浅析中国企业战略执行
企业战略执行路径
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葛杰、李利：由朱镕基总理题词谈会计专业文化定位
来说，讲诚信，讲操守，应该是一种永恒的主题，必须高度重视，常 抓不懈，任何时候都不能偏废。
“坚持准则”。准则，字面上是指会计准则。目前财政部颁布的 会计准则共有 39 个，即一个基本准则，38 个具体准则。会计准则是 会计从业人员处理会计业务（确认— ——计量—— —报告），进行职业 判断的主要依据和标准。按照会计准则来处理会计业务，披露会计 信息，在会计信息质量上才能保证客观、公正，既而满足企业外部 信息使用者的要求。事实上，这里的准则，除字面意思以外，还应该 包括《会计法》、国务院颁布的各种条例、财政部国家税务总局颁发 的有关文件、企事业单位自行制定的财务制度，等等。会计准则和 《会计法》、国务院颁布的各种条例、财政部国家税务总局颁发的有 关文件、企事业单位制定的财务管理制度一起构成了会计执业必 须遵循的制度体系，由此上升到专业文化层面，即构成了会计专业 制度文化。会计专业制度文化，是全体会计从业人员必须遵守的执 业行为规范。
执行战略。 本文通过系统分析企业战略执行不成功的内外因素，归纳出中国企业执行战略的通病，并举证案例、结合中国企 业的实际情况，提出较具针对性的成功执行战略的主要路径，内容全面，指导性较强，对中国企业执行战略的应用和实践有 一定借鉴意义。 关 键 词：战 略；执 行；路 径
一、背景 在过去的 20 多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版 机构均聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上，战略规划 一直被认为是最重要的。但根据《财富》杂志对 CEO 失败原因的一 份调查显示，得到有效执行的企业战略不超过 10%。很多优秀的首 席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致 企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。 其实战略以失败告终的最常见原因是没有执行好，而不是战略本 身不好。博意门咨询公司对中国 105 家企业的调研发现，中国企业 所面临的最大挑战不是战略制定，而是战略执行，战略执行甚至比 战略本身更为重要 [1]。 二、战略执行不成功的成因分析 许多企业经常反映战略执行不成功是企业内部各单元的战略 执行力不强，执行不到位所导致。但这只是表征现象，实际上企业 战略执行未能成功乃至失败是由多种内外因造成的，归纳起来主 要有如下问题： （一）战略环境变化 当战略环境与企业制定战略时相比发生较大变化，例如经济 萎缩、产业政策调整、技术革新等导致市场环境与企业制定战略时 的预测产生较大差异，均可能导致企业战略目标无法实现。如比亚 迪公司在 2009 年的汽车销售量增至 45 万辆，该企业预测国内经 济继续高速发展必将掀起汽车消费热潮，所以预测 2010 年会实现 成倍增长，并定下 80 万辆的销售目标，结果国内经济受国内外各 项因素影响，出现了滞涨，加上国家对汽车的优惠政策取消，居民 的购车需求进一步降温，使得比亚迪的战略目标根本无法实现并 影响到企业的盈利，企业被迫采取裁员等措施压缩成本，企业业绩 和声誉受到严重影响。 （二）战略思想不统一 在当今全球经济一体化的背景下，各类新兴行业与商业模式 层出不穷，企业发展面临多种选择，每种选择都有利有弊。因此，从 战略制定到战略实施，企业内部对战略的选择会存在不同的观点 乃至较大分歧。 其次，企业战略实施必将导致企业内部资源重新调整、配置， 企业内部的权力结构以及利益分配会产生较大调整，总有的人拒 绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力 的推动。 此外，战略宣贯不到位，缺乏畅通的沟通渠道，员工对公司在 实施什么样的战略全无所知，缺乏对实施战略的参与感。 （三）战略目标分解不到位 国内企业的通病是企业制定了总体战略，但往往没有将战略 进一步分解给各部门和各岗位员工，即使有分解步骤，但也不够明
中国企业实施国际化战略存在问题与对策
中国企业实施国际化战略存在问题与对策摘要进入21世纪以来，经济全球化趋势进一步加强，企业的国际化经营成为企业面对世界舞台的重要形式。
然而，大多数走出去的企业，未能实现企业自己期待的赢利，能称得上国际化成功的企业屈指可数。
本文阐述了我国企业实施国际化战略现状，分析其中存在的问题，并提出了相应对策。
关键词企业国际化战略问题对策中图分类号：f425 文献标识码：a1中国企业实施国际化战略现状企业国际化是指企业以国际市场为导向，输出产品和服务，尤其是通过对外直接投资，广泛利用国内外资源，实现生产要素在国际范围内的优化组合和重新配置，以获取最大的经济利益。
从发展阶段看，迄今为止，中国绝大部分企业还处于比较初级或相对比较中级的阶段，即资源导向或者是成本导向。
从发展程度看，中国企业的国际化经营水平提升还不够快。
根据中国企业联合会的统计，在连续申报海外收入的2008、2009、2010、2011中国制造业企业500强中，海外收入占总收入的平均比例分别为23.74%～15.25%、15.99%、12.85%。
这些数值不仅低于跨国公司30%的基本要求，而且在金融危机发生后，中国企业的国际化水平甚至出现了下降。
2中国企业国际化主要存在问题（1）缺乏高水平的跨国经营人才，经营决策和管理水平不高。
我国海外企业人员队伍总体素质和水平与开展跨国经营的需要相比尚有较大差距。
（2）信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化在管理信息化方面应用，以erp为代表的管理信息系统近年来在企业管理中也开始了大规模的应用。
然而，在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟，导致无法将管理同生产紧密结合，erp 等管理自动化系统的应用效果大打折扣，甚至导致erp系统实施失败。
（3）受到跨国文化影响，海外并购屡屡受挫，中国企业在海外进行并购时同样会遭遇来自受并企业国家的文化及其他企业的阻力这方面的案例近年来也是一再发生，例如，前些年的中海油收购美国石油企业优尼科公司、华为收购英国通信企业马可尼公司、海尔同惠而浦公司争夺美泰克的并购战以及中国移动拟收购全球性移动运营商millicom的事件。
我国大型国有企业战略执行力提升对策研究
我国大型国有企业战略执行力提升对策研究摘要：全球经济一体化的不断深入，密切了企业与企业之间的联系；企业外部市场的变化将会对企业的生存和发展带来重大的冲击；我国大型国有企业是我国国民经济的重要组成部分，同时也是我国经济安全的保障，其战略执行力对企业发展和我国国民经济安全起到重要的影响。
abstract： the deepening global economic integration makes closer links among enterprises； the changes outside the enterprise market will have a major impact on the survival and development of enterprises； china’s large state-owned enterprises is an important part of china’s national economy， but also the protection of china’s economic security， and its execution of strategy has an important impact on enterprise development and china’s national economic security.关键词：大型国有企业；战略执行力；提升对策key words： large-scale state-owned enterprises；strategy execution；enhancement countermeasures中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）02-0129-020 引言进入21世纪的十年来，全球间的贸易往来日益密切，中国企业的发展逐渐与世界接轨。
中国电信(澳门)有限公司之战略执行分析
中国电信（澳门）有限公司之战略执行分析作者：陈致远来源：《管理观察》2013年第14期【摘要】本文基于学习型组织和资源化战略之人力资源理论对中国电信（澳门）有限公司的战略执行作了合理的分析，对于中国电信（澳门）有限公司执行战略具有一定的借鉴意义。
【关键词】学习型组织资源化战略人力资源资本1.基于学习型组织理论的战略执行分析美国著名学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织（Learning Organization）这一管理观念，其认为企业若要保持强劲的竞争力，就要建立学习型组织。
这一涵义为当前或即将面临激烈的外部竞争环境时，组织应力求精简、扁平化、弹性化、终生学习、不断自我组织再造，以保持良好的竞争优势。
彼得·圣吉认为一个缺乏学习能力的组织是缺乏生命力的。
拥有比竞争对手具有更强的学习能力是组织在未来一段时间保持竞争优势的唯一且持久的有力武器。
实践也证明，企业急切需要创建成有效的学习型组织，是企业培育核心竞争力的重要基石。
企业在开发内部资源或获取外部资源均离不开一个有效的学习型组织。
学习和培训是电信企业的重要生产力之一。
高效的学习能力是提高中国电信（澳门）有限公司业务管理水平和业务创造能力的重要力量。
中国电信（澳门）有限公司应该传递给每一位员工这样一个信息：比竞争对手具有更强、更高效的学习能力是中国电信（澳门）有限公司核心竞争力培育获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，同时要学会合理利用人力资本，从而提高智慧利用效率。
中国电信（澳门）有限公司应该尽早提出把公司创建成一个“学习型组织”的理念，整合电信企业员工的各种知识、经验，科学归类形成各种信息，让广大员工共同分享知识和信息，提高知识和信息的利用率。
那么，中国电信（澳门）有限公司怎样创建成一个有效的学习型组织呢？依据彼得·圣吉的观点，要把企业创建成“学习型组织”，需要进行五项修炼：一是赶超自我——个人积极投入到工作中，并且刻苦专攻专业技术，个人与目标之间有一种“创造性的张力”，这正是赶超自我的源动力。
对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考
对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考摘要:步入市场经济时代后，企业间的竞争越来越激烈了。
为了寻找更多的发展机会，扩展发展空间，我国的企业纷纷将多元化经营战略作为企业的发展方向。
但是任何事物都是具有两面性的，有利必有弊，给企业拓宽发展出路的同时，也带来了一定的风险。
因此，必须对企业多元化经营战略进行一个全方位的思考。
关键词:多元化经营战略核心竞争力风险规避范围经济一、多元化经营的含义多元化经营这一概念是二十世纪五十年代被提出来的，它指的是企业为了能够拥有更强的竞争力，获得更高的经济效益而开辟多个经营领域，这些领域可以是相关，也可以是不相关的。
我国的企业受到国家经济体制的影响，正面临着战略选择的问题，如何创造企业的核心竞争力进而达到持续盈利的目的成为摆在我们面前亟待解决的问题。
虽然近几年越来越多的企业采取了多元化经营的战略，但并不是所有的企业都能获得成功。
只有那些能将各个具有竞争优势的要素进行合理有机组合的企业，才能最终形成自身的优势。
如果不考虑多元化经营所需要的运营环境以及企业自身的规模，一味的跟随别人的脚步走，后果是不堪设想的。
例如湖北省著名的“猴王集团”破产案。
猴王集团旗下的企业多达84家，自1994年6月公司创建以来，进行了大量的投资扩展，最后因为无序的扩张导致资金周转不灵，无法偿还高息借贷，最终宣布破产。
名噪一时的“猴王集团”就这样草草的落幕了，它的失败就是脱离了实际进行多元化发展的必然结果。
二、促使企业进行多元化经营的因素多元化也可以看作是企业成长的结果，如果企业能够正确的实施多元化经营的战略，是可以促进自身的发展的。
多元化经营战略的优势主要有以下几点：(一)企业可以扩大市场利用机会，增加利润利润就是企业运营的源动力，在企业成长的过程中，逐渐的会不满足于现有业务所带来得的利润，因此便会拓展其他的业务。
此外，产业结构不是一成不变的，它会随着经营发展的过程而有所改变，这时候往往会有一批高利润行业涌现出来，并且对社会资源更加具有吸引力，这就促使企业开始进行多元化经营。
企业战略制定及其有效执行的思路浅析
究 取 得 了 相 当 的 进 展 （陈 桂 玲 ， ２０ ） ０ ７ 。战略 的正确 与否直 接决 定着企
业发展的前途与命运 。只有依靠正确 的
战略指引 ，明确企业的战略方 向，统一 企业 上下的思想 ，并在不断变化 的环境 中以变应 变 ，才能保持企业平稳协调 的
发展 。 因 此 ，加 强 战 略 研 究 ，提 高 战 略
国移 动 江 苏 公 司扬 州 分 公 司 为 例 ，就 企
（ ）开展内外部战略环境分析 一
战略环境 分析是 战略 制定 的基础 。
决 策 的 能 力 和 水 平 ，善 于 分 析 和 思
考 ， 善 于 总 结 和 提 炼 指 导 企 业 前 进 的
（ 中国移动通信集 团江苏有限公 司扬 州分公 司， 江苏 扬 州 ２５ １） ２０ ２
【 要】 摘 为确保企业 的健 康持续发展 ，必须制 定正确的企业 战略 并确保战略 的有 力执 行。 文章从 开展 企业 内外部环境 分析、 明确 总体发展 目标与 思路及编制战略措施规 划等方面对企业战略科 学制定 的思路进行 了阐述 ；从 明确战略 管理组 织职 责、注重 战略管理与预 算及 绩效 管理衔接及加强战略 实施评 估等方面对如何提升战略执行力进行 了分析 。
Ｚｈ ｏ Ｄ ａ ｈ ｎ ａ ｃｕ
（ ｈｎ ｂｌ Ｃ ｍｍｕ ｉ ｔ ｎ ｏｐ ｒｔ ｎ ｉ ｇｕ ａｇ ｈｕＢ ａ ｃ， ａｇ ｈｕ Ｊａｇｕ ２ ０ ２ Ｃ ｉａ Ｍｏ ｉ ｏ ｅ ｎｃ ｉ ｓ ｒｏａｉ ａ ｓ ｎ ｚｏ ｒｎ ｈＹ ｎ ｚｏ ，ｉ ｓ ５ １） ａｏ Ｃ ｏ Ｊｎ Ｙ ｎ ２
战略管理是企业根据环境分 析 ，建 立完善的企业远景和 目标 ，并进行 战略
的实 施 与 控 制 的过 程 。 战略 管 理 理 论 的 产 生 和 发 展 只 有 四十 多 年 的 时 间 ，其 研
浅析我国企业实施“走出去”战略面临的财务风险及其对策
此外 ，有些地方的政绩工程 、地方保护主义也会 影响顺利地 回收资金 ，从而增加了企业的财务风
险。
学发展观根本方法是统筹兼顾 。要 “ 统筹国内国 我国在该国的工程承包公司造成了重大损失。此
３ 、全球经济大环境的不利影响而导致的财 际两个大局 ”，强调 “ 引进来 ”和 “ 出去”并 外 ，东道 国政策的具体执行者有时会人为设置障 务风险。 走 举。实施” 走出去 ” ， 战略 是在对外开放 中全面落实 碍 ，如企业常常遇到 当地政府部门以各种理由上 世界经济不是一帆风顺的，是起起伏伏的 ， 科学发展观的迫切需要 ， 是对外开放 科学发展 的 门敲诈勒索的现象 。在东欧 、南美等部分国家， 在当今全球一体化的情况下 ，任何一个国家和地 必由之路。实施” 出去” 走 战略必须坚持对外开放 当地移 民局工作人负 曾以拖延办理签证为要挟， 区都不可避免的受到全球经济大环境的影响 ，从 的基本国策，拓展对外开放广度和深度，提高开 向中国投资者提出赠送办公用具等无礼要求。 而导致财务风险的产生。比如 目前全球经济受到 放型经济水平 ；创新对外投资和合作方式 ，加快 ３ 、财务风险。 美国次贷危机的影响 ，使世界各国经济都不同程
业管理
浅析我国企业实施 “ 走出去’战略面临的 ’ 财务风险及其对策
刘 广 胜利石油管理局海外工程管理 中心
中国企业战略执行现状及执行力决定因素
中国企业战略执行现状及执行力决定因素尽管企业的战略执行在国内外受到越来越多的关注，但相关研究的匮乏使得实务界和学术界对战略执行的认识和理解尚不系统和深入，难以为中国企业有效地执行战略提供指导和借鉴。
本文在文献回顾的基础上建立了一个由3个要素（共识、协同与控制）组成的关于企业战略执行力的理论框架，并据此通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响执行力的主要因素。
一、引言创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业领导者不可回避的责任，这种责任可简单地归纳为企业战略的制定与执行。
相关研究显示，在美国大约有70％的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行（《财富》，1999）。
成功的战略被有效执行的案例不足10％（《财富》，1997）。
因此，战略执行而不是战略本身已日益成为投资者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素（Ernst and Young LLP ，1998）。
勿容置疑，无论是学术研究还是商业报道在过去几十年中都从没有忽视过战略执行的重要性，但相比之下，有关战略执行的研究成果却远比在竞争市场上如何制定高品质的企业竞争战略研究本身要少得多，众多学者投身于战略理论的方法与技术研究并将之发展成为竞争战略的理论丛林（Mintzberg and Lampel，1999），但在评价战略对公司经营业绩的影响时却常常将执行加以简化或省略，前置假定是只要对企业输入正确的战略就自然会产出预期的结果（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess ，1993）。
Alexander （1985，1991）和Noble （1999）等部分学者已经开始关注战略执行的研究，但这些探索性工作所形成的研究文献还为数不多。
时至今日，人们对于如何有效地执行和控制既定的战略仍然知之甚少，对中国企业战略执行现状及执行力决定因素的了解则几乎还是空白。
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浅析中国企业战略执行
【摘要】欧美发达国家在经历了多次经济危机后，逐渐认识到企业内部管理与战略执行的重要性，为了提升企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美发达国家得到了广泛的应用。
在这种背景下，战略执行已经成为众多中国企业不可避免的课题，文章首先论述了战略执行的重要性，然后分析了目前中国企业战略执行存在的问题并就如何改善战略执行效果提出可行方案。
【关键词】战略执行，目标与责任，愿力，能力，绩效管理
一、战略管理，执行是关键
回顾中国企业发展，不难发现中国企业如今对企业战略的重视度是空前。
因为中国已经开始融入全球化竞争，这将彻底改变中国企业原有的竞争边界，全球化意味着更多的外企进入中国，也意味着国外市场在向中国企业开放。
人民币汇率升值，金融危机……外部环境的残酷变幻要求中国企业更加擅长战略思维，企业竞争基础的改变迫使中国企业不得不更认真地反思未来的战略。
而就在企业战略规划在中国得到推广时，西方专家几乎都开始赞同这样一个观点：战略管理，执行是关键！他们意识到：正确地规划战略很难，但成功地执行战略更难。
1999年《财富》杂志指出：70%的ceo不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。
所以，提升企业的战略执行力，已成为全球热门的研究领域。
在此情况下，中国企业能否有效地进行变革，获得足够的战略执行力与国外企业抗衡，已成为中国企业管理所面临的重要课题。
二、战略执行解析
中国企业在战略执行中表现出来的种种现象，折射出其现阶段急需从以下四方面进行改善：（1）如何实现战略精确制导（目标与责任）；（2）如何提升战略执行的愿力；（3）如何提升战略执行的能力；（4）如何更好的进行绩效管理
我们将上述四个方面简单描述成企业战略执行力的一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力+绩效管理，式中任何一个要素缺乏，都会导致企业战略执行力不佳，因此提升中国企业战略执行的解决方案主要围绕该四个要素来展开：
（一）目标与责任。
明确目标与责任就是确保您的企业有一个明晰战略以及如何化战略为行动，是战略执行的首要问题，因为只有明确了目标，执行才有意义。
如何实现战略的明确？通过战略梳理可以解决这个问题，战略梳理包括战略分析、规划等一系列内容。
如何化战略为行动？它首先需要经营计划与财务预算来实现，经营计划与财务预算是将企业的战略具体化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动及资源配置；其次要建立责任机制，这可以通过绩效变革来实现。
就目前中国企业在战略执行领域存在的问题看，化战略为行动是提升战略执行的核心问题。
（二）执行的愿力。
所谓的愿力，就是如何让员工愿意做事，提高工作的积极性和主动性，它是战略执行力的第二个构成要素。
因为即使明确了每个员工个人工作的目标，落实了责任，但若员工缺乏动力，这种责任事实上是打了折扣的。
员工在“愿意”与“被
迫”两种状态下执行的结果必然有很大差异。
因此当企业解决战略制导的问题后，还必须解决员工执行愿力的问题。
解决员工执行愿力问题的方法可以用我们已经喊了很多年的口号来描述——将个人利益和企业利益挂钩。
它可以通过薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入与职业发展是员工的切身利益，而当这些利益与企业的目标实现相对接时，员工必然会产生执行的动力；除了寻找员工个人利益与企业利益的共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。
企业文化不只是口号，而是凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。
特定的条件下，它比物质激励更加有效。
（三）执行的能力。
执行的能力包括两方面，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程优化与组织构架涉及来实现；二是企业人才梯队的个体能力。
如果一个公司的经理和员工有目标、责任和做事的愿力，但是如果他们缺乏能力照样也做不好事，企业战略执行效果依然不佳。
有很多中国企业的员工个人能力提升跟不上企业快速发展的步伐，在这种情况下，很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌，而企业的老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是难以找到更合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说得清楚。
其实，员工个体能力的提升取决于企业的人力资源管理系统的支持。
（四）科学的绩效管理。
科学的绩效管理体系是战略有效执行的保障，目前中国绝大多数企业都采取单一的财务性考核。
而欧美
发达国家则早在上世纪，就看到了传统财务性考核具有的缺陷：（1）财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现；（2）财务指标作为企业绩效评估的唯一指标，会导致经营者过分注重短期财务结果；（3）不重视非财务性指标的评估，易使企业竞争力下降；（4）片面的指标考核，难以推动整体绩效的改善。
鉴于上述缺陷，20世纪末哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长戴维·诺顿总结出了一种得到广泛认可的考核方法——平衡计分卡。
该方法从财务、顾客、内部运营及学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层的绩效水平。
不难看出，平衡计分卡的四个维度实际上是相互支持的：企业为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，则要求关注于客户；为了获取市场份额，企业必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，企业的员工必须能够不断的学习和成长。
目前中国大部分企业采取的仍是传统单一的财务指标，而欧美发达国家已经大范围运用平衡计分卡，中国企业要想在战略执行层面上不处于劣势，则其绩效管理体系要改变以往的单一财务指标考核，应转向多维度全方位考核。
三、小结。
中国企业要想在全球化竞争的大背景下，在战略执行层面上不落后于他国，必须从上述四方面进行变革，只有这样企业的战略执行力才能得到提升，战略执行效果才能得到改善，中国企业才能在全球化的浪潮中不处于被动地位。
参考文献：
[1]韦华宁.中国企业战略执行现状研究[j].商业经济与管理.2005（02）
[2]周辉，刘思峰.论企业战略执行与控制系统优化[j].现代经济探讨.2006（01）。