哈佛经典案例-以人为本
人力资源企业文化经典案例
领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。
以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。
宜家：平等和容忍瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。
无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主义的用人理念宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。
坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。
宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
宜家每年要接收将近20000名新员工。
如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。
“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。
” 宜家CEO达尔维格说。
此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。
由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。
哈佛经典营销案例为客户提供解决方案
我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化,它就将走向死亡。
如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是‘永远不会’。
——通用电气董事长兼首席执行宫杰克·韦尔奇(Jack·Welch)为客户提供解决方案——通用电气的金融服务与其他公司相比,通用电气(General Electric)有值得自豪的历史。
它的前身是美国爱迪生电灯公司,是由大发明家爱迪生创办的。
爱迪生发明了电灯、留声机和电影,同时也创办了这家后来名扬全球的公司。
据说,通用电气是美国道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。
通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
1997年,通用电气以其908亿美元的收入,名列《财富》500强的第12位。
在探讨通用电气成功的原因时,很多人忽视了一点,这就是通用电气的金融服务。
事实上,通用电气在金融服务方面非常有特色,它不仅具备强大的实力、能为客户提供超值的服务,而且也正成为通用电气滚滚财源的主要提供者。
利润的来源通用电气的传统业务是电器制造。
它生产的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂应有尽有。
这种产品多元化模式在七八十年代为很多制造商所采用。
制造商们为了取得更大的成功,同时在拥有多种产品的不同行业上分散风险,纷纷通过新建和收购兼并等方式,扩大生产规模和业务领域。
但随着进入80年代中后期市场竞争的加剧,靠市场份额领先已无法保证利润的来源。
韦尔奇看到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。
韦尔奇认为,对市场上任何产品来说,都存在更大的经济系统,而产品本身只是其中的一部分。
产品是利润产生过程的催化剂,是使物体运动的触发器。
产品一旦买过来,还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。
通常,与这些“非产品”或“后产品”相关的收入,要比与产品直接销售相关的收入大得多。
就利润而言,相差更多。
韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程,所以他利用了这种转移,改变了通用电气的价值获取机制,提出了为客户提供全套解决方案(solusion)的口号。
哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
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哈佛案例现代成功谋略思维典范□费尔：四项大决策费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。
电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。
然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，作了四大决策。
(1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。
于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。
当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。
费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。
把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在(2)费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。
他认为，唯一的方法便是“公众管制”。
费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。
这样，一方面确保公众利益，另(3)费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。
他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。
他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。
电讯工业的技术最(4)费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。
为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。
费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级□李维公司：点纱成金做好市场调查李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。
他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。
19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。
哈佛大学的励志故事
哈佛大学的励志故事哈佛是无数学子的梦想之地，在这里有很多励志的故事值得我们去了解。
以下是小编为大家精心推荐的哈佛大学的经典励志故事，希望你会喜欢。
哈佛大学的励志故事篇一：哈佛讲给新生的励志故事文/蒋光宇多年以来，哈佛大学的教授经常给新入校的学生讲下面的小故事：奥斯勒是一位加拿大医生，他为了从忙碌的工作中挤出时间读书，规定自己在每晚睡觉之前必须读15分钟的书，不管忙到多晚，一概雷打不动。
他天天读书，坚持了半个世纪，共读了8000多万字、1000多本书。
他对人类最大的贡献，就是成功地研究了第三种血细胞。
格劳福特·格林瓦特是世界上最大的化学公司——杜邦公司的总裁。
他每天挤出一小时来研究世界上最小的鸟——蜂鸟，并用专门的设备给蜂鸟拍照。
权威人士把他撰写的关于蜂鸟的书，称为自然历史丛书中的杰作。
科尔是美国的一位数学家。
20世纪初，在数学界有这样一道难题，那就是2的76次方减1的结果是不是人们所猜想的质数。
很多科学家都在努力地攻克这一数学难关，但均未如愿。
后来，在纽约数学学会的年会上，科尔通过令人信服的运算，成功地证明了这道难题。
有人问他：“您论证这个课题一共花了多少时间?”他回答：“三年内的全部星期天。
”多年以来，哈佛大学的教授经常给新生讲上面的小故事，以此来解释校图书馆墙上的一句名言：“谁也不能随随便便地成功，它来自严格的自我管理和毅力。
”哈佛大学的励志故事篇二：哈佛大学励志姐传奇故事这位美国版励志姐名叫“道恩·落金斯(Dawn Loggins)”，居无定所，家境贫寒放在美国的语境下，便是生活在贫民区，父母都是瘾君子。
在洛金斯的童年记忆中，烟雾弥漫的房间总是乱七八糟，就算她将房间整理好，用不了多久又会恢复到一片狼藉。
她记不得父母从什么时候开始吸毒，只记得因为家里没有自来水，她和年幼的兄弟要走到公厕提水;她记不得有没有得到过父母的关爱，只记得同样因为没水，几个月不能洗澡的尴尬;她记不得父母除了吸毒还做过什么，只记得在昏暗的光线下啃完一本本课本……还有别人对她的帮助，老师同学帮助过她解决用水问题和看书问题，虽然只是送给她一些蜡烛和学校更衣室洗澡等小事，不过对于洛金斯来说，这一切已经是天大的恩赐了。
哈佛大学的人才培养战略
哈佛大学的人才培养战略担任哈佛大学校长达2O年(1933~ 1953)之久的美国著名教育家科南特曾经说过：“大学的荣誉，不在它的校舍和人数，而在于它一代人的质量”。
这一代人既包括了一流的教师，也包括培养出来的一流的学生。
正因为教师在育人上坚持高标准，哈佛大学才得以成为群英荟萃、人才辈出的世界一流著名学府。
(一)高标准的人才定位战略1、培养实于家和能做出成就的人。
哈佛以培养优秀的人才为己任，埃利奥特曾明确指出；“我们要培养实干家(doer)和能做出成就的人(achiever)，他们成功的事业生涯可以大大增进公共福祉。
我们不要培养世界的旁观者、生活的观众或对他人劳动十分挑剔的批评家。
”正是基于对人才培养目标的准确认识。
哈佛大学才有了由最初的自由选修制到注重实用主义科学的课程改革。
2、培养有教养的人。
有教养的人意味着在全面发展的基础之上，学生的智力水平和认知能力已经达到了合理的标准，对世界的认识与对社会和自身发展有着不寻常的鉴别能力。
在对文化、道德、伦理的认识和正确的判断上，核心课程的哲学观正是表明了这一点，让学生不仅在某个专业方面训练有素，更重要的是受到广泛的教育。
由此可见，哈佛大学寄期望于学子们在进入社会之前做好最充分的准备，避免知识专业化和片面化的发展。
(二)学术导向和以人为本的质量保障战略自校长埃里奥特将德国大学的学术自由精神引入哈佛大学以来，学术自由一直是哈佛大学基本办学理念和完成大学使命的必要条件。
在自由得到保证的前提下，注重人才培养质量和水平，是哈佛大学取得成功的一个重要因素。
注重实际、立足社会是哈佛大学的传统，再分别通过科研、课程、任教和人才技能的改革和培养，达到以质量取胜这一策略。
1、以学术为导向的聘用制度。
哈佛前任校长萨默斯曾说过：大学为社会的持久服务是通过高质量的学术成果、对未来充满希望的有造诣的教学活动来实现的。
在哈佛大学的肯尼迪政府学院，共有包括院长在内的5位聘评委员会，对外来教师进行专门的审聘，一般聘期为5—1O 年，通过公开岗位和专业需求的方式向全世界范围内招聘，保证教师团队的结构合理化。
哈佛家训100个小故事
哈佛家训100个小故事1. 坚持不懈在哈佛大学的家训中，我们常常谈到的一个重要品质就是坚持不懈。
有一位学生，名叫杰克，十分擅长游泳，但在参加比赛时总是屈居第二。
他并没有灰心丧气，而是继续加倍努力，不断调整自己的训练方法和技术，最终在下一次比赛中荣膺第一。
这个故事告诉我们，成功往往需要付出更多的努力和坚持。
2. 合作共赢哈佛家训中强调的另一个重要原则是合作共赢。
有一天，哈佛的橄榄球队面对一支实力强大的对手，无论如何都无法攻陷对方的防线。
队长彼得意识到，只有团结一致才能获得胜利。
于是他鼓励队员们互相合作，共同制定了一个新的战术方案。
最终，哈佛队通过紧密的合作和默契的配合，成功赢得比赛。
3. 诚信为本诚信是哈佛家训中最重要的价值观之一。
有一位学生，名叫艾米丽，因为家庭困难而陷入了财务危机。
她面临着是否在课堂上抄袭的选择。
即使诱惑很大，艾米丽仍然坚守诚信原则，努力通过自己的努力和智慧来解决问题。
最终，她不仅度过了困难的时期，还获得了同学和老师的尊重。
4. 永不止步一个长期以来在哈佛流传的故事是关于一位年过五旬的学生，他努力追求自己的学业梦想，并在毕业典礼上获得了荣誉学位。
这个故事告诉我们，无论年龄大小，只要我们保持对知识和学习的渴望，就能不断进步，实现自己的目标。
5. 谦逊待人哈佛家训中倡导的一种重要品质是谦逊。
有一位学生，他在学术上一直表现出色，因此引起了他人的嫉妒和嘲笑。
然而，他从不因此骄傲自满，而是保持谦逊的态度，帮助他人并向他人学习。
最终，他赢得了同学和教师的尊重，取得了更大的进步。
6. 全面发展哈佛家训中提倡我们在学业之外还要全面发展。
有一位学生，他在学校里不仅成绩优秀，还积极参加各种社团活动和义工工作。
这样的全面发展让他得到了更多的机会和人际关系，为他的未来铺平了道路。
7. 尊重他人尊重他人是哈佛家训中非常重要的一个原则。
有一位学生在课堂上时常打断老师的讲解，批评和质疑他人的观点。
然而，这种行为只是导致了他被排斥和忽视。
外国爱的教育案例(2篇)
第1篇在全球化日益深入的今天，教育理念和教育方式也在不断更新。
爱的教育作为一种以人为本的教育理念，越来越受到各国教育者的关注。
美国著名心理学家霍华德·加德纳的多元智能理论便是爱的教育在实践中的一个经典案例。
本文将以加德纳的理论为基础，探讨多元智能理论在美国教育实践中的应用，以及其对爱的教育的启示。
一、多元智能理论概述多元智能理论由美国心理学家霍华德·加德纳在1983年提出。
该理论认为，人类智能并非单一的能力，而是由多种智能构成，包括语言智能、逻辑-数学智能、空间智能、身体-运动智能、音乐智能、人际智能、内省智能和自然智能等。
这一理论打破了传统的智力评价标准，强调个体差异，提倡教育应关注每个学生的独特智能。
二、多元智能理论在美国教育实践中的应用1. 课程设置多样化美国教育者根据多元智能理论，设计了多样化的课程体系。
例如，在语言智能方面，学校会开设阅读、写作、演讲等课程；在逻辑-数学智能方面，学校会开设数学、科学、计算机等课程；在空间智能方面，学校会开设艺术、设计、建筑等课程。
这种多样化的课程设置旨在满足不同智能需求的学生。
2. 教学方式个性化美国教师根据学生的多元智能特点，采用个性化的教学方式。
例如，对于空间智能强的学生，教师会鼓励他们通过绘画、建模等方式进行学习；对于人际智能强的学生，教师会组织小组讨论、角色扮演等活动。
这种个性化的教学方式有助于激发学生的学习兴趣，提高学习效果。
3. 评价方式多元化美国教育者采用多元化的评价方式，关注学生的全面发展。
除了传统的考试成绩，还关注学生的创造力、团队合作能力、领导力等非智力因素。
这种多元化的评价方式有助于发现学生的潜力，促进学生的个性化发展。
三、多元智能理论对爱的教育的启示1. 尊重个体差异多元智能理论强调个体差异，爱的教育应尊重每个学生的独特智能。
教育者要关注每个学生的优点，发现他们的潜能，为他们提供合适的教育资源。
2. 关注学生的情感需求爱的教育不仅要关注学生的智力发展，还要关注他们的情感需求。
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惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。
一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。
对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。
14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。
使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。
惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。
这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。
目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。
比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历，没有技术，不在人才之列。
于是我们就“编”了这样一个故事：有一名员工搞了一项革新，本身并不复杂，但效益很大，我们就把这项革新用这个工人的名字命名。
于是很多员工体会出“人人是人才”的含义。
普莱特：我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活生生讲给员工听。
对于跨国公司来讲，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。
惠普一半以上的员工和业务在美国以外，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。
张瑞敏：海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。
先让美国总经理能够接受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。
我们在美国没有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一样的。
从两位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。
据中国惠普公司总裁程天纵先生介绍说，惠普之道早在惠普公司的创始人休莱特和帕卡德当年创业时就已形成。
而今，有近60年历史的惠普公司已经发展成为世界著名的计算机、通讯及测量用品生产厂商，一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位，1997年全球销售额达422．7亿美元，在《财富》世界500强中从上年的第60位跃居第47位。
在谈到惠普过去成功的经验和今后发展的支柱时，惠普仍然搬出自己信奉已久的惠普之道。
根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标、以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。
惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略；一是以人为本的管理方式。
前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。
二者中，持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。
尊重和信任惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。
这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。
根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。
这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。
惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。
它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。
”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。
“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。
实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。
开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。
惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。
据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。
有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。
星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。
谢谢，比尔。
”于是这一政策措施就一直延续至今。
戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。
例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。
多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。
但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。
因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。
公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。
帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快得工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而备感荣幸。
从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。
在60年代惠普投身计算机行业以前，他的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。
在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。
现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。
但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。
同样，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利：1989年以来，公司年度总收入增长率接近30%，也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。
普莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：每年，他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次投票。
他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。
如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一种活动。
同甘共苦惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。
早在19世纪40年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。
这是一项很有胆识的决策。
1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。
结果，惠普公司保证了全员就业。
惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。
惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。
公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。
1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。
惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。
目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。
惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。
现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。
重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。
公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。
1989年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。
在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。
1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。
对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。
”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。