LenovovsIBM企业文化解读
中外企业文化价值观对比研究以IBM公司与联想集团为例
这种对比研究不仅可以提供对企业文化的深入理解，也有助于我们评估和理 解企业的社会贡献。这不仅对于投资者、消费者和利益相关者具有重要的决策参 考价值，也有助于我们更好地理解和评估企业的社会贡献和长期发展潜力。因此， 这种对比研究不仅对企业和管理者有价值，也对整个社会的发展具有重要意义。
基本内容
在当今全球化的市场中，企业间的并购行为已经成为实现资源优化配置、扩 大企业规模、提高竞争力的重要途径。然而，并购过程中涉及到的财务风险往往 成为企业面临的主要挑战之一。本次演示以联想集团并购IBM的案例为研究对象， 深入探讨企业并购中的财务风险及其应对策略。
联想集团作为一家全球知名的跨国科技公司，秉持着“创新、用户至上、诚 信、责任感和可持续发展”的企业文化价值观。这些价值观在它的企业社会责任 报告中得到了充分体现。例如，联想集团积极投入环境保护事业，推动绿色科技 的应用，减少生产过程中的环境污染。同时，它还致力于教育创新，通过捐赠设 备、开设在线课程等方式，帮助全球范围内的青少年提高科技素养。
本次演示通过对IBM公司和联想集团的企业文化价值观的对比研究，分析了 它们的共性和差异、优势和局限性，并探讨了未来的发展趋势。从中我们可以看 到，不同的企业文化价值观对企业的发展有着不同的影响，而随着时代的变化和 社会的发展，企业文化价值观也需要不断地调整和优化。希望本次演示的研究能 够对未来的中外企业文化价值观对比研究提供一定的参考价值。
总的来说，联想集团和虽然拥有不同的企业文化，但都积极履行社会责任， 用实际行动展示了自己的企业价值观。这种对比研究有助于我们更深入地理解企 业文化的内涵，从而更好地评估企业的社会贡献。
结论：企业文化对于企业的发展和成功至关重要。它不仅塑造了企业的日常 运营和决策方式，还对企业形象和社会责任有着深远影响。通过分析企业社会责 任报告，我们可以看到联想集团和如何将各自的企业文化融入实际行动，对于我 们理解企业行为和企业文化的实际影响具有重要意义。
联想集团企业文化理念
联想集团企业文化理念联想集团企业文化理念联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
下面，店铺为大家分享联想集团企业文化，希望对大家有所帮助!企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
发展使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本(TCO)，更高的工作效率面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩;为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量;为股东：回报股东长远利益;为社会：服务社会文明进步。
未来的联想将是“高科技的联想、服务好的联想、国际化的联想”。
核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的.决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系品牌精神高端品质、创新、国际化、企业责任企业传统联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%(Q2/FY2007，IDC数据)。
联想已连续10年保持中国排名第一。
全球公民联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。
联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
联想企业文化详细解读（2）
联想企业文化详细解读(2)亲情1)放开自我：让别人了解你的要求;让别人了解你的困难;让别人知道你需要帮助。
2)换位思考：主动了解他人的需求。
3)让人感到能得到理解。
五多三少1)多考虑别人的感受，少一点不分场合地训人。
2)多给他人一些赞扬，少在别人后面说风凉话。
3)多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放。
4)多问问别人有什么困难。
5)多一些灿烂的微笑。
(11)联想专卖店服务语言：礼貌周到文雅耐心联想企业文化的解读联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
联想强调团队合作和互信的企业文化
联想强调团队合作和互信的企业文化企业文化对于一个公司的发展和成功至关重要。
它不仅仅是一些价值观和行为准则的简单陈述，更是一种全员参与、共同努力的精神气质。
联想作为一家全球知名科技公司，一直以来强调团队合作和互信的企业文化，这不仅成为了员工们的信仰与追求，也为公司带来了巨大的成功。
一、团队合作是联想企业文化的核心团队合作是联想企业文化的核心价值观之一。
联想坚信，通过团队合作，可以汇聚个人的智慧和潜力，达到协同创新的目标。
团队是公司的基本单位，每个团队都有明确的目标和任务，而团队成员们需要相互协作、互相支持，才能够顺利完成任务并取得成功。
在联想，团队合作贯穿于各个层级和部门。
公司鼓励员工们相互交流和学习，通过团队内部的知识共享和协作，促进工作效率的提高和创新能力的增强。
此外，联想还设立了多个跨部门的工作小组，让不同部门的员工可以共同合作解决问题，加强协同合作的能力。
二、互信是联想企业文化的重要支撑互信是联想企业文化的重要支撑。
联想相信，良好的信任关系是一个团队取得成功的基石。
在联想的工作环境中，互信无处不在，员工们享受着自由和开放的氛围，可以自由表达意见和想法，而不会担心被批评或打压。
互信的建立需要一个相互理解和尊重的过程。
联想鼓励员工们互相倾听和理解，通过沟通和交流，建立起相互信任的基础。
此外，联想还注重营造公平和透明的工作环境，确保每个员工都受到公平的对待和评价，从而增强员工对公司的信任和忠诚。
三、团队合作与互信共同促进联想的发展团队合作和互信共同促进了联想的快速发展和持续创新。
团队合作使得联想员工们能够充分发挥各自的专长和优势，形成高效的协同工作机制。
而互信则为员工们提供了一个安全和舒适的工作环境，激发他们的潜力和创造力，为公司带来了更多的创新和突破。
在团队合作和互信的支持下，联想不断推出具有颠覆性创新的产品和解决方案。
公司的各个部门和团队紧密合作，充分利用各自的资源和优势，共同攻克技术难题和市场挑战。
IBM的企业文化是怎样的
IBM的企业文化是怎样的国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，简称IBM)，于1911年由托马斯·沃森创立于美国，总部设在纽约州阿蒙克市，业务遍及160多个国家和地区。
下面一起看下IBM的企业文化是怎样的?IBM是有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。
许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
IBM的企业文化：必须尊重个人任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。
虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。
当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。
每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。
分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。
每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。
有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。
在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。
晋升调薪靠工作成绩而定。
一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。
每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。
有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析摘要：本篇论文主要讨论了联想公司并购IBM PC部门后所面临的企业文化整合问题，分析了两家公司在文化方面的差异，并提出了一些应对策略。
通过对联想公司的管理模式、IBM 公司的企业文化以及两者之间的差异进行剖析，在整合过程中注重文化的传承和融合，提高员工的认同度和参与度，推动企业文化的创新与发展。
关键词：联想；IBM；PC部门；企业文化；整合正文：一、介绍联想是中国最具代表性的跨国科技企业之一，在电脑、手机以及企业服务器等领域占据举足轻重的地位。
2005年，联想公司对IBM PC业务进行了并购，从而成为全球第三大电脑制造商。
但是，由于两家公司在企业文化、管理方式、品牌定位等方面存在差异，显示出整合PC部门并非易如反掌。
因此，文化整合成为了联想并购IBM PC部门的关键问题。
本篇论文将就此问题展开讨论。
二、联想和IBM的企业文化联想和IBM在企业文化方面存在明显差异。
所谓企业文化是指组织内部传承的一套价值观、理念和行为方式。
具体来说，联想是一家充满中国式军事化管理特征的公司，员工每天都需要进行早起晨练、集体唱歌等形式的集体活动，以凝聚团队精神。
而IBM则以开放、自由、创新的企业文化著称，呼吁员工追求个性化发展。
此外，联想和IBM在品牌定位和市场战略上也有较大差异，联想注重成本效益，注重电脑外壳设计，IBM则强调以技术研发为核心、产品服务为主。
三、文化整合策略在并购过程中，企业文化整合是影响并购效果的重要因素之一。
为了提高整合后公司的效益，必须要处理好联想和IBM在企业文化方面的差异，注重文化的传承和融合，提高员工的认同度和参与度。
具体的策略有以下几个方面：1、完善整合的内部机制。
要求工作团队不断完善整合的内部机制和管理方式，保证整合过程的顺利进行。
同时，营造积极向上、和谐的工作氛围，激发员工的工作热情。
2、加强企业文化的传承。
通过向联想员工传递IBM的文化理念，以及向IBM员工传递联想公司氛围，加强员工对企业文化的认知，不断深化文化的融合。
联想企业文化详细解读
联想企业文化详细解读联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、手机、一体机电脑等商品，联想公司的企业文化是什么呢？如何解读联想公司的企业文化？一起来看看吧！联想公司的企业文化(1)核心理念：把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。
办企业就是办人;小公司做事，大公司做人;我们能使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献得到社会的尊重。
(2)用人观：给您一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟学历重业绩。
(3)大局观：从联想的根本利益处罚考虑问题。
(4)发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。
这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。
我们不仅要有强烈的上进心，还要把它转化为事业心，也就是把上面要求我们做的事变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起。
没有公司的成功，就不可能有每个人的成长，每个人的成功都可能帮助公司的成功。
(5)联想好员工的标准：敬业精神和上进心有韧性有责任感有悟性富有创新精神善于沟通既会工作，又会生活(6)企业精神：一、求实进取创新不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂，坚定地、扎实地迈向预定目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。
我们做事的原则：撒上一层土，踩实了，再撒上一层土，再踩实了。
我们做业务的原则：没钱赚的事不能干;有钱赚但提不起钱的事不能干;有钱赚也能提起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
我们做新业务的原则：上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。
二、惟创新求生存各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封，僵化教条，而是根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能果断地推陈出新。
在思路上要大胆设想，在操作上小心求证。
创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。
当你的工作超出了客户的满意，你就一定有所创新了。
联想和IBM背后的中美当代商业文化差异
联想和IBM背后的中美当代商业文化差异[摘要]联想和IBM同属于当代兴起的IT行业，但它们在企业文化乃至其所代表的商业文化价值取向方面存在明显的差异。
本文从两家企业的核心价值观、企业管理制度和市场战略三个方面来分析当代中美商业文化的特征和差异，通过分析和比较，揭示出了差异的根源和利弊，为理解和促进中美商业文化发展提供一个全新的、健康的视角。
[关键词]联想IBM商业文化差异一、IT里的当代商业文化IT作为20世纪30年代兴起的高科技服务行业，从时间轴上看，它是全新商业时代到来的标志，也是当代商业文化的代表和缩影。
联想和IBM作为中美IT行业的领军企业，它们的企业文化能够直接反映出整个行业的价值取向。
每一个时代的商业文化都会有它的时代烙印，在过去的中美商业文化研究中，大多文献都在批斗中国的种种弊端而将美国的优势放大化。
本文将从正面、健康的视角来比较和分析联想和IBM背后的当代中美商业文化所独具的特色，并给它们赋予全新的含义。
二、联想和IBM背后的中美当代商业文化1、核心价值观(1)中国联想——与时俱进。
各方参考文献对于联想核心价值观的说法不一，有的说是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”、“赢文化”，还有的说是“拼”、“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”和2001年联想副总裁杜建华提出的“12345”。
联想集团从1984年成立至今仍没有—个统一不变的核心价值观，这种情况在美国必然对企业是一个致命的威胁，但中国是一个发展中国家，经济和政治体制不断的变化和完善就是它的特点，例如从计划经济到市场经济。
在这样特殊的国情下，联想的核心价值观为了适应不断发展的国情而逐步改变，这是不断自我更新的过程，只有这样才能与时俱进，如图1所示。
(2)IBM——格守规律。
都说中国商人墨守成规，但其实最“墨守成规”的是美国商人。
中国商人虽无法比拟美国的创新时代，但能与时俱进是当之无愧的。
IBM 经历百年洗礼，仍然坚守老祖宗的“沃森哲学”——必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。
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5、联想和IBM并购前后的股份分置状况
三、并购后企业文化冲突的表予顾客 最好的服务 （3）必须追求优异的工作 表现 “胜利、执行和团队合作“ “创新为要”、“成就 客户”和“诚信负责”
联 想 发 展 战 略 的 需 要
联 想 国 际 化 战 略 的 要 求
追 求 协 同 效 应
品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权
（追 求 重协 点同 效 ）应
技术：IBM PC业务研发体系，研发中心
管理：管理层；管理经验 产品：多元化的产品定位；细分市场 战略联盟：多方面长期支持：销售服务等 运营：采购和营销成本优化
位于全球PC市场份额第9位的联想一 跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后， 而新公司成立之后，总部将迁往纽约
联想收购IBM的几个问题
• • • • • 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ IBM为什么要卖掉其PC业务？ 并购过程是怎样的？ 联想并购后的资源整合。 联想该项并购的意义和启示。
2.联想并购IBM的动因分析
（5）拓展海外市场，复制中国模式
（6）进行文化方面的整合 （7）品牌调整，由复杂到简单
2、面对文化冲突的整合
（1）制定文化整合计划，开展双方文化交流
（2）保障新联想高层之间高效沟通与工作 （3）形成基于双方新优势的新联想文化 （4）聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力 （5）成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成 员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组 成。2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不 是一家美国公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际 化公司。
核心价值观--秉承“企业利益第一， 求实进取，以人为本”
以对社会、对股东、对客 户、对员工负责的精神, 实践着自己产业报国的 追求。
1、中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权， 他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。 2、蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅 谷不经意的工作文化。他们可能与中国管理者和同事发生较多的冲突，后 者从未听说过老板出钱的舒适与苏打水。 3、中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。中国有强大 官僚传统，共产党仍然有巨大的控制力量，政府维持着联想的根基。 4、联想的中国员工是高速增的新兴经济产物，在这种经济环境中工作 的人不太习惯未来较好生活的预期（奖金）。 5、IBM员工来自成熟的美国经济，这种经济环境有预期奖金。如果中国 管理者减少或停发这种奖励，IBM的员工将拒绝继续工作。但是如果前 IBM员工拥有他们所没有的奖金，联想的中国员工将会愤怒。
3. IBM 出售PC 部背景及动因
IBM 出售个人电脑事业部动因:
1、IBM面临危机 2、PC业务拖累IBM的整体业绩 3、IBM战略要求
4、合并过程简介
（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 历时13个多月谈判, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
（2）IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其 中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
并 购 公 司 简 介
IBM 公司名称：国际商业机器公司 外文名称：IBM(International Business Machines Corporation) 成立时间：1911年 公司性质：外资 公司口号：停止空谈，开始行动！
二、并购案例简介和原因分析
1、并购背景
IBM：全球最大企业
联想：中国最大的 IT企业，年产量约 500万台，员工总 数一万余人，1994 年在香港上市，总 市值202亿港元
五、联想与IBM并购案总结
一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣 势 1. 选择合适的并购对象。 2. 选择合适的并购方式和时机。 3. 学会控制并购中的财务风险。
4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。 尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强 的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于 外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来 的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出 的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利 状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带 来新的劳资纠纷。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并 购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其 对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更 要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来 的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成 打造好的外部氛围。
具 体 表 现
正如联想一位 内部人士所言，整 合最理想的融合状 态是“Lenovo的品 牌＋IBM的技术＋ Dell的管理”。然 而，要达到如此境 界，殊非易事。
四、联想与IBM企业文化的整合
1、收购后的整合 （1）整合初期，力求稳定，制造供应链整合
（2）对组织架构进行整合
（3）市场与销售的整合 （4）开始对人事进行调整
3、整合后的情况
2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公 司，也不是一家中国公司，而是一家国际化公司。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利
3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财
务报告 2005年联想宣布全球业务组织变革 2006年联想高层调整步入国际化 2007年联想发布奥运战略联想1亿美元出售手机业务
联想并购IBM
有5%的希望就要付出100%努力 ——柳传志
一、小组成员
目录
二、并购案例简介和原因 三、并购企业文化冲突表现 四、并购企业文化的整合 五、并购案总结
一、小组成员
材料搜集：秦晓梁 鲁志华 材料整理：谭勤辉 姚文杨 PPT 制作：罗风莲 主 讲：钱蕾
VS
1、联想 公司名称：联想控股有限公司 外文名称：lenovo 成立时间：1984年 公司性质：股份制 公司口号：新世界新联想 (New World, New Thinking)
之一，2004年总营 收为965亿美元，全 职雇员31万人， 1911年成立，全球 PC 市场上，IBM以 5.2%的市场占有率 排在戴尔和惠普之后， 位居第三
二、并购案例简介和原因分析
1、交易简介
2004年12月8日，联想用12.5亿美元 （联想收购IBM PCD的最终交易代价 为6亿现金及价值6.5亿联想股份 ） 购入IBM PC（个人电脑）业务 并 购 后