215无边界组织案例
无边界组织和学习型组织
无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。
所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。
美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
领导秘诀无边界：构筑学习型组织
领导秘诀无边界：构筑学习型组织2003-05-06 ，作者: admin ，阅读: 3044 ，投票( 8.00 分/ 1 人) ，评论节选自《韦尔奇领导艺术与GE成功之道》多媒体课程包,讲师李雪峰先生.【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇宣讲好学精神◇在公司内部分享知识◇向外部组织学习◇利用克劳顿村学习中心◇向员工学习李博士建议李博士访谈录【名言】我们的目标是：每天发现一个更好的办法--杰克·韦尔奇问：李博士，无边界行为是GE的一个很重要的经验，你能不能概括一下什么是无边界和无边界行为？答：无边界是韦尔奇的一个标志性理念。
韦尔奇认为，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
问：韦尔奇是在什么背景下提出无边界理念的？答：1989年底，韦尔奇与妻子一起在巴巴多斯的海滩上度蜜月，韦尔奇一直在思考怎样才能使思想在企业内部更快地流动。
此时，他所倡导的群策群力活动已经取得丰富成果。
这项活动有效地清除了GE内部各个角落的官僚主义。
韦尔奇反复思考如何让GE30万人的智慧火花在每个人的头脑中闪耀。
他不停地向妻子讲述群策群力如何将公司里的各种壁垒打破。
突然，无边界这个词一下子跃进了他的脑海。
悟出这一理念使韦尔奇兴奋不已。
问：无边界理念对GE有什么意义呢？答：首先，克服了骄傲自满。
长期以来，由于GE的优良业绩，在公司内部弥漫?quot;我就是老大"的气氛。
多年来，整个商界的领导都把GE的战略和战术奉为学习的榜样。
但韦尔奇告诫GE员工：事实绝非如此，我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。
就连韦尔奇本人也从来不认为自己通晓经营的秘密。
其次，建立学习型文化。
GE是一个多元经营的公司，怎样才能使它不仅仅是几十家无关联的企业的堆积物呢？无边界保证了GE各下属企业之间的理念和思想的可以共享，达到整体大于部分之和的境界。
总之，韦尔奇认为，GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享，在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。
无边界商业模式范文
无边界商业模式范文无边界商业模式的核心理念是打破传统的垂直整合产业链和地理分散的商业模式，实现资源的共享和价值的最大化。
在传统商业模式中，企业往往以自有资产和有限合作伙伴为基础，构建垂直的价值链，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售配送到售后服务都由企业自己完成或通过有限合作伙伴处理。
而无边界商业模式则通过数字化和物联网技术连接全球的供应链、合作伙伴和客户，实现资源共享、协同创新和价值创造。
1.全球化供应链：通过数字化技术和物联网，企业可以实现全球范围内的供应链管理。
企业可以与全球各地的供应商、制造商和物流公司进行实时的信息和资源共享，提高供应链的效率和灵活性。
2.多元化合作伙伴：无边界商业模式通过数字化平台将企业与各种合作伙伴连接在一起，包括供应商、分销商、零售商、物流公司、科研机构、创新初创企业等。
企业可以与各种合作伙伴进行合作创新，共同开发新产品和服务，实现资源共享和价值共创。
3.数字化创新：无边界商业模式利用数字化技术和物联网创造新的商业模式和商业机会。
通过数据分析和智能化技术，企业可以实现精细化运营、个性化定制和智能化服务，提高客户体验和市场竞争力。
4.开放式生态系统：无边界商业模式将企业从封闭的组织边界中解放出来，打造一个开放的商业生态系统。
企业可以与外部的创新者和创业者合作，通过开放创新和共享经济模式实现业务的扩展和多元化。
无边界商业模式的实践案例包括亚马逊、阿里巴巴、Uber和Airbnb 等。
以亚马逊为例，亚马逊利用数字化和物联网技术，构建了全球化的电子商务平台和供应链网络。
通过与供应商和物流公司的合作，亚马逊实现了商品的全球采购和全球配送，打破了传统的地理边界。
亚马逊还通过数字化技术和数据分析，提供了个性化的推荐服务和智能化的物流管理，提高了客户购物体验和运营效率。
在实现无边界商业模式时，企业需要面临一些挑战。
首先，企业需要具备数字化和物联网技术的能力，以建立和管理全球化的商业网络。
组织行为学案例微软的组织文化案例
组织行为学案例微软的组织文化案例组织行为学案例：微软的组织文化案例组织行为学是研究人类在组织中的行为和决策的学科。
在各类组织中，组织文化被认为是一个非常重要的因素，影响着员工的行为和组织的整体运营。
微软公司作为全球知名的科技巨头，其独特而强大的组织文化备受瞩目。
本文将探讨微软公司的组织文化，并分析其对员工行为和组织绩效的影响。
微软公司成立于1975年，由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创立，是全球最大的软件生产商之一。
微软公司的组织文化被广泛认为是一种创新、竞争和高度内部竞争的文化。
该组织文化为员工提供了一个具有挑战性和激励性的工作环境。
下面将探讨微软公司组织文化的不同方面：一、创新和实验微软公司一直以来都非常强调创新和实验的重要性。
这一点体现在公司的工作方式和氛围中。
员工被鼓励尝试新的想法和方法，无论是在技术研发还是业务开发方面。
这种开放的创新文化激励着员工不断提出新的想法和解决方案，以推动组织的发展。
微软公司通过不断尝试和改进，成功地发展出了许多领先的软件产品。
二、内部竞争和激励微软公司的组织文化强调内部竞争和激励。
内部竞争激发了员工之间的积极性和竞争力。
微软公司实行一种以绩效为导向的激励机制，员工的晋升和薪酬升级与其表现直接相关。
这种内部竞争机制促使员工不断追求卓越，并且激励他们在团队合作中发挥出最佳水平。
然而，这种文化也可能导致员工之间的紧张关系和高压工作环境。
三、平衡与多样性微软公司也对员工的平衡和多样性非常重视。
公司提供灵活的工作时间和工作地点，以满足员工的个人需求和家庭要求。
此外，微软公司也鼓励多元化和包容性。
这种文化促进了员工的工作满意度和忠诚度，有助于维持组织的团队凝聚力。
微软公司的组织文化对员工行为和组织绩效产生了深远的影响。
通过鼓励创新和实验，微软公司不断推动科技行业的发展，并保持其在软件市场的领先地位。
内部竞争和激励机制激发了员工的工作动力和竞争力，推动了组织的发展，但也可能带来一些负面的影响。
组织无边界 管理扁平化
组织无边界管理扁平化社交化网络的发展已经深入到企业管理的方方面面，甚至颠覆了企业的组织管理，使得企业管理思路向组织无边界化及管理扁平化转变。
一、社交化颠覆组织向无边界化转变，既有企业内外边界逐渐模糊化的趋势，也有企业内部分工界限逐渐模糊化趋势。
社交网络使得企业与合作伙伴、客户的关系更紧密，外部资源可以更为轻松的获取，越来越多的事情通过外包整合，自己专注于长板，通过整合多方面的资源来创造价值；另一方面，内部的资源也可能走出去承接外部的任务，从而与其他的企业形成紧密的联系。
企业作为一个开放的平台，严格意义上的内外界限逐渐被模糊。
消费者兴趣易变，对服务的要求越来越高，企业内部各部门职能需要越来越紧密的协作和服务于客户，一切以满足客户的要求创造价值为导向，部门逐渐走向整合兼并，内部职能逐渐形成一个大的团队，部门间的界限越来越弱。
二、社交化颠覆组织向扁平化转变，包含了管理层级扁平化和决策层级扁平化。
网络社交下企业以非正式的沟通为主要形式，信息流转渠道多样化。
同时这些沟通将员工日常的工作信息更为全面的反映出来，形成一个信息库，一方面使得各参与者之间可以方便的进行工作的交流、指导，加快了决策的速度；另一方面在无形中起到了对员工的监督和自我监督作用。
使得员工的自我管理意识加强，这方面主管可监管指导的范围扩大，管理幅度增大。
企业以客户为导向，不能有过多层级进行协调，越来越多的决策权限被下放到与客户接触的一线，整个企业的决策层级减少，决策速度加快。
三、社交化颠覆组织架构的形式，由传统的正三角形式转变为倒三角的组织形式。
内部组织结构以客户为导向，服务于客户的业务团队处于倒三角最上层，数量最多，是服务于客户的接口，也是企业资源的调配者()。
位于中间的是直接服务于业务团队的内部各资源与外部资源一起形成开放的资源平台，可向内提供服务亦可以向外提供服务，形成开放的资源池。
位于倒三角最下的是综合性职能作为职能服务平台，为业务发展制定战略、寻找和获取资源，同时为业务团队及资源平台提供综合服务。
无边界组织探析_基于集团_企业_车间三层次的案例研究
2008年5月(第22卷第5期)华东经济管理E ast Ch i na E con o m ic M anage m en tM ay 1,2008(V o.l 22,N o .5)[收稿日期] 2007)12)06[作者简介] 张 丽(1972)),女,河南南阳人,讲师,经济学硕士,研究方向:企业管理和区域经济。
p 案例分析无边界组织探析)))基于集团、企业、车间三层次的案例研究张 丽(浙江警官职业学院 信息技术管理系,浙江 杭州 310018)[摘要]文章以西门子总部、西门子M ulhe i m 工厂和美国线模公司为例进行研究,结果表明:总部管理采用/无边界0组织模式可以简化组织结构和管理层级;企业采用/无边界0组织的另一模式)))团队管理,可以激励创新,提高整体运营效率;车间采用/无边界0组织模式,可以集合全员参与,从而能持续有效地改进生产过程。
[关键词]无边界组织;组织结构;案例研究[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1007)5097(2008)05)0153)06Analysis on Boundaryless O rganization)))Based on Levels of Group,Enterprise andW orkshopZ HANG L i(D e p ar t m ent of Infor ma tion T echnolog icalM anag e m ent ,Zhejiang Po lice Vocati onalA cade my,H angzhou 310018,China)Abstrac t :In o rder to analyze t he bounda ry less o rganization ,t h is article has researched so m e examp l es .It i nd i cates that the headquar -ters m ay si m p lify the structural org an izati on and t he leve l s o fm anage m ent if it adopts the pattern o f /boundaryless o rganiza ti on 0;the en -terpr i se m ay i nsp i res the i nnova tion ,and enhances the effic i ency o f operation if it uses tea m m anag e m ent )))one pa tterns of /boundary -less organ i za ti on 0;and wo rkshop m ay i m prove t he process of produc tion e ffectively if it adopts /bounda ry less o rganization 0.K ey word s :boundary l ess organ izati on ;structura l organ i za ti on ;case resea rch一、无边界组织的理论简述对企业边界的研究肈端于科斯(Coase)。
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。
第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。
拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。
人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。
海尔如何实施无边界化1）从自主经营到小微企业张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。
互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。
自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。
人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。
张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。
现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。
海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。
以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。
张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。
海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。
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无边界组织案例
小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。
只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。
小肥羊分店数量在最高峰时达到721家，快速扩张的后遗症是：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……整个企业组织存在各种边界，种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。
要做到无边界管理，就必须通过创造无边界信息流，通过良好的企业架构，让信息不仅能够及时流动，还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员，创造更通畅的业务联动。
传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。
种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。
为打破这些边界，小肥羊信息中心从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，通过打破企业的四种边界，实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。
到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。
虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店高度“集权”，使管整个体系高度融合，管理上的质变，使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。
通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”，小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界，实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT架构，为更大规模的扩张奠定基础。
2008年6月12日，小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。
2009年4月，小肥羊上市后首份年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。
2009年，小肥羊在全国增设约40家分店，支撑其稳健扩张的，正是小肥羊努力打造的“无边界信息流”的信息化运营管理模式。