联想并购IBMPC的动机整合与启示
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析【摘要】本文主要分析了基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合情况。
在介绍了背景信息，包括并购动机和研究意义。
在从文化差异分析、文化整合策略、组织结构调整、员工沟通与培训以及领导力角色等方面深入探讨了企业文化整合的具体实施过程。
结论部分对文化整合效果进行评估，总结了经验并展望未来的发展趋势。
通过对这一案例的分析，可以为其他企业在进行文化整合过程中提供借鉴和参考，帮助他们更好地应对文化差异和提升整合效果。
【关键词】基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合、文化差异、文化整合策略、组织结构调整、员工沟通与培训、领导力角色、文化整合效果评估、经验总结、展望未来。
1. 引言1.1 背景介绍随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业之间的兼并与收购活动已经成为一种常见的市场现象。
在这种背景下，联想集团作为中国最具影响力的科技公司之一，在2005年成功并购了IBM PC部门，这一举动引起了全球业界的关注与讨论。
IBM PC部门是全球最具影响力的个人电脑制造商之一，拥有先进的技术和庞大的客户群体。
而联想集团是中国最大的计算机制造商，具有雄厚的实力和资源。
双方的合作意味着将中国制造与全球资源相结合，有望打造出更具竞争力的产品和服务。
这次并购对于联想集团来说意义重大，不仅增强了公司在全球市场的竞争力，还为公司注入了新的技术和管理经验。
对于IBM PC部门来说，加入到联想集团也为其带来了更广阔的发展空间和更多的合作机会。
本文将对基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合进行深入分析，探讨双方在文化差异、整合策略、组织结构调整、员工沟通与培训以及领导力角色等方面的问题，并对文化整合效果进行评估，总结经验并展望未来发展。
1.2 并购动机联想并购IBM PC部门的动机主要包括以下几点：一是获取技术和研发能力。
IBM PC部门具有丰富的研发实力和先进的技术积累，通过并购可以快速获取这些资源，提升自身在PC领域的竞争力。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
联想收购IBM公司PC业务案例分析
联想收购IBM公司PC业务案例分析金融工程2班张羽 1340416219 1.联想为什么要收购IBM—PC？答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。
早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想既不能控制成本,又没有国外品牌的研发实力。
当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。
2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。
联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进,对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择.联想是中国最大的个人电脑生产商,接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷,提高研发能力，而且可以继续使用IBM 品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。
2.联想是如何收购IBM—PC的？答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。
然后,双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。
联想收购IBM 情况交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元,联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18。
9％,收购范围； IBM在全球的个人电脑业务3。
联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。
作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。
2) 并购中资金风险:联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203亿港元现金资产。
联想收购IBMPC业务案例分析报告
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM 将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
联想收购IBM全球
在制造业，IBM全球提供智能制造、供 应链管理等方面的解决方案和服务。
在医疗领域，IBM全球通过Watson医疗 人工智能技术为医疗机构提供解决方案 。
在科技领域，IBM全球拥有强大的研发 能力和技术实力，涉及人工智能、云计 算、区块链等多个前沿技术。
IBM全球在金融领域也拥有广泛的业务 ，提供银行、证券、保险等各类金融服 务。
联想收购IBM全球
目录
• 引言 • 联想收购IBM全球的业务范围 • 收购过程和交易细节 • 收购的影响和未来展望
01 引言
收购事件概述
时间：2005年 被收购方：IBM全球PC业务
收购方：联想集团 交易金额：13亿美元
收购的背景和原因
背景
随着全球PC市场的快速发展，联想意识到要想在全球范围内提升品牌影响力， 必须扩大市场份额。IBM此时正面临转型压力，希望专注于软件和高端服务器 业务，因此决定出售其PC业务。
联想将借助IBM全球的强大研发能力和技 术实力，加速自身在人工智能、云计算、 区块链等前沿技术领域的布局和发展。
03 收购过程和交易细节
收购的交易方式
联想通过股权交易的方式，收购了 IBM全球PC业务。
股权交易是一种常见的企业并购方式 ，通过购买目标公司的股权，实现对 目标公司的控制。
收购的交易价格和资金来源
未来展望和预测
技术领先地位巩固
联想通过收购IBM全球，将进一步巩固自身在IT行业的领 先地位，提高在全球市场的竞争力。
业务协同效应显现
随着联想与IBM业务的整合，双方的技术、市场和人才等 资源将实现更高效的协同效应，推动企业持续发展。
行业变革与重塑
此次收购可能引发IT行业的变革和重塑，推动行业向更高 效、智能化的方向发展。同时，也将促使其他企业加快技 术创新和转型升级的步伐。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
联想并购IBM动因分析之联想方
一、联想公司概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，到今天已发展成一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，1994年在香港上市(股份编号0992)，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一，但在全球PC市场上，联想市场占有率不到3％，而且在全球PC市场上品牌认知度不高，在国际市场也缺乏销售渠道。
二、联想收购IBM 对公司发展创造的优势（强强联合，整合全新团队，进军国际市场）对于联想而言，并购IBM PC 资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。
凭借其当前2.2％的市场份额，以及IBM5.5％的份额，联想将一举成为全球第三大PC 制造商。
这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件。
联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。
对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。
联想整合了 IBM 的PC 业务，这意味着PC 时代迎来了中国起点。
新联想继承了IBM 的Think 系列产品后，将在相当长的周期内享用 IBM公司的品牌。
强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队。
这既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。
联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分。
这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。
案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购IBMPC业务案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
联想收购IBM给我们的启示
联想收购IBM给我们的启示第一篇：联想收购IBM给我们的启示联想收购IBM给我们的启示第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
该案也是“以小购大”的逆向并购。
一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以30 亿美元的业亿美元的业务“吃”下了90 亿美元的业务，一举进入世界500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。
第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？联想收购IBM的优势：（一）内地市场雄厚联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。
它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
（二）资金资源充足联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划.联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了.联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认.联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。
联想存在的问题：（一）国际市场未良好开拓联想要收购IBM主要是看好国外市场。
论联想成功并购IBM——PC业务的启示
在内外因素 的共 同作用下 ，腹背受敌 的联想 意识 到想要保住 国内市 场的主导地位并顺利拓展海外业务需选择 国际著 名品牌进 行并 购。
２ ．２收 购 对 象 的 选 择 ：
有 了并购的动机 ，确定 了并购对象 的范 围，接下来 的问题就是 关于 具 体收购对象的选 择 了。同一 时期 ，大 洋彼岸 的 Ｉ Ｂ Ｍ——Ｐ Ｃ业务 由于 自身利 润被摊薄的同时需向总部缴纳高额 的管理费用 已经连年 出现 巨亏 并举有 大量外 债 ，Ｉ Ｂ Ｍ 总部衡量 自身利益 后决心忍痛割 肉并通过 中介公 司积极 寻找收购者 ，这一举动与联想不谋而合 。通过第 三方公 司合 理评 估 ，双 方都有 意合作 ：一来 ，Ｉ Ｂ Ｍ 公 司可 以甩掉 巨 亏的 Ｐ ｃ业 务包 袱 ； 二来 ，联 想接手世界排名第三 的 Ｉ Ｂ Ｍ ——Ｐ ｃ品牌 ，商誉溢价 不可估 量 ， 值得一 提的是 ，也正好填补 了联想 Ｐ ｃ高端机 的空缺 。 ２ ．３ 支付 方式 ： 在这 场颇 富传奇色彩的大宗收购案 中，结合 中美双方 的经济环境 追 逐双方利 益的最大化 ，联想采用 了 “ 现金 ” 加 “ 股票 ” 的混合 支付 方 式 ，具体 支付 了 ６ ．５亿 美 元 现金 、 ６亿 美 元 的联 想 股 票并 且 承 担 了 Ｉ Ｂ Ｍ ——Ｐ Ｃ事业 部 ５亿美 元 的债 务 。对 联 想 来说 ，并 购 连 年 巨 亏 的 ｌ Ｂ Ｍ ——Ｐ Ｃ事业 部本 身产生 的税 收规 避效 应 ，加 之负债 利 息 的抵税 效 应 ，两者 为集 团节省 了很 大一笔税 收 ，这为联想保持合理 的资本结构 提 供 了坚实 的保证 。选择 多元 化的支付方式 ，有利于分散并减 轻企业 的财 务负担 ，使联想有更 多的流动资金加速并购后的 自我发展 。 ２ ，４并购谈判 ：