浅析企业如何获取分销渠道竞争优势

浅析企业如何获取分销渠道竞争优势

摘要

分销渠道是企业完成其产品从生产向最后消费者转移以实现价值产生效益的重要载体，在企业营销中具有重要的作用。在现如今激烈的市场竞争中，如何获得分销渠道的权利就成了各大代理商的头等大事，企业获取分销渠道的竞争优势也就显现出来了。在当今社会现状下，分析企业惯用的营销策略，分析企业是如何获取分销渠道的，获取分销渠道又有哪些优势？企业本身需要具有什么优势才能获得分销渠道，经销商要怎样考核企业是否能获得分销的权利。本文从当今渠道的市场现状、及部分企业所采取的渠道模式的优劣加以分析,从而得出部分获取分销渠道竞争优势的策略。

关键词：分销渠道竞争优势分析

一、分销渠道的含义

分销渠道（Distribution channels）通常指促使某种产品和服务能顺利的经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

二、分销渠道与现代竞争之间的关系

竞争优势，简单地说就是一个企业在某些重要的事情上做得比竞争对手更好的能力,这些能力可以包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与顾客有关的任何其他事情。由于认识上的局限性，提起市场竞争，人们往往想到的是产品竞争、价格竞争、服务竞争乃至广告竞争，很少有人想到渠道竞争。

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时,直接或间接转移所有权所经过的途径。研究表明,分销渠道所创造的价值大约占到商品和服务总价值的大约35%左右,由此可见,企业拥有分销渠道的多少决定着企业在市场竞争中能否快速建立优势,赢取利润的关键因素。

三、分销渠道的职能

1、研究。手机制定计划和及进行交换所必须的信息

2、促销。进行关于所供应物品的说服性沟通

3、接洽。寻找有意向的消费者并与之沟通

4、谈判。为了转移所供物品的所有权，进行价格及有关条件达成最后协议

5、订货。分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为。

6、配合。使所供应的物品符合购买者的需要，包括分类、包装等。

7、物流。组织产品的运输，储存。

8、融资。为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出

9、风险承担。承担与渠道工作有关的全部风险

10、付款。买方通过银行或其他金融机构向销售者支付账款

11、所有权转移。所有权从一个组织或一个人像其他组织或个人的实际转移

12、服务。渠道提供的附加服务支持，如信用、交贷、安装、修理等。[1]

四、分销渠道的现状分析

（一）分销渠道缺乏效率和稳定性

渠道在当今的市场竞争中发挥越来越多的功能，根据我国现阶段的基本情况来看，现有分销渠道有如下现状值得改善：

在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体化，专业化的渠道,企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。[5]

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统的销售渠道模式呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解处于被动的地位。因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益的最大化为目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂家的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成,降低分销渠道的效率。

（二）企业与分销商力量不均

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道

者的天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。

（三）渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道儿产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需求，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度的覆盖市场，这样就不可避免的会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。

渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是游戏恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔软化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为：分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的销售价格向辖区以外的市场(如畅销去、新市场或正在启动的市场)倾销产品。

（四）渠道终端管理失控，忽略渠道后续管理

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。忽略渠道的后续管理，很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

（五）制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。