某企业绩效管理的现状与对策研究报告

某企业绩效管理的现状与对策研究一、引言近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。

对一个企业来讲企业的结构发生了根本性的变化管理者拥有了更大的自主权同时也承担了更重的责任和义务。

企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。

绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。

绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效管理包含绩效考核。

绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。

有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

在经济飞速发展的现代社会拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件是每一位成功企业家的共识。

我国企业也不例外想跟上国际化的脚步发展壮大增强核心竞争力实现有效的绩效管理是必须的。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。

它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。

本文拟对杭州华兴实业集团有限公司以下简称华兴公司进行实证研究找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。

- 2 - 二、华兴公司概况一公司背景介绍华兴公司成立于1998年注册资金为5000万元总资产规模超过3亿元营业额达5亿元。

华兴公司八年来在专业化的基础上实现多元化发展目前已拥有华兴投资、华兴机械、华兴科技、华兴医药、华兴化工和华兴房产六大产业。

为浙江省知名企业之一。

华兴公司的房地产开发总量已超过100万平方米。

华兴地产以文化发展地产打造中国特色新兴城镇为开发理念使华兴地产在小城镇开发颇有建树。

华兴地产已在浙江、上海、江苏等地成功开发了9个小城镇为促进当地的经济发展做出巨大贡献。

医药产业方面公司已通过国家药品监督管理局的GMP认证现场检查取得了中华人民共和国药品GMP证书。

机械制造方面公司云集了一批具有国内一流水平的专业优秀人才应用高新技术生产出高水平、高品质的机械设备产品已远销全球众多国家。

华兴公司是一个充满发展潜力、具有良好发展前景的持续成长型企业。

面向未来集团确立了“自强不息、奋斗不止、不断变革、追求卓越、立足中华、兴盛世界”的企业经营理念。

集团制定了多元化、形象化、国际化、技术创新和资本经营五大战略围绕这五大战略华兴实业将秉承“诚信经营、卓越管理”的企业核心价值观深入贯彻科学发展观努力提升核心竞争力通过打造卓越的经营管理体系建设卓越的团队培育卓越的人才为打造百年名企不懈奋斗。

二公司组织架构华兴公司组织结构图人力资源部董事会总裁常务副总裁总裁办公室总裁助理行政总务部财务部市场营销部工程部审计部投资决策部后勤部企划部- 3 -47302320-2526-362021本科硕士博士高中及中专大专初中以下三、华兴公司绩效管理现状分析一公司现行考核制度的介绍1、公司人力资源现状从员工性别结构看华兴公司现有员工1753人其中男性1246人女性507人男女比例为2.451在人员分布上各职能部门占人数的28比例最大。

从员工年龄结构看如图1所示例华兴公司现有员工1753人中收集到有效数据1720人占总人数的98.12缺失数据33人占1.88。

其中20至25岁的792人占总人数的46.0426至30岁的为524人占总人数的30.4631至45岁404人占总人数的23.48。

整体上看员工年龄普遍较轻主要集中在20至30岁年龄段。

华兴公司员工年龄结构图图1 从学历结构看如图2所示华兴公司员工学历水平基本平均但主要集中在高中及中专和本科两大部分。

初中及大专分别占总人数的21、20而本科以上即硕士和博士只占总人数的6。

华兴公司员工学历结构图图2 - 4 - 综上所述可以得出结论华兴公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合理。

虽然华兴公司与本地区、同行业企业相比员工素质虽然领先但目前公司拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。

2、公司现行绩效管理体制1考核内容专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。

2考核标准原则上考核标准分为五个等级:优秀、良好、一般、较差、极差。

各等级的总体要求及对应分数参见表l。

华兴公司绩效考核标准考核标准达到要求分数优秀远远超过期望值90分以上良好超过期望值80—90分一般达到期望值70—80分较差低于期望值60—70分极差远远低于期望值60分以下表1 3考核者绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。

4考核方法①出勤考核根据公司考勤记录加分和扣分加分和扣分标准旷工一天一扣10分病假一天一扣1分迟到一次一扣2分未打卡一次一扣1分事假一天一扣2分产假、婚假、丧假、休假等超假期事先请假的按事假扣分事先没有请假的按旷工扣分提前上班的每天加一分。

②奖惩考核加分和扣分标准大功一加10分小过一扣8分小功一加6分警告一扣6分嘉奖一加3分通报批评一扣3分大过一扣10分。

5考核频率绩效考核为月度考核考核期限为每月的第一天至最后一天。

6员工绩效考核表见附录1 二公司绩效管理体制存在的问题1、对于绩效管理的认识有偏差目标错位- 5 - 华兴公司绩效管理体制仅仅是绩效管理过程的绩效考核环节。

从本文第二部分介绍的绩效考核和绩效管理区别中可知提高绩效的有效途径是绩效管理绩效成功与否不仅取决于考核本身而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程目的在于通过这个过程不断提升组织和员工的绩效。

因此本论文对NH公司现行的的绩效考核制度进行了改进重新建立绩效管理体系使绩效考核向绩效管理转变。

2、没有科学的绩效考核指标体系从华兴公司的绩效考核制度来看公司并没有一套将公司战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的而是根据各自的工作内容提出的即是自下而上的申报而不是自上而下的分解。

因此也就不存在科学的绩效指标体系。

绩效指标的设置缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标考核时仍没跳出传统的“德、能、勤、绩”的圈子。

3、绩效考核标准设计不科学公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准而对其它的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准特别是对公司中高层管理人员的绩效考核。

因此现有绩效考核未成体系难以及时将明确、具体的工作目标层层分解并将压力传下去。

4、绩效考核缺乏公平1考核主体单一主要是从上到下的考核考评仅靠上级的印象进行令考评结果不全面且可能有失公允。

员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价由此也易引起员工的不满。

2考核方法不科学考评内容没有量化不宜操作考核不全面没有能落到实处。

3 无信息反馈或反馈速度慢结果往往带有主观性缺乏有效的申述机制。

在公司的绩效管理制度中并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议- 6 - 时的申诉机制但是通过对员工的需求分析发现员工对于结果的反馈和沟通有很高的要求因此申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度员工无法为自己申诉容易产生消极态度也容易造成员工与考核主体的冲突。

5、重绩效考核结果忽视沟通的重要性绩效管理之所以被员工说成是“走形式”的一个重要原因就在于缺少员工参与缺少考核双方的持续沟通。

首先绩效指标及标准的设定没有经过考核双方的相互沟通从而导致员工对自己的工作目标不了解或不认同其次考核结束后员工往往不能及时得到绩效的反馈信息至使员工很难接受考核结果不知如何改进并与上司之间形成隔阂。

另外由于绩效申诉程序的缺少使员工无处反映意见、宣泄不满极大地影响了绩效管理的有效性与公平性。

6、绩效结果的应用过于单一考核结果的应用有很多种方式用于改进员工工作绩效、薪酬调整于奖金分配、职务的调整、员工的培训和开发。

金钱的刺激达到的激励效果毕竟是短期、有限的为了企业的长远发展和员工个人的成长企业应该根据考核结果发现员工的优势和不足制定员工绩效改进计划并有针对性的加强培训帮助员工提高工作绩效。

相比较来说后者具有更持久的激励效果。

四、华兴公司绩效管理模式再设计一公司绩效管理体系再设计的原则合理有效的绩效管理可以提升管理活动的有效性明确组织目的提高管理者的管理水平发现企业中存在的管理问题从而使企业在激烈的市场竞争中更具竞争力。

而一个完善的绩效管理体系设计需遵循以下原则1、完整性华兴公司的绩效管理系统应设计为一个完整的动态的管理控制系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个不断循环的过程而不仅仅是其中的一个过程。

这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用共同发挥绩效管理系统整体的功能从而达到公司绩效管理的目的。

2、目标导向性绩效管理具有明确的目标导向性绩效指标和标准的制定是从战略发展目标出发通过将战略目标分解成为相互关联的次级指标并进一步将次级目标分解- 7 - 到具体的岗位各个岗位通过完成本岗位的工作从而促进企业整体目标的实现。

3、参与性绩效管理应该全体员工共同参与。

绩效管理的思想精髓是以人为本让员工充分参与组织的管理过程使员工个人的发展计划和工作目标结合发挥自己的积极性和创造性。

员工的参与可有效地消除执行过程中的抵触情绪。

应重视员工的职业发展在完成组织目标的同时实现员工个人价值。

4、持续的沟通持续的沟通贯穿绩效管理活动全过程。

从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标都应通过主管与员工的沟通来实现。

二公司绩效计划的改进与完善绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应一该实现的工作绩效进行沟通的过程并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。