区别。
2、PMO、PBO、OPM旳区别项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是对与项目有关旳治理过程进行原则化, 并增进资源、措施论、工具和技术共享旳一种组织部门。
有如下几种类型: •支持型。
项目资源库, 对项目旳控制程度很低, 无权下规定•控制型。
对项目有一定控制旳权力, 如提供必需使用旳模板•指令型。
直接管控项目。
这种PMO拥有很高权力。
3、基于项目旳组织（Project-based Organizations, PBO）是指建立临时机构来开展工作旳多种组织形式。
4、组织级项目管理（Organizational Project Management, OPM）, 是一种战略执行框架。
5、马斯洛需求理论等几种理论6、直接成本、间接成本等成本类型7、征询、培训成本, 对后续其他工作或事项也会有协助旳工作, 是间接成本。
8、建设项目团体旳5个阶段, 及其体现形式9、几种项目生命周期辨别。
适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。
10、项目章程旳内容11、产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有旳特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能旳产品、服务或成果而必须完毕旳工作。
项目范围有时也包括产品范围。
12、项目管理八大会议13、变更祈求、变更日志、问题日志。
变更祈求需通过实行整体变更控制（见 4.5 节）旳审查和处理。
14、变更处理流程变更祈求含义配置管理、变更管理旳区别？配置控制重点关注可交付成果及各个过程旳技术规范。
变更控制则着眼于识别、记录、同意或否决对项目文献、可交付成果或基准旳变更。
15、检查、审计、监控旳区别？16、监控项目工作（Monitor and Control Project Work）是过程组。
是指跟踪、审查和调整项目进展, 实现项目计划旳绩效目旳。
目旳: 让干系人理解目前旳项目状态, 已采用旳环节, 对预算, 进度和范围预测。
PMBOK 复习提纲
PMBOK 复习提纲你是否知道下列术语是什么意思？PMBOK， PM，PMT， PMP，PMP[项目管理计划]，PMO，WBS，PBS，SOW，RFP，RFQ，PMIS，Milestone，Portfolio，Program, Project，Stakeholder, tradeoff, Life Cycle, Phase, Deliverable，Sponsor。
第一章引论1.理解：对于任何一个项目，项目管理团队负责决定‘项目管理知识体系’中的哪些东西是适用于他们的具体项目的。
2.什么是项目，项目的三个特征是什么？3.项目和日常运作[operational work]有什么不同？有什么相同？4.项目和组织的战略规划有什么关系？5.什么是项目管理？项目管理的五大过程是什么？谁是负责实现项目目标的个人？6.描述项目管理的三角约束理论。
7.什么是‘按项目方式管理 [management by projects]’举例说明哪些组织中会使用这种方式？（比如报社，一期报纸作为一个项目。
）8.项目管理团队至少需要知道5个专业知识领域的知识，哪五个？9.标准和规章制度有什么不同？10.说明战略规划项目组合项目集项目子项目分别是什么，它们之间的关系如何？11.什么是项目管理办公室，主要职能是什么？第二章项目生命期与组织1.什么是项目生命周期？项目的生命周期和项目管理的5大过程是否一样？2.项目生命周期中的趋势分析：人力投入和费用？风险和不确定性？项目利害关系人对项目最终交付的产品的影响程度？纠正错误的成本？3.什么是交付物？4.什么是阶段关卡、或控制关口？5.项目的生命周期和产品的生命周期由什么不同？6.什么是项目利害关系者？并请举例说明。
7.举例说明项目利害关系者可能对项目施加的正面影响和负面影响，项目团队应该如何应对负面影响？8.组织会在哪五个方面对项目产生影响？[组织制度、组织文化、组织的结构、组织中是否有项目管理办公室、项目的项目管理系统]9.什么是职能型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？10.什么是项目型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？11.什么是弱矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？12.什么是强矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？13.什么是平衡矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？14.什么是复合型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？15.职能型组织中是否也会设立‘项目管理办公室’？在图2-6中，分析设立项目管理办公室的可能性的趋势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、组织结构都有哪一些？强矩阵和弱矩阵的区别是什么？
2、阶段和过程的区别是什么？PMBOK P20-P22
3、生命周期的预测型，迭代型，增量型，敏捷型的区别都是什么？
4、启动会有几个？分别在什么时候开？作用是什么？
项目启动会
项目开工会：通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
5、事业环境因素和组织过程资产的概念是什么？如何区分？
事业环境因素：是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些条件可能来自组织的内部或外部。
如：
组织内部的事业环境因素：
➢组织文化、结构和治理
➢设置和资源的地理分布
➢基础设施
➢信息技术软件
➢资源可用性
➢员工能力
组织外部的事业环境因素:
➢市场条件
➢社会和文化影响与问题
➢法律限制
➢商业数据库
➢学术研究
➢政府或行业标准
➢财务考虑因素
➢物理环境要素
组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体目的的管理。
➢过程、政策和程序
➢组织知识库
➢变更控制程序、模板、来自以往项目的信息和经验教训知识库
6、商业论证或者项目章程是谁来制定的？都包括了哪些内容？
项目章程经批准之后能否更新或变更？
商业论证或项目章程有发起人制定和发布，项目经理（在一些组织中，项目前期准备工作有项目发起人、项目管理办公室、项目组合指导委员会或其他相关方群体完成）可以帮助编写
1)商业论证
经批准的商业论证或类似文件最常用于制定项目章程的商业文件。
一般包括商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
需求评估通常在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。
需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
2)项目章程
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
他记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
如：
➢项目目的
➢可测量的项目目标和相关的成功标准；
➢高层级需求
➢高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
➢整体项目风险；
➢总体里程碑进度计划
➢预先批准的财务资源；
➢关键相关方名单；
➢项目审批要求
➢项目退出标准
➢委派的项目经理及其职责和职权；
➢发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目章程可以修改或变更，只能由项目发起人进行
7、工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告的概念和区别是
什么？
工作绩效数据：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察测量值。
工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
工作绩效报告：基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作
绩效报告，以制定决策、采取行动或引起注意。
区别：前者是后者的输入
8、实施整体变更控制流程是什么样的？什么情况评估影响？什
么情况提交变更请求？
变更请求来自团队内与团队外相关方，
团队内变更，先评估影响，再提变更请求
团队外相关方变更，先提变更，后评估影响
9、收尾过程都有哪一些？收尾过程收到变更请求应该怎么办？
收尾过程组包括为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织资源以展开新的工作。
10、PMBOK P89页的项目管理计划和项目文件的区别是什么？哪
些是项目经理可以去更新的？哪些是需要经过整体变更控制才可以更新的？（试题中出现文件两个字一律转换成文档，文件包括了管理计划）
项目管理计划适用于管理项目的主要文件之一。
管理项目是还会使用其他项目文件，这些文件不属于项目管理计划，但也是实现高效管理所必需的的文件。
11、什么是工作包？规划包？控制账户？
工作包：WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。
这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。
每个工作包都是控制账户的一部分。
规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作报的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
控制账户：一种管理控制点。
在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。
12、范围基准都包括了哪一些？如何在题干中能直接看出一项变
更请求涉及到了范围基准？
范围基准：是经过批准的范围说明书、WBS和响应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
包括：
➢项目范围说明书
➢WBS
➢工作包
➢规划包
13、确认范围的一项输入是哪个过程的一项输出？确认范围的一
项输出又会作为哪个过程组的输入？
14、范围说明书，需求跟踪矩阵，需求文件的作用都是什么？
15、焦点小组会议，名义小组会议，头脑风暴，德尔菲技术的作用
和区别是什么？原型法的概念是什么？
16、资源优化的工具和技术有哪一些？进度压缩的工具和技术有
哪一些？区别是什么？
17、关键路径和关键链的区别是什么？
18、FS,SF,FF,SS的概念是什么？自由浮动时间和总浮动时间的概
念是什么？
19、进度基准是哪份文件批准之后形成的？如何在题干中看出一
项变更请求涉及到了进度基准？
20、什么是提前量？什么是滞后量？
21、燃尽图的概念是什么？
22、估算的方法有哪一些？区别都是什么？哪种估算准确度最
高？
23、里程碑的概念是什么？里程碑是否具有持续时间？里程碑受
到影响了是否一定会影响到项目的进度？
24、挣值分析，偏差分析，趋势分析的作用是什么？都会在什么地
方使用到？
25、合同的类型都有哪一些？区别都是什么？
26、AC，EV，PV，SV，SPI，CPI的概念都是什么？SPI或者CPI大
于1或者小于1表示的含义是什么？
27、储备分析的作用是什么？什么情况下使用应急储备？什么情
况下使用管理储备？如何能在题干中明显看出一项变更请求涉及到成本基准？
28、七种质量工具都有哪一些？区别是什么？
29、管理质量和控制质量的区别是什么？
30、质量和等级的概念是什么？
31、质量成本都有哪一些？成本效益分析的作用是什么？
32、属性抽样和变量抽样的概念是什么？
33、PDCA，六西格玛，精益六西格玛的概念是什么？哪一个的作
用是持续改进？
34、审计的作用是什么？哪些知识领域会使用到审计？
35、多标准决策分析的概念是什么？
36、备选方案分析的作用是什么？什么情况下会使用到？
37、组织分解结构，工作分解结构，资源分解结构的作用是什么？
38、资源日历，项目日历，假设日志都是干什么的？
39、责任分配矩阵的概念和作用是什么？RACI矩阵中，哪一个是
唯一的？
40、虚拟团队，每日站会，集中办公，预分派的概念都是什么？
41、在获取资源的时候如果发现一个团队成员不具备某项技能应
该怎么办？在项目执行过程中发现一个团队成员不具备某项技能怎么办？
42、冲突管理方式有哪几个？区别是什么？
43、团队发展的模型有哪几个？特点是什么？
44、沟通方法都有哪几个？沟通技术都包括了什么？区别是什
么？
45、沟通管理计划都包含了哪些内容？
46、问题和风险的区别是什么？出现问题怎么办？如何处理风险？
风险登记册什么时候会被更新？
47、风险应对策略都有哪一些？定性风险分析和定量风险分析的
工具都有哪几个？作用是什么？
48、根据风险管理的7个章节来看，风险登记册会在什么情况下被
更新？
49、风险审计和风险审查会的作用和区别是什么？
50、应急计划，弹回计划，权变措施的作用和区别是什么？应急计
划和权变措施一般都是用来应对什么样的风险的？
51、工作说明书，信息邀请书，报价邀请书，建议邀请书的概念都
是什么？
52、自制或外购分析的作用是什么？如何能确保对每个供应商的
公平和公正？
53、供应商出现延期交货的情况需要怎么处理？
54、相关方参与度评估矩阵和权利利益方格的概念是什么？
55、凸显模型的概念和作用是什么？
56、相关方登记册都包含了哪些内容？
57、一位相关方抱怨没有收到项目状态报告，发现该相关方之前没
有被识别到，这属于什么问题？一位相关方抱怨没有受到项目状态报告，但是项目经理确定每个月都通过电子邮件发送了项目状态报告，这属于什么问题？
58、X理论和Y理论说的都是什么意思？。