公立医院绩效考核 PPT
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医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则.pptx
为了增加风险,还可以要求管理者交纳一定的风险金,风险金也随考核结果上下浮动。
某医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%,基本年薪按月分发,风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算 方式为:X=l/2W+[l/2W+l/2W(K-100%)],其中X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值,设定为100%。
3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等 ;②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等;③考核工资等于医院总分配金额减 去支出部分工资，其中30%为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2〜1.3、副高1.4、 正高1.8）,不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70%用于日常工作计分分配;④个人最终分配组成：基本工资 +30%职称考核工资+70%日常计分工资+中、晚夜班+其它等。
临床科室还需交纳相当于年薪设定额度50%的风险金,风险金不计利息,按考核K值上下浮动。
三、临床医生绩效工资设计
医生是医院生存和发展的主要生产者,优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内 容,目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定,与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡 献关系不大,难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：
举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天;生化室上班1天158.6分，门诊化验 室上班2天得
分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的.晚、 夜、夜休得分1693.5分;
医院绩效考核总结报告PPT
绩效反馈与改进
将考核结果反馈给被考核者， 指出优点和不足，提出改进意 见和措施。
参与人员及职责
考核领导小组
被考核者
由医院领导和相关职能部门负责人组 成，负责制定考核计划和政策，监督 考核过程，审批考核结果。
医护人员作为被考核者，需要积极配 合考核工作，提供必要的数据和信息 ，接受绩效反馈和改进意见。
激励机制优化建议
完善绩效考核体系
加强职业培训和发展机会
进一步优化绩效考核指标和权重设置，确 保考核结果更加客观公正。
为医护人员提供更多的职业培训和进修机 会，促进其职业成长和发展。
提高福利待遇和薪酬水平
建立良好的工作氛围和团队文化
根据医护人员的工作表现和贡献，适当提 高其福利待遇和薪酬水平，增强工作积极 性和满意度。
未来发展趋势预测
1 2
考核指标将更加科学
未来医院绩效考核将更加注重质量、效率和患者 满意度等综合性指标。
数据分析将更加智能
随着人工智能和大数据技术的发展，医院绩效考 核将实现自动化、智能化和实时化。
3
Байду номын сангаас
多方参与将更加普遍
政府、社会组织和患者等多方将共同参与医院绩 效考核，推动医院持续改进和提高服务质量。
考核实施小组
由人力资源部门和相关业务科室负责 人组成，负责具体实施考核工作，包 括设定考核指标、收集数据、分析绩 效等。
03
考核指标与权重
医疗质量指标
01
02
03
04
治愈率
反映医院医疗水平的重要指标 ，体现医院对患者疾病的治愈
能力。
好转率
表示患者病情改善程度的指标 ，反映医院治疗效果。
死亡率
医院绩效考核的DRGs系统ppt课件
CM:即DRG总量； CMI:医疗质量综合平均水平
13
上海联众DRGs系统简介
功能：
以RW为基础，计算CMI，病例分段统计例数。 （省，市，地区，医院，科室，医生）
CMI排名指标:出院人数 ，平均住院天数， 平均总 费用， 平均药费 ，平均卫生材料费， 低风险死亡 率， 组数， 费用指数， 时间指数
好的推动作用。 DRGs考核
全院考核
临床科室
病区
医生
23
DRGs考核细化（全院科室CMI报表示例）
24
监控各科室的工作量和CMI
科室病种报表示例
可以充分了解临床科室的病种结构。在哪些专业上是优势，不同时间的变化等。
25
DRGs考核细化（科室手术报表示例）
26
主要监控各科难度较高的三四级手术的台数和占比，这和科室的学科水平息息相关。
4
二.DRGs现状
DRGs
使用现状
上海版本
偏重于医院医疗 质量评价、病种 结构监控以及医 院的绩效考核。
北京版本
偏重于各类疾病 分组的费用。
5
北京试点问题
物价标准
成本核算
编码不统一
北京版本偏重于 各类疾病分组的费 用，由于各省市的 物价标准不同，而 分组结果的费用统 一，不能正确反应 各地区的费用实际 情况。
17
2.CMI组合指数值
CMI是国际通用的、基于临床诊断分类的、衡量疾病严重复杂程 度的管理综合指标。
医院的CMI值反应了住院病人平均病情复杂度和医院资源消耗的 程度，CMI值越大，表示病种结构越复杂，患者的病情越重，所 需耗用的医疗资源越多，反应医疗服务的整体技术难度。
如：做一个胃、食管、十二指肠恶性肿瘤手术，CW权重为8.23。 术后4次入院化疗，化疗CW权重0.33。该患者CMI： CMI=（8.23*1+0.33*4）/5=1.91 相当于一个甲状腺手术入院一 次的技术难度。如果该患者术后化疗在门诊日间病房实施，那 么该患者的治疗CMI为8.23。
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上海联众DRGs系统简介
功能：
以RW为基础，计算CMI，病例分段统计例数。 （省，市，地区，医院，科室，医生）
CMI排名指标:出院人数 ，平均住院天数， 平均总 费用， 平均药费 ，平均卫生材料费， 低风险死亡 率， 组数， 费用指数， 时间指数
好的推动作用。 DRGs考核
全院考核
临床科室
病区
医生
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DRGs考核细化（全院科室CMI报表示例）
24
监控各科室的工作量和CMI
科室病种报表示例
可以充分了解临床科室的病种结构。在哪些专业上是优势，不同时间的变化等。
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DRGs考核细化（科室手术报表示例）
26
主要监控各科难度较高的三四级手术的台数和占比，这和科室的学科水平息息相关。
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二.DRGs现状
DRGs
使用现状
上海版本
偏重于医院医疗 质量评价、病种 结构监控以及医 院的绩效考核。
北京版本
偏重于各类疾病 分组的费用。
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北京试点问题
物价标准
成本核算
编码不统一
北京版本偏重于 各类疾病分组的费 用，由于各省市的 物价标准不同，而 分组结果的费用统 一，不能正确反应 各地区的费用实际 情况。
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2.CMI组合指数值
CMI是国际通用的、基于临床诊断分类的、衡量疾病严重复杂程 度的管理综合指标。
医院的CMI值反应了住院病人平均病情复杂度和医院资源消耗的 程度，CMI值越大，表示病种结构越复杂，患者的病情越重，所 需耗用的医疗资源越多，反应医疗服务的整体技术难度。
如：做一个胃、食管、十二指肠恶性肿瘤手术，CW权重为8.23。 术后4次入院化疗，化疗CW权重0.33。该患者CMI： CMI=（8.23*1+0.33*4）/5=1.91 相当于一个甲状腺手术入院一 次的技术难度。如果该患者术后化疗在门诊日间病房实施，那 么该患者的治疗CMI为8.23。
三级公立医院绩效考核PPT课件
2.抗菌药物使用强度 定量计算方法：本年度住院患者抗菌药物消耗 量/同期收治患者人天数×100。收治患者人天 数＝出院患者人次数×出院患者平均住院天数。 指标来源：医院填报。
.
8
3.门诊患者基本药物处方占比 定量计算方法：门诊使用基本药物人次数/同 期门诊诊疗总人次数×100%。指标来源：医 院填报。
.
24
谢谢！
.
25
No Image
/10/29
.
26
3.电子病历应用功能水平分级
定性计算方法：按照国家卫生健康委电子病历
应用功能水平分级标准评估。指标来源：国家
卫生健康委。
.
10
运营效率
（一）资源效率 （二）收支结构 （三）费用控制 （四）经济管理
.
11
（一）资源效率
1.每名执业医师日均住院工作负担 定量计算方法：全年实际占用总床日数/医院 平均执业（助理）医师人数/365。医院平均 执业（助理）医师人数=（本年度人数+上一 年度人数）/2。指标来源：医院填报。
.
13
4.住院收入中来自医保基金的比例 定量计算方法：住院收入中来自医保基金的 收入/住院收入×100%。指标来源：财务年 报表。
5.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检 验收入）占医疗收入比例 定量计算方法：医疗服务收入/医疗收入 ×100%。医疗服务收入包括挂号收入、床位 收入、诊察收入、治疗收入、手术收入、药 事服务收入、护理收入。指标来源：财务年 报表。
.
3
（一）功能定位 1.门诊人次数与出院人次数比 定量计算方法：门诊患者人次数/同期出院患者人次数 （急诊、健康体检者不计入）。 2.下转患者人次数（门急诊、住院） 定量计算方法：本年度向二级医院或者基层医疗机构下 转患者人次数（门急诊、住院）。 3.出院患者手术占比 定量计算方法：出院患者手术台次数/同期出院患者总 人次数×100%。指标来源：病案首页。
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8
3.门诊患者基本药物处方占比 定量计算方法：门诊使用基本药物人次数/同 期门诊诊疗总人次数×100%。指标来源：医 院填报。
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谢谢！
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3.电子病历应用功能水平分级
定性计算方法：按照国家卫生健康委电子病历
应用功能水平分级标准评估。指标来源：国家
卫生健康委。
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运营效率
（一）资源效率 （二）收支结构 （三）费用控制 （四）经济管理
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（一）资源效率
1.每名执业医师日均住院工作负担 定量计算方法：全年实际占用总床日数/医院 平均执业（助理）医师人数/365。医院平均 执业（助理）医师人数=（本年度人数+上一 年度人数）/2。指标来源：医院填报。
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4.住院收入中来自医保基金的比例 定量计算方法：住院收入中来自医保基金的 收入/住院收入×100%。指标来源：财务年 报表。
5.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检 验收入）占医疗收入比例 定量计算方法：医疗服务收入/医疗收入 ×100%。医疗服务收入包括挂号收入、床位 收入、诊察收入、治疗收入、手术收入、药 事服务收入、护理收入。指标来源：财务年 报表。
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3
（一）功能定位 1.门诊人次数与出院人次数比 定量计算方法：门诊患者人次数/同期出院患者人次数 （急诊、健康体检者不计入）。 2.下转患者人次数（门急诊、住院） 定量计算方法：本年度向二级医院或者基层医疗机构下 转患者人次数（门急诊、住院）。 3.出院患者手术占比 定量计算方法：出院患者手术台次数/同期出院患者总 人次数×100%。指标来源：病案首页。
三级公立医院绩效考核指标 PPT
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
录 我的一闪而过而采撷满怀。青春中没1有等绩待效的果管实理，概只述
有昂扬的斗志去收获，青春里的我们虽没有指点江山的 豪迈壮举但也不乏为了薄发而厚积的深沉。我们为青春 的多姿喝彩，为青春的凌云之志折服，但同时也为青春
的短暂而慨叹。我们的青春没有蓦然2回首绩，却效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
公立医院院长绩效考核.
心理素质
考察院长的心理承受能力、抗压能力以及情 绪管理能力。
职业素养
评价院长在医疗行业的知识储备、专业素养 和职业发展等方面的表现。
社会责任感
评估院长对社会公益事业和公共利益的关注 和贡献程度。
04 绩效考核方法
目标管理法
总结词
目标明确、可衡量
详细描述
目标管理法是通过设定明确、可衡量的目标，并对目标的完成情况进行考核的 方法。在公立医院院长绩效考核中，目标管理法可以帮助明确院长的职责和任 务，确保工作目标的实现。
当前公立医院院长绩效考核存在诸多问题，如考核指标不科学、
03
考核过程不透明等。
目的和意义
1
提高公立医院院长的工作积极性和管理水平。
2
促进公立医院服务质量和效率的提升。
3
为医疗改革和公立医院管理提供决策依据。
02 绩效考核体系概述
绩效考核基本概念
绩效考核定义
绩效考核是对员工工作表现和业绩进行评估和反馈的一种 过程，旨在提高员工的工作效率和工作质量，促进组织目 标的实现。
考核指标的可量化性
尽量使用可量化的指标，以便客观、准确地评估院长的绩效表现。
考核指标的动态调整
根据医院发展阶段和外部环境变化，适时调整考核指标，以适应 医院发展需求。
考核过程的公正性与客观性保证
建立第三方考核机制
引入第三方机构进行绩效考核，以减少内部人为因素干扰，提高 考核的公正性和客观性。
考核过程公开透明
工作态度指标
责任心
评价院长对工作任务的认真程度和承 担责任的意愿。
敬业精神
考察院长对工作的投入程度、职业操 守和工作纪律的遵守情况。
团队合作精神
评估院长在团队中的协作精神、合作 态度和集体意识。
千佛山医院绩效交流ppt课件
千佛山医院绩效交流
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。
公立医院绩效考核课件PPT课件
离退休 其它福利、补助
71565
46.76%
50.25%
10.75%
11.56%
5.19%
5.58%
9.79%
10.53%
1.95%
2.10%
4.05%
4.36%
5.29%
5.69%
9.72%
10.44%
80393
48.99%
50.95%
10.90%
11.34%
2.44%
2.53%
10.98%
11.42%
百分比 1 0 0 .0 0 %
5 .3 2 % 4 .6 9 % 4 .6 8 % 0 .1 3 % 2 .8 0 % 1 .9 7 % 6 .0 9 % 2 5 .7 0 % 3 4 .9 6 % 1 2 .9 5 % 0 .4 0 % 0 .1 7 % 1 .1 7 % 0 .9 5 % 5 0 .6 0 % 2 .6 4 % 0 .5 7 % 0 .9 7 % 0 .7 9 % 1 .2 5 % 6 .2 3 % 1 .0 7 % 0 .1 3 % 1 .8 3 % 0 .2 1 % 1 0 .2 0 % 1 3 .4 4 % 0 .9 2 % 1 .5 9 % 2 .5 2 % 1 .5 1 %
当前医改对医院最重要的影响因素
1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 预计明年大部分医院实施
2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
3、提高服务收费价格
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考 核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心 的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比 例，提高医务人员待遇
71565
46.76%
50.25%
10.75%
11.56%
5.19%
5.58%
9.79%
10.53%
1.95%
2.10%
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百分比 1 0 0 .0 0 %
5 .3 2 % 4 .6 9 % 4 .6 8 % 0 .1 3 % 2 .8 0 % 1 .9 7 % 6 .0 9 % 2 5 .7 0 % 3 4 .9 6 % 1 2 .9 5 % 0 .4 0 % 0 .1 7 % 1 .1 7 % 0 .9 5 % 5 0 .6 0 % 2 .6 4 % 0 .5 7 % 0 .9 7 % 0 .7 9 % 1 .2 5 % 6 .2 3 % 1 .0 7 % 0 .1 3 % 1 .8 3 % 0 .2 1 % 1 0 .2 0 % 1 3 .4 4 % 0 .9 2 % 1 .5 9 % 2 .5 2 % 1 .5 1 %
当前医改对医院最重要的影响因素
1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 预计明年大部分医院实施
2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
3、提高服务收费价格
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考 核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心 的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比 例，提高医务人员待遇
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院长的烦恼
增加人力成本比例、减少收支结余 大幅度提高医生的待遇-阻力大、攀比 大幅度降低“无效收入”的比例-医生博弈 员工积极性出现了问题-消极 多劳多得、少劳少得、不劳不得做不到 人才不稳定-不利于激励市场价值高及稀缺岗位
院长的烦恼 员工为什么会出现消极？ 足浴技师的积极性从哪里来？
院长的烦恼 医院管理中有“重要岗位”吗？ “医生重要”还是“电工重要”？ “空气重要”还是“钻石重要”？
医院绩效分配遇到的矛盾及问题
财务预算性差，导致人力成本比例失调，有的医院 收支结余为副值；
医院收入结构不良； 薪酬结构不合理，固定部分发放过高，浮动绩效过
低； 近年来医院成本比例升高，药品比例假性下降； 绩效设计外部缺乏竞争性； 绩效分配内部缺乏公平性，员工积极性缺乏；
5
南方某二级医院员工对绩效改革的期望
从问卷调查上，员工对福利、工资的期望值最高，支持率分别达到 了68%和51%。但具有挑战性的工作，只有10%。
北方某县医院员工对绩效改革的期望
员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了53%和50%。 但员工对挑战性工作，只有13%，说明目前员工对高层次需求的期待较 低。
政府要求高（老百姓的压力）、员工要求高（市场的压力）
观念制约、机制不活、方法落后
改革人事分配制度，调动医务人员积极性。院长要 切实将支出方向从基本建设转移到扩大分配上。在 “十二五”期间，争取提高医务人员薪酬水平，
使人员经费占业务支出的比重突破40%。 ——2012年3月21日《健康报》马晓伟讲话
百分比 1 0 0 .0 0 %
5 .3 2 % 4 .6 9 % 4 .6 8 % 0 .1 3 % 2 .8 0 % 1 .9 7 % 6 .0 9 % 2 5 .7 0 % 3 4 .9 6 % 1 2 .9 5 % 0 .4 0 % 0 .1 7 % 1 .1 7 % 0 .9 5 % 5 0 .6 0 % 2 .6 4 % 0 .5 7 % 0 .9 7 % 0 .7 9 % 1 .2 5 % 6 .2 3 % 1 .0 7 % 0 .1 3 % 1 .8 3 % 0 .2 1 % 1 0 .2 0 % 1 3 .4 4 % 0 .9 2 % 1 .5 9 % 2 .5 2 % 1 .5 1 %
9 0 8 ,3 7 4 3 9 8 ,8 4 2 2 ,6 9 0 ,5 4 7 2 ,1 8 7 ,2 4 0 1 1 5 ,9 6 2 ,6 4 2 6 ,0 5 7 ,8 4 9 1 ,3 1 3 ,3 3 5 2 ,2 3 3 ,8 2 9 1 ,8 0 1 ,2 3 6 2 ,8 7 5 ,0 4 8 1 4 ,2 8 1 ,2 9 7 2 ,4 5 5 ,7 4 6 2 8 7 ,1 5 3 4 ,1 9 9 ,2 1 9 4 8 6 ,2 9 1 2 3 ,3 7 1 ,2 1 7 3 0 ,7 9 9 ,6 2 6 2 ,1 1 6 ,0 3 0 3 ,6 5 3 ,7 1 3 5 ,7 6 9 ,7 4 3 3 ,4 5 0 ,1 9 3
项目 金额 月份
收入净额
收入金额
减: 退回及折让 医务成本
主治医师PF 药品成本 变 医疗材料费
动 社会救济补助费
成 教育训练费
互 本 水电费
为
燃料、气体费 小计
颠
直接人工
间接人工
倒
折旧
的 固 修谁费 定 税捐
成 成 什项购置 本 本 消耗品
事务费用
某三级医院员工对绩效改革的期望
员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了71%和64%。 员工对挑战性工作，只有9%，说明目前员工对高层次需求的期待较低， 提高待遇是改革的主要着手点。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
广州某三级医院员工对绩效改革的期望
员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了77%和72%。 员工对挑战性工作和尊重的需求较低，分别为7%和12%，说明目前员工 对高层次需求的期待较低，提高待遇是改革的主要着手点。
1 2 ,1 9 1 ,7 3 5 1 0 ,7 5 5 ,2 0 2 1 0 ,7 3 4 ,5 7 2
3 0 5 ,8 1 7 6 ,4 2 0 ,4 5 4 4 ,5 2 3 ,0 8 8 1 3 ,9 6 1 ,7 8 9 5 8 ,8 9 2 ,6 5 7 8 0 ,1 1 1 ,6 3 9 2 9 ,6 6 6 ,0 0 0
某医院成本结构分析-2（占总支出比）
某医院成本结构分析-2（占总收入比）
2013年医疗收入占比指标
某医院医院人力成本分析-4
某医院成本结构现状-3（占总支出比）
大陆医院收支损益表
台湾医院收支损益表
项目 金额 月份
收入净额
基本工资
津贴
人 奖金
事 福利费
成 社会保险缴费
本 其它费用
个人或家庭补贴
小计
药品费
变 动 成 本
卫生材料费 低值易耗品 其它材料费 水电费 取暖费
小计
专项业务费
固 物业管理费
定 事务费用
成 维修费
本 其它费用
小计
建筑物购建费
购 办公设备购建费
建 专用设备购建费
修 交通设备购建费
理 更新改造费
小计
其 医疗赔偿费
它
其它支出 小计
医务损益
平均 2 2 9 ,1 5 6 ,1 5 8
当前医改对医院最重要的影响因素
1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 预计明年大部分医院实施
2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
3、提高服务收费价格
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考 核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心 的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比 例，提高医务人员待遇
本节课程分享：
1、为什么要改？ 2、如何改？ 3、改革后的效果？ 4、改革的难点与对策？Fra bibliotek 一、为什么要改？
医院面临的压力
1、增加医务人员收入的呼声越来越高
三方面压力：高层、基层、社会
2、地方政府的支持越来越少
投入不相适应、政策背离市场规律（政治化）
3、医院管理的难度越来越大