培训与开发知识点大全
1培训:是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发：是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
培训与开发：指由组织设计实施的，旨在给员工提供与当前或未来工作有关的知识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作需要的一系列有计划的、系统的和规划性的活动。
2培训与开发的比较：不同点：培训关注目前工作、侧重基于外在需求的培训，更新知识技能等、强制要求；开发关注未来工作、侧重基于员工内在需求的培训，挖掘员工的潜力、自愿参加。
相同点：培训与开发的对象均为员工个体、培训与开发都是一种学习活动、均为员工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所期望的相关工作目标联系起来，促成企业与个人的共同发展。
3开展培训的目的：增长知识（了解最新科学进展）、提高技能（胜任更高工作要求）、转变态度（培养良好职业意识）4现代企业培训的原则：系统性原则（普及性、全程性）、理论与实践相结合原则、组织培训与自我提高相结合的原则、人格素质培训和专业素质培训相结合原则、三个面向原则（面向企业、面向市场、面向时代）、多样性原则（层次多样性、类型多样性、内容多样性、形式多样性）5现代培训与开发与传统培训的区别：传统培训：泰勒的科学管理理论：1标准化2能力与工作相适应3工作定额。
4差别计件工资制5计划、执行职能相分离.现代培训：培训与开发是建立在现代HRM基础上的，是以"开发"为基本原理的。
6现代培训优势：1更注重于培训目标与公司的战略目标紧密结合 2 更注重于激发员工的学习动机3更注重于创造学习型组织4更关注人的生理与心理特点，以人为本5 更注重于人的胜任能力，不再局限于岗位技能7培训师能力：讲解或口头表达能力2沟通与交流能力3问题的发现与解决能力4创新能力5计算机与多媒体及信息处理能力8罗杰.贝尔特的管理者五角色理论：维持、设计者、顾问、变化、创新者、培训者9现代培训的发展趋势：1培训组织的多样性2从培训到持续学习3培训手段的技术化4培训内容国际化和本土化的结合5培训JIT 6培训的目的更注重团队精神7培训模式更倾向于联合办学10我国企业培训存在的问题：企业培训基本无需求调查，无计划性2培训盲目跟潮流，培训效能被高估3知识的接收只停留在个人层面，很少变成企业资本4忽略企业内部的师资第二章1战略性人力资源管理：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起2战略性人力资源管理的特点：1明确意识到外部环境的影响2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化3关注于长期发展4考虑多种可选方案5 整合其他资源和部门3实施战略性培训与开发的要点：1注重与组织战略的联结和整合 2要具有前瞻性和主动性 3是一个系统过程4整合组织中各种资源5是持续不断的学习过程4提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用：1不是让高层管理者仅仅获得新知识和掌握新技能，而是要从整体素质，特别是心理素质和创新思维上提升其能力2中国企业有针对性的领导力开发很少；有很多家族企业的“短命”主要原因就是领导胜任力出现问题3有针对性的开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。
5自我提升意识：1自我提升意识重点是领导者对自己的情绪、个性、风格等有较为深刻的自我认识能力2培养在迅速变化的环境中调整自己的心态并控制自己的情绪的能力，是发挥领导者影响力的重要前提3自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心。
6人力资源管理者扮演的四种角色：建立和维护基础设施、担当员工代言人、管理变革、战略性人力资源管理第三章1知识管理：知识时代人们为提高知识员工生产率而做的努力，企业要考虑如何高效地通过知识管理将个体人力资本转换成企业人力资本。
2隐性知识：未经型社会的知识，是企业和员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验和直觉的知识，不易以言语来沟通及表达.显性知识：包括一切以文件、手册、报告、程序、图片、声音、影像等方式呈现的、可以通过编码表现出来的知识，是可以形式化的语言、图像或文字所传递的知识。
隐性知识因为其难复制、易增值的特性，越来越受到企业重视，并构成企业核心能力知识库的3企业知识管理的中心任务:发掘和应用企业内知识.内容：鼓励企业员工通过团队工作与培训等不断消化和吸收新获取的显性知识而创造新的隐性知识2开发必要的环境和条件使企业员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，为企业内实现隐性知识共享4知识转换的四种模式：社会化（隐性知识向隐性知识的转化）外化（隐性知识向显性知识的转化，是知识创造过程中至关重要的环节）组合化(显性知识和显性知识的组合)内化(显性知识到隐性知识的转化)第四章1学习：基于经验而导致行为或行为潜能发生相对一致变化的过程2学习的意义与作用：学习是有机体和环境取得平衡的条件、学习促进成熟和心理发展3成人学习的九大特点：1参训者需要知道学习的目的和原因2参训者需要感觉有现实或迫切的需要就会去学3参训者对学习内容的实用性和效果尤其关注4参训者乐意表达个人意见，使人感受其存在价值5参训者拥有丰富的经验，喜欢将新知识与经验作比较6参训者喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果7参训者年纪越大，对于复杂动作的协调性越差8参训者在轻松、愉悦和友爱的环境下，学习效果更好9节奏和进度掌握影响整体效果，易产生精神疲倦4行为主义学习理论：认为学习是刺激与反应的联结，也都有各自独到的见解.代表性学说：巴甫洛夫、华生的替代–联结说2桑代克的试误-联结说3斯金纳的强化-联结说4班杜拉的观察-联结说5认知主义学习理论:吸收信息论、计算机科学的发展，提出了对学习的认知观点，使得人们对学习的心理机制有了更深入的认识。
代表性学说：格式塔的认知－完形学习理论2托尔曼的认知－符号学习理论3布鲁纳的认知－发现学习理论4奥苏贝尔的认知－同化学习理论6顿悟：对事物之间的关系的基本认识和感受，它是一种良好的观察。
顿悟的本质：情景全局的知觉7有意义学习：符号所代表的新知识与学习者认知结构中已有的适当观念建立实质性和非人为性联系的过程。
实质性联系：新符号或符号代表的新知识与学习者认知结构中已有的表象、已有意义的符号、概念或命题的联系。
非人为性联系：符号所代表的新知识与认知结构中的有关观念在合乎人们能理解的逻辑关系上的联系。
8建构主义是学习理论:从行为主义发展到认知主义以后的又一新的发展。
行为主义倾向于从技能的获得来看学习；认知理论倾向于从概念的理解和一般策略的增长来看学习；而建构主义学习理论则倾向于从概念意义的建构和技能的使用来看学习。
9接受学习：人类个体经验的获得，来源于学习活动中，主体对他人经验的接受，把别人发现的经验经过掌握、占有或吸收，转化成自己的经验。
接受学习不依靠学习者的独立发现。
10有意义接受学习:一个积极主动的过程。
它要求学习者进行一系列活动：1在决定新知识登记到已有的哪些知识中去时，需要对新旧知识的“适合性”作出判断2当新旧知识存在分歧和发生矛盾时，需要进行调节3新的命题通常要转化为个人的参照系，与学习者个人的经验背景、词汇、观念结构趋于一致4如果找不到作为调节新旧知识分歧或矛盾的基础，需要对更有概括性容纳性的概念进行再组织。
11发现学习:学习者通过自己的独立思考去探求结论、获得知识，它可以充分发挥学习者的主动性、独立性与创造性.基本过程：掌握学习课题、制定设想、提出假设、验证假设、发展和总结12感觉记忆：刺激作用于感觉器官引起的感觉映象。
其容量较大，但贮存时间极短。
没有引起主体注意的信息，大约只在1秒钟以内即迅速丢失。
短时记忆：瞬时记忆中被主体注意的信息输入到短时记忆。
短时记忆贮存的时间虽然比瞬时记忆长一些，但它的容量有限。
短时记忆中，可处理的材料的量，取决于能否把材料编码成组块、以及对组块本身的熟悉与理解的程度。
长时记忆：短时记忆中的信息经过整合复述与意义编码，就被输入到长时记忆之中。
有相当大的容量，而且保持的时间也很长久。
在长时记忆中贮存的信息，也并非全部能够提取出来，这要看是否有可利用的线索，以及能否借助于推理来回忆。
13影响学习的心理因素：智力、动机、兴趣、情感、意志、态度14智力：人们在认识客观事物的过程中所形成的稳定心理特点的综合，包括:观察、注意、想象、思维和记忆等五种基本心理因素。
15学习策略：学习者在学习活动中有效学习的程序、规则、方法、技巧及调控方式。
特点：1可指总的学习思路与方法，也可以指具体的活动或技巧2可能是外显的操作程序与步骤、也可能是内部的心理活动3对学习的影响，有的是直接影响、有的是间接影响4对策略的运用，可能意识得到，也可能意识不到16学习策略的分类：认知策略（复述策略、精细加工策略、组织策略）元认知策略（计划策略、监视策略、调节策略）资源管理策略（时间管理、学习环境管理、努力管理、其他人的支持）17元认知策略：学习时，学习者要学会使用一些策略去评估自己的理解、预计学习时间、选择有效的计划来学习或解决问题第五章培训需求评估1培训系统模型：培训需求分析.培训设计.培训执行.培训评估2培训需求分析的定义：在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。
3培训需求分析的作用和意义：了解受训员工现有的全面信息.确定员工的知识、技能需求.明确主要培训内容3提供培训材料.了解员工对培训的态度.可以获取管理者的支持.有助于估算培训成本.避免浪费.使培训做到量体裁衣.提供测量培训效果的依据.获得其他有益于组织发展的调查信息4培训需求的三个层次：组织分析（通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及在哪里培训）工作分析（根据企业各部门职能以及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能及其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围）人员分析（对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等进行比较分析，以确定企业组织成员在各自工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构）5培训需求分析的两种新兴方法：基于胜任力的培训需求分析法.(步骤：职位描述：将所需的绩效水平的胜任力分配到职位中.个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平)任务和技能分析 .缺口分析法（填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口）第六章培训规划1培训规划制定的流程：制定培训目标.培训需求评价.拟订培训规划.培训规划的沟通与确认.执行培训规划.修正培训规划2培训信息: 培训时间.形式和方式.名称.对象.内容.地点.费用3组织目标与培训目标的联系: 培训的目标必须服从并服务于组织的目标，但是两者的区别也还是很大的。
培训与开发复习要点[精简版]
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第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计一、企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。
二、培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统。
二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
三、企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
四、培训开发系统具体可以归纳以下几个子系统：（1）员工培训开发需求分析系统（2）员工培训开发规划系统（3）员工培训开发实施管理系统（4）员工培训开发评估反馈系统第二单元培训开发规划的制订一、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点： 1、培训师是他们所负责培训领域的专家；2、培训部门计划很容易拟定。
不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。
客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。
大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。
矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。
优点：有助于将培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。
第九章培训与开发-第一节培训与开发决策分析至第三节职业生涯管理
第九章培训与开发第一节培训与开发决策分析【本节知识点】【知识点】培训与开发决策分析【知识点】培训与开发决策的制定【知识点】培训与开发决策分析（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益（3）影响培训与开发利润的因素：➢受训员工可能的服务年数➢受训员工技能可能提高的程度➢受训员工的努力程度➢对组织的忠诚度【知识点】培训与开发决策的制定决策误区表现：（1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对（2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。
其预算经常落后于经营战略计划。
【例题：单选】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是()。
(注：B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪)A.C-S>BB.B-S>CC.S-B>CD.B>C【答案】B【解析】只有B-S>C时，才会提高组织的收益。
第二节培训与开发的组织管理【本节知识点】【知识点】培训与开发的组织体系【知识点】培训与开发的组织管理【知识点】培训与开发效果的评估【知识点】培训与开发的组织体系一、中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
二、大型组织1.一般设置专业的机构2.设置模式●隶属于人力资源部，是其中的一个部门；●与人力资源部并列，是一个独立的部门。
三、大型的实行分权化管理的组织●建立企业大学●企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式【例题：单选】关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是()。
A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划C.培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性D.企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式【答案】D【解析】大型的实行分权化管理的组织建立企业大学，企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式。
培训与开发基础知识
名词解释1.培训与开发：针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识，技能，理念，素养或素质，乃至岗位规范，职业发展等开展的一系列学习，提升，发展活动的总称。
2.新员工导向培训：也称岗前培训，职前培训，入职培训，入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
3.管理开发培训：是针对员工管理能力，综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能，高效能员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
4.在职培训：是指为了使员工具备有效完成任务所必需的知识，技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训也称“在岗培训”“不脱产培训”。
5.职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力，潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
6.培训需求分析：指规划设计每项活动之前，由培训部采取各种方法和技术对组织成员的目标，知识和技能鉴别进行系统分析，从而确定培训必要性的内容。
7.体验式学习：由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活和工作中。
填空1．体验式培训的主要形式：户外拓展训练、行动学习、沙盘模拟、教练。
2．自我效能是由班杜拉提出。
3．人力资源管理所必需扮演四个角色是由戴夫·乌里克夫提出。
4．波特将企业战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
5．人力资源管理角色定义为人际角色、信息角色、决策角色。
6．美国组织行为学教授戴维·库伯在20世纪80年代提出了体验式学习理论。
简答1.现代培训发展趋势：培训组织的多样性、以胜任力为导向的培训、从战略高度进行领导力的开发、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训、培训的技术支持手段更加先进、培训内容注重国际化与本土化结合。
培训与开发知识点
名词解释：1.人力资源开发：是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
P62.培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效的提高员工的工作绩效并能帮助员工对组织的战略目标作做出贡献。
P63.人力资源培训与开发外包：是指组织将本来由内部人力资源开发部门行使的部分或者全部职能，以委托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成的模式，从而使人力资源开发部门的职能和人员能够得以精简。
P3894.职业锚：是在个人工作过程中依循个人的需求、动机、价值观经过不断搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。
职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
5.人力资源干预：指的是由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动，目的是让组织中某些目标团队或者个人投身于与组织绩效改进存在直接或者间接关系的任务之中。
P385 简答1.培训与开发需求分析过程模型P109第一步，组织支持。
组织支持包括三个方面：一是要赢得高层管理者的支持，二是要与组织中的其他关键成员建立密切的联系，三是组建一个对外联络小组。
第二步，组织分析。
要明确组织发展目标，认定培训氛围，明确外部的限制条件。
第三步，需求分析。
收集与工作任务相关的知识、技能、能力之前必须要做的工作。
它首先需要重点分析的目标职位，选择具体方法，还有就是要确定需求分析的对象，而且要确定联络小组成员与这些需求分析对象的联系点，以及预先考虑的问题和计划书。
第四步，任务分析与KSA（知识，技术，能力）等要素分析。
任务描述，任务聚类分析，再此基础上确定相关任务和KSA，将相关的KSA与任务相联系。
第五步，人员分析。
确定哪些员工需要培训，应该在培训中重点关注哪些KSA的提高。
第六步，培训项目的投入、设计和评估。
2．培训与开发项目设计的流程P142①确定培训目标，明确培训的预期成果○2准备测试题目，确定检验培训成果的方法○3列出所需的培训教材，以满足培训需求，达到培训目标○4选择培训所需借助的媒介○5准备学员教材和教师教学资料包。
培训与开发-知识点(整理)
第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 知识要求一、员工培训规划的概念员工培训规划具有承上启下的作用。
员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密程度、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
、有效性；能力要求二、制定培训规划应注意的问题1、制定培训的总体目标；2、确定具体项目的子目标；3、分配培训资源；4、进行综合平衡第二单元教学计划的制定知识要求一、教学计划的内容：1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排二、教学计划的设计原则：1、适应性原则2、针对性原则3、最优化原则4、创新性原则第三单元培训课程的设计知识要求一、培训课程设计的基本原则：1、符合企业和学员的需求2、符合成人学员的认知规律3、应体现企业培训功能的基本目标二、培训课程的要素三、课程设计文件的格式（针对无教材的课程设计）：1、封面2、导言3、内容大纲4、开发要求5、交付要求6、产出要求能力要求（培训课程设计的程序，七步）一、培训中的印刷材料：1、工作任务表2、岗位指南3、学员手册4、培训者指南5、测验试卷二、培训教师的来源（一）聘请企业外部的培训师开发途径：A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找。
外部聘请师资的优点：A、选择范围大，可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、容易营造气氛，获得良好的培训效果。
缺点：A、企业与其缺乏了解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘用成本较高。
（二）开发企业内部的培训师企业内部的培训师的优点：A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。
缺点：A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度。
培训与开发复习资料(一)2024
培训与开发复习资料（一）引言概述：本文档为培训与开发复习资料（一）的整理，旨在帮助培训和开发人员加深对相关知识的理解和掌握。
本文档主要围绕培训与开发的基本概念、技术工具、开发流程、培训方法和实践经验等方面展开阐述。
正文内容：一、培训与开发的基本概念1. 培训和开发的定义和区别2. 培训与开发的目标和意义3. 培训与开发的关联性与相互促进关系4. 培训与开发的前沿动态与趋势5. 培训与开发的核心要素和重要因素二、技术工具在培训与开发中的应用1. 常用的技术工具介绍与比较2. 技术工具在培训与开发中的作用和价值3. 技术工具对效率和质量的影响4. 技术工具的选择与应用注意事项5. 技术工具的更新与迭代对培训与开发的影响三、培训与开发流程及其关键节点1. 培训与开发的典型流程图解析2. 培训与开发的关键节点及其作用解释3. 培训与开发流程中的常见问题与解决方案4. 培训与开发流程中的优化与改进策略5. 培训与开发流程管理与控制要点四、培训方法与技巧1. 培训方法的分类与选择原则2. 培训方法的具体应用场景和效果评估3. 培训师的角色与职责4. 培训现场管理与组织技巧5. 培训反馈与持续改进机制五、培训与开发的实践经验与案例分享1. 典型培训与开发案例的介绍和分析2. 实践中常见问题与解决方案3. 实践经验的总结与启示4. 成功案例中的关键要素与经验教训5. 实践中的尝试与创新思路总结：本文档以培训与开发复习资料（一）为标题，围绕培训与开发的基本概念、技术工具、开发流程、培训方法和实践经验等方面进行了全面的介绍和阐述。
通过本文档的学习，读者将对培训与开发的本质和重要性有更深入的了解，同时也能够获得相关领域的实践经验和技巧，有助于提升培训与开发工作的质量和效率。
培训开发重点
第一章1、培训开发的概念培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来岗位所需要的知识、既能，并改变或塑造他们的态度、理念、价值观，以提高员工在现有或将来岗位上的工作绩效以及组织的整体绩效，并最终贡献于组织战略实现的一种计划性、连续性和系统性的活动。
2、现代培训与传统培训的含义及其区别传统培训：关注短期和中期目标；单个个人的独立培训；强制参加，忽视员工自己的主观能动性；忽视对员工生理和心理的关注。
现代培训：更关注企业的战略目标和长远发展；已经不是对于单个个人的独立的培训；更注重激发员工的学习动机；更关注人的生理与心理特点；已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任力；开拓了创造智力资本的途径，是一种影响力训练。
3、培训开发的作用（1）对企业经营管理者的作用：（2）对员工的作用：可以减少事故发生；增强工作能力；可以改善工作质量；获得较高收入的机会；可以提高员工整体素质；增强职业的稳定性；可以降低损耗；让员工更具竞争力。
可以提高研制开发新产品的能力；可以改进管理内容。
4、培训的基本原则①战略性原则②长期性原则③学以致用原则④专业知识的组织文化并重原则⑤全员培训和重点提高原则⑥考核与激励结合原则⑦参与原则⑧因人施教原则⑨个人和组织共同发展原则5、现代培训的发展趋势（1）培训组织的多样性①企业大学进一步发展②产学合作③培训职能部分外包（2）以胜任力为导向的培训（3）从战略高度进行领导力的开发（4）以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训（5）培训的技术支持手段更加先进（6）培训内容注重国际化与本土化的结合6、培训开发的组织结构（1）客户模式（2）专业模式（3）矩阵模式（4）企业大学（5）虚拟模式第二章1、什么是战略性人力资源管理定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源；人力资源管理是在企业战略指导下的一种专业性管理活动；企业战略目标的实现离不开人力资源活动。
2、战略性人力资源管理的特点①明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化②与公司战略整合③明确认识到外部环境的影响④关注与长期发展⑤考虑多种可选方案⑥整合其他资源和部门3、战略性培训开发的概念及特点战略性培训与开发指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期的人力资源竞争优势和企业的长期发展，而形成的人员培训与开发的目标。
第三章-培训与开发课本知识归纳
第一节企业员工培训规划与课程设计：第一单元员工培训规划的制定：一、员工培训规划的概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
员工培训规划具有承上启下的作用，（关系到培训需求分析成果的落实和整个培训过程的顺利实施和运行）。
员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
二、制定培训规划的要求：培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1．系统性；就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。
2．标准化；就是要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训的每一细节做出明确统一思想的规定。
3．有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出：1）可靠性2）针对性3）相关性4）高效性。
4．普遍性。
就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。
三、培训规划的主要内容：1．培训的目的；2．培训的目标；3．培训对象和内容；4．培训的范围；5．培训的规模；6．培训的时间；7．培训的地点；8．培训的费用；1）直接培训成本：培训者与受训者的一切费用总和，如：教师费、学员交通住宿费、设备、教材等。
2）间接培训成本：企业所支付的其他一切费用总和，如培训设计费、管理费、工资福利、培训评估费等。
9．培训的方法；10．培训的教师；11．计划的实施。
[能力要求]：一、制定培训规划基本步骤：（方法详见P147，5 月考过）1．培训需求分析：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
培训与开发期末复习总结课件
评估层次 1 2
3
结果标准 反应 学习
行为
评估重点 学员满意度
知识、技能、态度、 行为方式等的收获
工作行为的改进
4
结果
比如大学生的学习
学员获得的经营业绩
42
（二）培训评估设计方案比较
是否测量
方案
评估对象 培训前 培训后
后测
受训组
否
是
前测—后测
受训组
是
是
后测—对照组
受训组与对照组 否
是
前测后测—对照组 受训组与对照组 是
津贴； 2、同等条件下优先参加外训和调薪与晋升。
48
10.1人力资源开发概念
10.1.1人力资源开发的定义 10.1.2人力资源开发内涵特征
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10.1.1人力资源开发的定义
1.人力资源开发的基本定义
组织提供给员工的一个教育 或学习的计划来帮助员工提高技 能, 并改变他们的态度和行为, 这 个过程使个人和组织绩效都得到 提升。
企业与新员工互相了解 打消新员工的疑虑 适应工作 培养归属感
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7.2 新员工导向培训的主要内容
1 公司基本情况 2.相关制度和政策 3.基本礼仪 4.工作基础知识 5.部门职能与岗位职责及知识技能
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第八章 培训评估
培训的效果很难通过直观手段检 测出来, 会使人们对培训的效果产 生怀疑。因此科学的培训评估, 对 评价培训效果, 衡量培训活动对组 织的贡献有重要意义。
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2.1.1学习的定义 金布尔认为, 学习是由强化练
习引起的潜在反应能力的较 为持久的改变。
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2.2 西方学习理论
2.2.1行为主义学习理论 2.2.2认知主义学习理论 2.2.3建构主义学习理论
二级 第三篇 培训与开发 知识要点
第三篇培训与开发1.培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜力开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
两个新的目的是：第一、更为广泛的技能学习；第二、员工对组织的认同与员工忠诚度提高。
2.培训的与开发的新趋势：第一、培训目的：更注重团队精神；第二，培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术；第三、培训效果：注重培训效果的评估和对培训模式的再设计；第四、培训模式：更倾向于联合办学。
3.培训与开发系统设计的依据有两个：第一、企业发展战略；第二、员工职业生涯发展。
职业生涯开发与管理的两个主体：员工与企业组织。
有效的职业生涯开发与管理能够实现组织与员工之间的双赢。
没有企业的培训与开发，员工个人的职业生涯将很难实现。
4.培训与开发工作管理的重点包括三个：培训需求分析、培训费用预算、培训师资安排。
5.企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施者和受益者是员工本人。
6.企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材。
7.内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。
他们了解企业、节省成本、对员工也是一个激励。
但是其专业性有待提高。
外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师。
8.一个完整与完善的培训与开发系统包括以下主体：高层领导、HR，业务部门、培训专业人员、受训者。
9.培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括转化的气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理等诸多方面影响。
10.培训与开发的模式有：“学习型”组织的培训模式、高级主管培训、系统型培训模式、高级杠杆培训模式、过渡性培训模式、持续发展性培训模式。
11.高级主管培训首先强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的相互结合，而且非常重视培训过程的安排。
12.系统型培训模式是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。