第6-10章 国际人力资源
第十章 国际人力资源管理
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。 甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会 关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业 人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板 ，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可 能升为主任。他的法文很流利，英语一般。
❖ 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况 比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
管理学基础与实务课程教学设计教案全本
管理学基础与实务课程教学设计教案全本第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的概念、目的和功能掌握管理者的角色和技能理解管理的基本原则和理论1.2 教学内容管理的定义和重要性管理者的角色和职责管理的五大功能管理的基本原则和理论框架1.3 教学方法讲授法：介绍管理的概念和基本原则案例分析法：分析管理者的实际案例小组讨论法：讨论管理的功能和角色1.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：管理的五大功能和理论框架1.5 教学评估课堂讨论：评估学生对管理概念的理解案例分析报告：评估学生对管理者角色的理解期末考试：评估学生对管理原理的掌握第二章：计划与决策2.1 教学目标理解计划的概念和过程掌握决策的原理和方法学会制定有效的计划和决策2.2 教学内容计划的概念和重要性计划的类型和过程决策的原理和方法计划的实施和评估2.3 教学方法讲授法：介绍计划的概念和决策原理案例分析法：分析实际案例中的计划和决策小组讨论法：讨论计划的制定和实施2.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：计划的类型和决策方法2.5 教学评估课堂讨论：评估学生对计划概念的理解决策模拟游戏：评估学生的决策能力期末考试：评估学生对计划和决策原理的掌握第三章：组织与结构3.1 教学目标理解组织的作用和原则掌握组织结构和设计学会建立有效的组织文化3.2 教学内容组织的作用和原则组织结构的类型和特点组织设计的原则和方法组织文化的概念和要素3.3 教学方法讲授法：介绍组织的作用和原则案例分析法：分析实际案例中的组织结构和文化小组讨论法：讨论组织结构和设计的方法3.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：组织结构和文化的要素3.5 教学评估课堂讨论：评估学生对组织概念的理解组织结构设计报告：评估学生对组织结构的理解期末考试：评估学生对组织和组织文化的掌握第四章：领导与激励4.1 教学目标理解领导的概念和作用掌握激励的原理和方法学会有效的领导风格和激励技巧4.2 教学内容领导的概念和重要性领导风格和理论激励的原理和方法领导与激励的有效运用4.3 教学方法讲授法：介绍领导的概念和激励原理角色扮演法：模拟领导情境中的激励技巧小组讨论法：讨论领导风格和激励方法4.4 教学资源教材：管理学原理与应用角色扮演剧本：领导情境模拟投影片：领导风格和激励方法4.5 教学评估课堂讨论：评估学生对领导概念的理解角色扮演表演：评估学生的激励技巧期末考试：评估学生对领导和激励原理的掌握第五章：控制与绩效评估5.1 教学目标理解控制的概念和过程掌握绩效评估的方法和技巧学会建立有效的控制系统5.2 教学内容控制的概念和重要性控制过程的步骤和类型绩效评估的原理和方法控制系统的建立和实施5.3 教学方法讲授法：介绍控制的概念和绩效评估原理案例分析法：分析实际案例中的控制和绩效评估小组讨论法：讨论控制系统的建立和实施5.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：控制过程和绩效评估的方法5.5 教学评估课堂讨论：评估学生对控制概念的理解控制和绩效评估第六章：人力资源管理6.1 教学目标理解人力资源管理的重要性掌握人力资源规划、招聘与配置的方法学习员工培训与发展、绩效管理的内容了解劳动关系管理的策略6.2 教学内容人力资源管理概述人力资源规划与招聘员工培训与发展绩效管理劳动关系管理6.3 教学方法讲授法：介绍人力资源管理的基本概念和流程案例分析法：分析人力资源管理的实际案例小组讨论法：讨论招聘、培训、绩效管理等环节的策略角色扮演法：模拟处理劳动关系问题的场景6.4 教学资源教材：人力资源管理案例集：人力资源管理案例投影片：人力资源管理流程与策略视频资料：人力资源管理的实际操作演示课堂讨论：评估学生对人力资源管理概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源管理实际操作的掌握模拟考试：评估学生对人力资源管理流程和策略的运用能力第七章：财务管理7.1 教学目标理解财务管理的基本概念掌握财务分析、计划与控制的方法学习投资决策、资金筹集与管理的内容了解企业财务报表的编制与分析7.2 教学内容财务管理概述财务分析财务计划与控制投资决策资金筹集与管理财务报表编制与分析7.3 教学方法讲授法：介绍财务管理的基本理论和方法案例分析法：分析财务管理实际案例小组讨论法：讨论投资决策、资金筹集等环节的策略会计软件操作演示：学习财务报表的编制与分析教材：财务管理案例集：财务管理案例投影片：财务管理理论与方法财务报表模板：学习编制和分析财务报表会计软件：学习财务管理的实际操作7.5 教学评估课堂讨论：评估学生对财务管理概念的理解财务分析报告：评估学生对财务分析、投资决策的掌握会计软件操作测试：评估学生对财务管理实际操作的能力第八章：营销管理8.1 教学目标理解市场营销的基本概念掌握市场分析、策划与推广的方法学习产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略的内容了解市场营销策划的实际操作8.2 教学内容市场营销概述市场分析市场营销策划产品策略价格策略渠道策略促销策略市场营销策划案例分析8.3 教学方法讲授法：介绍市场营销的基本理论和方法案例分析法：分析市场营销的实际案例小组讨论法：讨论产品、价格、渠道、促销等环节的策略角色扮演法：模拟市场营销策划的场景8.4 教学资源教材：市场营销管理案例集：市场营销案例投影片：市场营销理论与方法市场营销策划模板：学习市场营销策划的实际操作视频资料：市场营销策划的实际操作演示8.5 教学评估课堂讨论：评估学生对市场营销管理概念的理解市场营销策划报告：评估学生对市场营销策划的实际操作的掌握模拟考试：评估学生对市场营销策划的运用能力第九章：运营管理9.1 教学目标理解运营管理的基本概念掌握运营过程的计划、组织与控制的方法学习生产与作业管理、供应链管理的内容了解企业运营管理的实际操作9.2 教学内容运营管理概述运营过程计划与管理生产与作业管理供应链管理运营控制与改进9.3 教学方法讲授法：介绍运营管理的基本理论和方法案例分析法：分析运营管理的实际案例小组讨论法：讨论生产、作业、供应链等环节的策略企业考察：学习企业运营管理的实际操作9.4 教学资源教材：运营管理案例集：运营管理案例投影片：运营管理理论与方法运营管理软件：学习运营管理的实际操作企业考察资料：学习企业运营管理的实际操作9.5 教学评估课堂讨论：评估学生对运营管理概念的理解-第十章：战略管理10.1 教学目标理解战略管理的重要性掌握战略规划与实施的方法学习企业战略类型和评估了解战略管理的实际操作10.2 教学内容战略管理概述战略规划战略实施企业战略类型战略评估与控制10.3 教学方法讲授法：介绍战略管理的基本理论和方法案例分析法：分析战略管理的实际案例小组讨论法：讨论战略规划、实施等环节的策略企业考察：学习企业战略管理的实际操作10.4 教学资源教材：战略管理案例集：战略管理案例投影片：战略管理理论与方法战略管理软件：学习战略管理的实际操作企业考察资料：学习企业战略管理的实际操作10.5 教学评估课堂讨论：评估学生对战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略管理的实际操作的掌握模拟考试：评估学生对战略管理的运用能力第十一章：伦理和社会责任11.1 教学目标理解伦理在管理中的重要性掌握企业社会责任的概念学习伦理决策和道德领导了解企业可持续发展策略11.2 教学内容伦理在管理中的作用企业社会责任概述伦理决策道德领导企业可持续发展11.3 教学方法讲授法：介绍伦理和社会责任的基本理论和方法案例分析法：分析伦理和社会责任的实际案例小组讨论法：讨论伦理决策、道德领导等环节的策略角色扮演法：模拟处理伦理和社会责任问题的场景11.4 教学资源教材：伦理和社会责任案例集：伦理和社会责任案例投影片：伦理决策和道德领导的内容视频资料：伦理和社会责任实际操作演示11.5 教学评估课堂讨论：评估学生对伦理和社会责任概念的理解角色扮演表演：评估学生的伦理决策和道德领导能力期末考试：评估学生对伦理和社会责任的掌握第十二章：变革与创新管理12.1 教学目标理解变革管理的必要性掌握创新管理的原理学习组织变革与创新的策略了解变革与创新管理的实际操作12.2 教学内容变革管理概述创新管理原理组织变革策略组织创新策略变革与创新管理的实施12.3 教学方法讲授法：介绍变革与创新管理的基本理论和方法案例分析法：分析变革与创新管理的实际案例小组讨论法：讨论组织变革、创新等环节的策略模拟练习：模拟组织变革与创新管理的场景12.4 教学资源教材：变革与创新管理案例集：变革与创新管理案例投影片：变革与创新管理的理论与方法视频资料：变革与创新管理的实际操作演示12.5 教学评估课堂讨论：评估学生对变革与创新管理概念的理解模拟练习报告：评估学生对变革与创新管理的实际操作的掌握期末考试：评估学生对变革与创新管理的运用能力第十三章：国际管理13.1 教学目标理解国际管理的概念和重要性掌握国际市场进入策略学习国际经营管理的挑战和机遇了解国际文化管理的方法13.2 教学内容国际管理概述国际市场进入策略国际经营管理的挑战国际文化管理国际人力资源管理13.3 教学方法讲授法：介绍国际管理的基本理论和方法案例分析法：分析国际管理的实际案例小组讨论法：讨论国际市场进入、文化管理等环节的策略模拟练习：模拟国际经营的决策场景13.4 教学资源教材：国际管理案例集：国际管理案例投影片：国际管理的理论与方法视频资料：国际管理的实际操作演示13.5 教学评估课堂讨论：评估学生对国际管理概念的理解模拟练习报告：评估学生对国际管理的实际操作的掌握期末考试：评估学生对国际管理的运用能力重点和难点解析本文档涵盖了管理学基础与实务课程的十五个章节，从管理概述、计划与决策、组织与结构、领导与激励、控制与绩效评估，到人力资源管理、财务管理、营销管理、运营管理、战略管理、伦理和社会责任、变革与创新管理、国际管理等方面进行了详细的阐述和案例分析。
高教社马工程人力资源管理教学大纲
21.[美]雷蒙德·诺伊、[美]约翰·霍伦贝克、[美]巴里·格哈特、[美]帕特里克·赖特:《人力资源管理:赢得竞争优势》(第9版)，刘昕、柴茂昌译，中国人民大学出版社2018年版。
22.[美]加里·德斯勒:《人力资源管理》(第14版)，刘昕译，中国人民大学出版社2017年版。
了解员工参与管理
了解工会参与协调
辨析员工关系与劳动关系的异同。
17
1
第八章 国际人力资源管理
第一节 国际人力资源管理概述
第二节 跨文化管理
第三节 外派人员管理
通过本部分的学习，让学生国际化和国际化人力资源管理有基本的认知，并理解国际化人力资源难管理在企业国际化进程中扮演的重要角色。
了解我国企业国际化进程和人力资源管理挑战
通过本部分的学习，让学生了解员工关系管理的内涵和原则，理解良好的员工关系在实现人力资源管理宏观和微观目标契合过程中所扮演的重要角色。
了解员工关系的内涵和特征。
了解员工关系管理的内涵、特征和作用 Nhomakorabea理解员工关系管理的法律基础。
了解劳动合同管理
了解纪律惩戒管理
了解员工离职管理
了解员工安全与健康管理
了解组织文化建设
讨论职位设计和职位再设计的内容与方法
阐述胜任素质模型的内涵、构建步骤及其在人力资源管理中的应用等内容
职位分析和胜任素质模型在人力资源管理中的作用分别是什么？两者之间存在何种联系？
7-8
2
第三章 人员招聘
第一节 人员招聘概述
第二节 人员招募、甄选与录用
第三节 人员测评方法与技术
通过本部分的学习，让学生能够理解人员招聘是人力资源管理工作的基础与核心环节，让学生理解人员招聘的流程，并掌握科学有效的人员测评技术。
[人力资源管理(第6版)].加里·德斯勒-笔记
![[人力资源管理(第6版)].加里·德斯勒-笔记](https://img.taocdn.com/s3/m/76ba11d60029bd64783e2cd9.png)
人力资源的基础理论人力资源（Human Resource ，简称HR）定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
特点——时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。
人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。
人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。
加里-人力资源管理序言篇无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。
仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。
一、管理过程1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。
2、每个的基本职能计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。
组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。
人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。
领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。
控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。
人力资源与劳动关系管理第10章集体协商与集体合同管理
10.1 集体协商管理
• 2.集体协商的作用 • 集体协商区别于雇主与单个劳动者之间的个别协商。前者
的目的是签订集体协议，规范双方的权利义务关系，解决 工作场所中共同关注的问题。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动立法的不足。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动合同的不足。
• 从《集体合同规定》中集体合同的定义——集体合同是用人单位与本单位职工 根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全 卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议——可以看 出，劳动条件和劳动标准的规定是集体合同的重要内容，通常这些也是集体谈 判的重要议题。
10.2 集体合同管理
体协约、劳资合约、集体约定、联合工作合同等，是工会 代表员工与雇主或雇主团体之间签订的，关于劳动条件、 劳动标准及劳动关系问题的书面协议。 • 集体合同是一种特殊的合同，表现在三个方面： • 第一，合同主体的特定性。 • 第二，合同内容的特殊性。 • 第三，特殊的双务合同。
10.2 集体合同管理
• 2.集体合同的格式和内容
职工一方协商代表履行协商代表职责期间，用人单位无正当理由不得调整 其工作岗位。职工一方协商代表与用人单位发生争议的，可以向当地劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。
• 4.集体协商代表的更换
工会可以更换职工一方协商代表；未建立工会的，经本单位半数以上职工同 意可以更换职工一方协商代表。用人单位法定代表人可以更换用人单位一方协 商代表。协商代表因更换、辞任或遇有不可抗力等情形造成空缺的，应在空缺 之日起15日内按照本规定产生新的代表。
人力资源管理第10章-人力资源管理三支柱
贰 人力资源管理三支柱的内涵
三支柱与传统模块的区别
事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有 效分离，让可流程化实施的事务性服务职能 交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能 交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需 求变化，匹配相应的解决方案
贰 人力资源管理三支柱的内涵
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理 人员。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待 内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥 人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群 分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核 、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源平台部（SSC） 处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门。其主要职责是人力 资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻 的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资 源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培 训、员工关系等人力资源需求。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系
创新点： 第一，更贴近业务 第二，强调端对端支撑 第三，回归到原点。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系的特色
闻味道 望即透过现象看本质 闻即感受，闻气味，闻组织中的氛围 问即沟通，随时随地找员工访谈，访 谈内容并不局限于工作 切即以小见大，切中要害
的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； • 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供
外籍员工与国际人力资源管理制度
外籍员工与国际人力资源管理制度第一章总则第一条目的和原则为了提高公司的国际化水平、促进企业文化沟通和员工发展，确保外籍员工的权益和福利，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司雇佣的全部外籍员工，包含从海外直接引进的外籍员工和已居住在国内的外籍员工。
第三条定义1.外籍员工：指在公司工作并拥有外籍身份的员工。
2.国际人力资源管理：指在跨国公司中，对外籍员工进行招聘、入职、离职、薪酬福利、培训发展等方面的管理工作。
第二章外籍员工招聘与入职第四条招聘渠道公司将通过多种渠道，如招聘网站、人才市场、海外人力资源机构等，公开招聘外籍员工。
第五条招聘程序1.招聘需提前确定岗位的具体要求和条件。
2.招聘程序包含简历筛选、面试、录用等环节，并以面试及录用结果为凭。
3.录用外籍员工需提交相关的身份证明文件和签证料子。
第六条入职手续1.入职前，公司将为外籍员工供应相关的岗位说明和薪酬福利说明。
2.外籍员工入职前需办理相关的工作签证和居留许可。
3.入职需参加公司的新员工培训，了解公司的历史、文化、制度和安全规范。
第三章外籍员工的权益和福利第七条工资和福利待遇1.外籍员工享受公司的正常薪酬制度，工资将依照劳动合同的商定支出。
2.公司将依照国家法律和相关规定，为外籍员工购买社会保险和公积金。
第八条工作时间和休假1.外籍员工的工作时间依照公司的规定执行，每周工作40小时。
2.公司将依据员工的合同商定，为外籍员工供应带薪年假和带薪病假。
第九条住房和交通1.公司将为外籍员工供应符合居住条件的住房，住房标准由公司依据实际情况确定。
2.公司将为外籍员工供应合理的交通津贴或交通接送服务。
第十条培训和发展1.公司将依据外籍员工的工作需要，为其供应相应的培训和发展机会。
2.公司鼓舞外籍员工参加公司内外的培训、学术沟通和专业协会活动。
第四章外籍员工的退出和解雇第十一条解聘程序1.对于因外籍员工的失职、违纪、严重不适应公司文化等原因造成的严重影响的情况，公司有权对其进行解聘。
国际人力资源管理智慧树知到答案章节测试2023年东北农业大学
第一章测试1.美国的IBM公司为其中国分公司派遣一名新加坡籍高层管理人员，这名新加坡籍管理人员属于（）。
A:东道国员工B:不一定C:母国员工D:其他国员工答案:D2.文化往往以一种做事方法的形式代代相承，消弱了在（）存在的差异。
A:行为模式B:语言C:价值观D:行为规范答案:ACD3.一个有效的国际人力资源管理体系，应包括（）。
A:企业范围内的人力资源管理政策与程序B:一国范围内的人力资源管理政策与程序C:具有国际视野的人力资源管理政策和程序D:适应不同国家、地区的人力资源管理政策和程序答案:AD4.我国企业在国际化进程中，人力资源管理面临的问题包括（）。
A:不了解海外市场B:跨文化冲突C:缺乏国际化相关知识及经验D:管理者及员工国际的激励与保持答案:ABCD5.外派人员就是在国外工作并暂时居住的员工。
（）A:对B:错答案:A6.为跨国公司内部和海外经营机构的沟通提供导游服务，是人力资源管理部门一项重要的辅助性国际活动。
（）A:对B:错答案:B7.如果把国际竞争模式看成一个连续体，它多国产业的一端往往是在每一个国家独立展开竞争的。
（）A:错B:对答案:B8.在欠发达国家，劳动力价格趋于低廉，并且可以更好地去组织。
（）A:错B:对答案:A9.一家属于多国产业竞争模式的跨国公司，人力资源管理的主要职能是为企业在每一个国家的内部市场和基本活动提供支持。
（）A:对B:错答案:A10.管理继承可以使企业国际化进程中节约内部交易成本，提高企业的国际竞争力。
（）A:错B:对答案:A第二章测试1.以下属于行为层面文化的是（）A:行为规范B:价值观念C:民族节日D:园林答案:C2.以下属于制度层面文化的是（）A:交通工具B:审美情趣C:风俗习惯D:行为规范答案:D3.（）的文化中，人们的地位较为平等，参与决策的程度也比较高。
A:不确定性规避程度高B:权力距离小C:不确定性规避程度低D:权力距离大答案:B4.长期取向文化的典型特征包括（）A:注重当前利益获取B:做事留有余地C:注重节约和储备D:绩效考核周期短答案:BC5.米尔维斯和马克斯针对并购企业中的文化冲突解决问题给出了自己的建议，即（）A:隔离双方文化B:重视双方文化C:明晰双方文化D:促进相互适应答案:BCD6.企业跨国并购后文化整合的某一阶段，必须十分注重对障碍焦点的监控，所谓障碍焦点，是指可能对文化整合造成障碍的关键因素，它可能是（）A:原企业的某项制度B:某一关键人物C:双方文化的差异性D:某个利益集团答案:ABD7.美国企业常常把（）推崇为英雄。
人类与社会国开学习网形考作业流程及答案.docx
< 人类与社会 > 形考任务同学们，本课程形成性考核成绩占总成绩的50%，共 50 分，考核项目包括：一、形考作业：共2次，各折合为形考成绩40 分，总共折合成80 分计入形考成绩；二、专题讨论：每章 1 次，共 10 次，要求你每 2 章完成 1 次， 5 次讨论共折合为形考成绩的 20 分。
也可以点击左侧任务栏中“形考任务”：一、形考作业（ 80 分）形考作业为 2 次。
第 1 章至第 5 章 1 次，在第5 周发布，开放 6 周，第 10 周关闭。
第6 章至第 10 章 1 次，在第 13 周发布，开放 6 周，第18 周关闭。
序次章节形式布置时间提交时间权重1第 1～5 章综合练习第 5 周第 10 周末50%开始作业>> 2第 6～10 章综合练习第 13 周第 18 周末50%开始作业>>二、专题讨论（ 20 分）本课程共提供了 10 个话题供讨论，要求你每 2 章完成 1 次，共 5 次， 5 次专题讨论共折合课程考核总分 10 分。
以下为各章的讨论主题，请点击进入讨论。
第第一章一次第二章第第三章二次第四章第第五章三第六章次第第七章四第八章次第第九章五第十章次1．民族是如何形成和发展的？同一个民族应具备哪些特征？2．为什么说 " 种族优越 " 的论调是荒谬的？>>1．减少温室气体排放、控制全球气候变暖中的" 责任共担 " 问题。
2．针对当前中国的人口发展和人口政策问题的看法。
>>有人认为，有生命的和全盘的婚姻状态是值得称赞的，其他三种婚姻关系都有问题，不如结束更好。
请你独立思考地得出自己的结论。
>>有人说当代中国社会阶层分化太大，是社会不稳定的因素，你是怎么认识的？>>运用相关理论，联系我国实际，分析我国城市和城市化的发展趋势。
>>1．怎样解决交通发展与社会难题？2．市场经济发展的基本特征是什么？对此你有什么新的认识？>> 1．如何全面理解与坚持我国宗教信仰自由的政策？2．我们应怎样坚决反对邪教？>>1．如何理解和平与发展的时代主题？2．如何理解在建立国际政治新格局中我国的外交政策？>> 1．中国为什么要努力经营金融？ 2．什么是经济全球化？为什么说它是一把双刃剑？>>1．文化冲突对于文化发展有什么意义？运用文化冲突的理论分析当代世界文化发展的概况？如何看待当代文化发展的新形势？ 2．请你针对当前我国文艺发展的现状，谈谈对于文化方向的看法。
第六章非营利组织人力资源管理
（四）志愿者行为动机的变化趋势
（1）人们之所以愿意参与志愿服务，是因为他们 觉得他们所受的教育使然，即 志愿服务本身就是 一件善事 （2）有很多阶层的人愿意参加义务工作，如那些 被服务的人（如老年人及残疾人）、专业人员等 而并不限于富裕的人或中产阶级 （3）人们愿为某一特殊事项尽一份心力，有改善 社会的愿望
（2）行为评价法。评估人员先界定出有效的工作行 为．然后评价员工这此行为的表现程度
（3）目标管理法。评估人员和员工共同确定目 标．并确定员工应当如何完成目标的行动计划。
第六章非营利组织人力资源管理
（六）薪资和福利管理
薪资管理包括薪资水平和薪资结构 薪资水平的决定因素有：宏观经济发展水平， 劳动力市场上供求状况．物价水平．员工对公 平性的预期和感知，组织的支付能力和政府的 政策干涉等。 薪资结构指组织薪资水平一定的情况下，员 工的薪资水平主要由员工所从事的工作岗位的 价值、个人能力和对企业的贡献决定。
第六章非营利组织人力资源管理
（二）我国学者观点： 1、内部回报：如工作自身带来的满足感、成就感 2、外部回报：如通过从事志愿工作发展自己的工
作技能，从而能够获得更好的受薪职务、珍视组 织的目标、接触新的和不同的人们的机会、为社 区做贡献
第六章非营利组织人力资源管理
（三）具体分为四种：
1、利他主义 2、丰富生活经验 3、考虑家庭因素 4、学习新技能
第六章非营利组织人力资源管理
2、 工作分析的内容
l 第一，确定工作的具体特征，如工作内容、任 务、职责、环境等；
l 第二，工作岗位对任职人员的具休要求，如技 能、学历、经验、体能等
l 两者结果的文本表现形式就是工作说明书和职 务说明书。
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第七章国际人力资源培训与开发
国际人力资源培训与开发的特点
国际人力资源培训与开发的意义 国际人力资源培训与开发的方法
林新奇国际人力资源管理教材配套 课件2011版权所有
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国际人力资源培训与开发 的特点
美国企业
a. 人力资源的培训与开发，从发生、运转到发展， 完全由劳动力市场需求来决定。 b. 人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠 道等多样化，没有统一的模式和标准。
第三国 公民
精通外语，了解其 要要花费大笔费用
和大量时间；受当 地法律歧视政策的 限制 3
国际人力资源管理需求分析（一）
对母国外派员或第三国人员的选聘标准 专业技术技能 交际能力 国际动力 家庭状况 语言技能
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不同任职条件下外派成功与否的因素 的优先程度
母国
中层管理
所在国及其他国
底层管理
所在国
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跨国公司人员招聘的新特点 ——资源本土化
第一阶段：刚进入时，由于跨国公司不熟悉劳动力
市场，企业更倾向于选择海外经理，本土化程度较 低 第二阶段：随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟 悉，出于成本考虑，企业更倾向于选择当地经理， 本土化程度逐步提高 第三阶段：当本土化程度高到一定程度，企业往终 极目标——全球化的方向发展，倾向于在全球范围 内挑选合适的经理。
对东道主人员的选聘标准 跨国企业在当地选人时，除了注重他们的能 力、经验之外，还特别注意各个国家的不同 文化背景因素。
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国际人力资源管理招聘特点
跨国公司人员配备的四种方法 民族中心法 多中心法 地区中心法 全球中心法
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第九章 国际人力资源的 薪酬与激励
国际人力资源薪酬制定是一个普遍难题
国际人力资源薪酬与激励的特点 国际人力资源薪酬与激励的操作
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人力资源薪酬与激励
薪酬激励是人力资源管理的重要方面。 薪酬：货币收入+非货币收入 激励： 管理学中的激励理论：
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美国、日本和德国企业在绩效管理上 的差异
美国企业 1.以职位分析为基 日本企业 德国企业
1.年功序列 础 2.福利型管理 2.能力主义，强力 3.重视能力、资历 表现；快速评价、 和适应性三者平衡 迅捷晋升；现实回 4.缓慢晋升 报、无情淘汰
缺点：
1. 2. 3. 4.
多中心法（一）
多中心法是指招聘所在国人员管理当地的子 公司，而母国人员在母国总部任职。
优点：
a) 聘用所在国人员可消除语言障碍，以及生
活上的适应问题 b) 避免一些敏感的政治风险 c) 聘用费用不高 d) 聘用所在国人员可保持子公司管理的连续 性
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国际人力资源培训与开发的操作
操作中应注意： 应该意识到跨文化培训的重要性 不仅驻外人员，而且组织中其他成员也需要培养文 化的敏感性 跨文化培训是一个过程 认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、 知识、开发员工的潜能，并且需要为员工提供一种 职业安全，提升其就业能力。 现在要求培训更有效、更节约成本。 录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力 资源管理开发部门负责。
优势： 能组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法“联邦式”的缺点 劣势： 所在国政府使用移民限制以促使本国人员被聘用 陪同的配偶获取工作许可的困难性 培训和重新安置成本的增加
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全球中心法
全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来
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民族中心法
民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都 由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶 段的公司来说很普遍。
限制所在国人员的晋升机会，影响士气 驻外经理需要很长适应时间 与所在国人员待遇差距过大，不利于公平 新职位所带来的变化可能影响驻外人员对 其他当地下属的需要和期望的感知程度
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的贡献做出评价的过程。 需明确５个问题：考核的目的、考核的标准、 考核的方法、评价者的选择和考核的周期等。 考核的目的：
改进组织与员工个人绩效 为薪酬与激励管理提供依据 为组织的人事决策提供依据
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什么是绩效考核？
根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩 效考核可以划分为三类： 员工特征导向 员工行为导向 员工工作结果导向
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国际人力资源绩效考核 的一般方法（三）
关键业绩指标法（KPI） KPI绩效考评方法主要目的：绩效改进、价 值评价 KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过 被考评者在自然稳定的工作表现证明其实际 能力。跨文化管理课件200609 PPT\KPI关 键绩效指标.ppt
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国际人力资源绩效考核特点
绩效考核不仅与员工薪酬调整和晋升密切相
关，而且加入了许多新的因素。 国际人力资源管理中绩效考核的目标包括战 略方向和业绩。 以全球的眼光培养全球性的管理者 薪酬标准国际化，从职位入手，与国际市场 挂钩。
外派成功因 任命时间长 文化差异大 与当地公民 工作复杂、 素 交往需求大 责任大 高 不确定 中 高 专业技术能 力 交际能力 中 高 高 中 国际动力 家庭状况 语言技能 高 高 中 高 高 高
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高 不确定 高
高 中 不确定
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国际人力资源管理需求分析（二）
跨国公司在支付员工工资时要讲究艺术，做到入 乡随俗。
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第十章 国际人力资源 职业生涯管理
现代员工职业生涯管理的基本概念
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国际人力资源绩效考核 的一般方法（三）
BSC平衡记分卡
跨文化管理课件200609 PPT\平衡记分卡研
究.ppt 跨文化管理课件200609 PPT\绩效管理方法 的优缺点比较.doc
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马斯洛需求理论 赫兹伯格的双因素理论
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国际人力资源薪酬与激励 的特点
国际薪酬的多样性
跨国经营导致的薪酬成本的计算问题以及公
平问题
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国际人力资源薪酬与激励的操作（一）
驻外人员的薪酬激励管理可能是国际人力资
总之，所在国人员配备只是跨国公司发展到一定阶段的产物。 跨国公司最终最成熟最有效的用人理念是：选合适的人从事 合适的工作。
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第三节 国际人力资源招聘的操作
高级管理人员招聘的程序
初步面 标准化 “仿真
试
测试
测验”
一般人力资本招聘的具体做法 丰富人才信息 优化人才指标 注重评价信效
日本及欧洲企业
日本：普遍采取“上下一致、一专多能”的在 职培训 法国：普遍采取职业继续教育模式 德国：“双元制”培训
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国际人力资源培训与开发的分析
单方面沟通 阶段
雇用本地员 工，要求他们 按照跨国企业 的要求进行模 仿性生产。属 于师傅和徒弟 的关系
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国际人力资源供给分析
优势
母国公民
更了解母公司的
劣势
盲目地移植管理
意图或兴趣
方法、受当地雇用 法律限制 方法，很难适应 总公司的要求
克服语言障碍，减 习惯本国的工作
东道主 公民
少培训成本，无文 化差异问题，节省 成本，解决当地的 就业问题 他国家的文化
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国际人力资源绩效考核特殊方法
由于员工绩效考核上存在一定的特殊性和复杂 性，绩效考核的重点由以往对员工的态度和特点， 转向与动态目标管理相结合的管理体系，将员工的 个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而 激发更大的工作热情。 案例：摩托罗拉公司 跨文化管理课件200609 PPT\摩托罗拉的绩效管理.ppt 跨文化管理课件200609 PPT\Sony绩效管理案例.ppt
多中心法（二）
缺点： a) 子公司与母公司缩短距离上的困难，可 能导致总部难以控制子公司。 b) 所在国和母国经理人员的职业生涯问 题 ，长期下去会制约战略决策和资源 分配。
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地区中心法
地区中心法是指整个组织中选择最佳人员来担任关
键职位而不考虑其国别。
源薪酬管理的主要问题。其主要特点有： 薪酬水平较高 标准复杂 对驻外员工共的绩效薪酬尚无足够研究 解决办法：资产负债表法、谈判工资等。
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国际人力资源薪酬与激励的操作（二）