组织结构设计的程序
组织结构设计工作步骤
组织结构设计工作步骤1.确定组织的战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
这些目标可以包括业务增长、市场份额扩大、创新能力提升等。
战略目标将为组织结构的设计提供方向。
2.分析业务需求：根据战略目标，组织需要分析当前和未来的业务需求。
这包括评估市场趋势、竞争对手、技术变革等因素的影响，以及确定组织需要什么样的能力和资源来实现战略目标。
3.制定组织结构目标：在分析业务需求的基础上，组织需要制定组织结构的目标。
这些目标可以涉及适应性、灵活性、创新能力、协作效率等方面。
4.确定职能和角色：根据组织结构目标，组织需要确定各个职能和角色。
这包括确定各个部门和团队的职责和权限，以及定义各个职位的要求和责任。
5.设计组织层级和关系：在设计组织结构时，需要考虑组织的层级和关系。
这包括确定各个层级之间的协作和授权关系，以及定义上下级之间的沟通和决策流程。
6.制定组织流程和流程：在设计组织结构时，需要制定组织的流程和流程。
这包括定义各个部门和团队之间的工作流程和沟通渠道，以及规范各个流程的工作标准和指标。
7.确定组织文化和价值观：组织结构设计不仅要考虑职能和角色，还要考虑组织的文化和价值观。
这包括定义组织的核心价值观、行为准则和期望，以及建立一个积极、合作和有激励的工作环境。
8.评估和修改：一旦组织结构设计完成，组织需要对其进行评估和修改。
这包括评估组织结构对战略目标的支持程度，以及识别潜在的问题和改进机会。
根据评估结果，组织可以做出相应的修改和调整。
9.实施和监控：最后，组织需要实施组织结构设计，并进行监控和评估。
这包括为新的组织结构提供必要的资源和培训，以及监控组织结构的实施效果，并针对变化和挑战做出相应的调整。
以上是组织结构设计的一般步骤。
需要注意的是，每个组织的情况都是不同的，因此在实施组织结构设计时，应根据组织的特点和需求进行适当的调整和定制。
. 简述组织结构设计的程序。
简述组织结构设计的程序
虽然是简述，但也少不了管理文本的必须属性和形式，我们就针对中小性企业的组织管理做简明扼要地表述：
1.请先理解组织结构在一个企业中的作用与地位：是企业完成组织目标、高效分解企业整体运营职能的根本依据。
描绘了我们在围绕组织目标设立业务部门与支援部门时的职能分解与指令畅通传递的路线途径。
2.组织结构的设计依据：企业为适应行业竞争和市场机遇而做出的阶段性的业务需求或支援需求的增减调整。
3.设计的简要原则。
核心业务导向原则、分工与协作原则、精简高效原则、集权与授权原则、工作分析指引原则。
4.设计流程。
（1）确立企业的组织性质（合伙公司、有限责任公司或股份有限公司等），结合业务多元性和管理的区域跨度，确立组织管控模式（实际上就是最高决策层对一级部门和独立业务单元的经营指导、监督与资源支持程度，是否扁平化的管理层级等）。
如矩阵制、事业部制、直线职能制等。
（2）根据业务复杂程度对专业化分工的要求，确定业务板块和支援板块在分工与协作方面的部门数量与管理幅度。
如实行一部多能多岗的综合化管理，还是分工精细化管理。
（3）根据一级部门承担的核心职能与工作量，设立下属岗位或二级部门来进行责任与目标的二次分解。
（4）按照层级分明、管理幅度合理、职能划分无遗漏的标准，检讨该组织结构的合理性、可行性与精简高效性。
（5）征询高管层级、部门层级、岗位层级的意见反馈，务必使得待执行的组织架构得到上下认可和理解，为组织管理体系的进一步分解打下坚实基础。
（6）将组织架构图与一级部门/独立业务单元的职能划分表一并正式发布。
【完】。
【管理精品】组织结构设计流程
程序一、组织结构设计原那么第一条管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
1.最适当的管理跨距设计，一般是3～15人。
(1)高阶层管理跨距约3～6人。
(2)中阶层管理跨距约5～9人。
(3)低阶层管理跨距约7～15人。
2.设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，那么可扩大控制层。
(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
(7)所辖地域：地域近可多管，地域远那么少管。
第二条专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
二、组织结构设计说明第一条设计原那么的确定。
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原那么和主要参数。
第二条职能分析和设计。
确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
第三条结构框架的设计。
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。
具体表现为确定企业的组织系统图。
第四条联系方式的设计。
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。
第五条管理规范的设计。
主要设计管理工作程序。
管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
第六条人员配备和训练。
根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。
第七条运行制度的设计。
设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。
第八条反馈和修正。
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。
三、组织设计的要点第一条组织的目标性：使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍组织设计是指对一个组织结构进行规划和设计的过程，旨在优化组织的效率、协调各部门之间的关系、提高员工的工作满意度和组织绩效。
本文将介绍组织设计的程序，包括确定目标、采集信息、分析数据、制定方案、实施和评估等步骤。
二、程序步骤1. 确定目标在开始组织设计之前，首先需要明确组织设计的目标。
目标可以包括提高工作效率、优化资源利用、提高员工满意度等。
确定目标的过程中需要考虑组织的战略方向和长期发展目标。
2. 采集信息采集信息是组织设计的重要一步，可以通过多种途径进行，如员工调查、访谈、观察等。
采集的信息可以包括组织的结构、流程、文化、员工的意见和需求等。
通过采集信息可以了解组织的现状和问题所在。
3. 分析数据在采集到足够的信息后，需要对数据进行分析。
可以使用统计方法、图表等工具对数据进行整理和分析，以便更好地理解组织的现状和问题。
分析数据可以匡助确定组织设计的重点和方向。
4. 制定方案在分析数据的基础上，制定组织设计的方案。
方案应该考虑到组织的目标和问题，并提出相应的解决措施。
方案可以包括组织结构的调整、流程的优化、岗位职责的重新定义等。
制定方案时需要考虑各种因素的影响和可行性。
5. 实施将制定好的方案付诸实施，包括对组织结构的调整、流程的改进、员工的培训和沟通等。
实施过程中需要注意组织的稳定性和员工的接受程度，逐步推进并监控实施效果。
6. 评估在实施一段时间后，对组织设计的效果进行评估。
评估可以通过员工满意度调查、绩效指标的监测等方式进行。
评估结果可以匡助了解组织设计的效果和问题，并进行必要的调整和改进。
三、案例分析以某公司为例，该公司在组织设计中遇到了以下问题：部门之间沟通不畅、工作流程复杂、员工工作满意度低。
经过上述程序的实施，得出以下方案：调整组织结构，增设一个跨部门协调的团队，优化工作流程，明确岗位职责和工作流程，提升员工的参预度和工作满意度。
实施方案后，公司进行了评估。
组织结构设计的程序
组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
(1)企业环境。
企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。
如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
(2)企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
(3)企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深人的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
(4)信息沟通。
信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。
一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。
例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。
因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
组织结构设计的步骤与原则
一、 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。
通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。
明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。
所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。
根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。
每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。
一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4．文件。
文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。
主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
二、组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
简述设计企业组织结构的步骤
简述设计企业组织结构的步骤以简述设计企业组织结构的步骤为标题，写一篇文章：设计企业的组织结构是为了有效地管理和协调企业内部的各项工作，使企业能够高效地运作和发展。
设计企业组织结构的过程通常包括以下几个步骤：第一步：明确企业的目标和战略方向。
在设计企业组织结构之前，企业需要明确自己的目标和战略方向，以便根据这些目标和战略方向来确定适合的组织结构。
企业的目标和战略方向决定了组织结构的形式和内容。
第二步：确定企业的职能和部门。
根据企业的业务领域和目标，确定各个职能和部门，例如设计部、市场部、研发部等。
每个职能和部门负责不同的工作内容，相互之间有一定的关系和协作。
第三步：制定组织架构图。
在确定了各个职能和部门之后，需要制定组织架构图来清晰地展示各个职能和部门之间的关系和层级。
组织架构图可以是层级结构图、矩阵结构图等形式，能够直观地展示企业的组织结构。
第四步：确定各个职能和部门的职责和权限。
在组织结构中，每个职能和部门都有相应的职责和权限，需要明确规定。
职责和权限的明确可以避免工作重叠和责任不清的情况发生，有利于工作的高效开展。
第五步：确定岗位和人员配备。
根据各个职能和部门的工作内容和需求，确定相应的岗位和人员配备。
合理的岗位和人员配备可以保证工作的顺利进行和高效完成。
第六步：制定相关制度和流程。
为了保证组织结构的有效运作，需要制定相关的制度和流程，例如工作流程、决策流程、绩效考核制度等。
这些制度和流程可以促进工作的协调和规范，提高工作效率和质量。
第七步：评估和调整组织结构。
设计企业组织结构是一个动态的过程，需要不断进行评估和调整。
企业在运营过程中可能会出现新的需求和变化，组织结构需要及时调整以适应这些变化。
以上是设计企业组织结构的一般步骤。
在实际设计过程中，还需要考虑具体企业的情况和特点，以及行业的发展趋势和竞争环境。
通过科学合理地设计企业组织结构，可以提高企业的竞争力和创新能力，实现持续发展。
组织设计的程序
组织设计的程序一、引言组织设计是指通过明确组织的结构、职责和关系，以达到实现组织目标的最佳方式。
本文将介绍一个标准的组织设计程序，包括前期准备、分析、设计和实施阶段。
二、前期准备阶段1.明确目标：确定组织设计的目标，例如提高生产效率、优化资源利用等。
2.采集信息：采集组织的相关信息，包括组织结构、人员配置、工作流程等。
3.制定工作计划：制定组织设计的工作计划，明确任务分工和时间安排。
三、分析阶段1.组织结构分析：对组织的现有结构进行分析，包括层级关系、部门划分等。
2.职责分析：明确各个岗位的职责和权限，确保职责清晰明确。
3.人员分析：对组织中的人员进行评估，包括技能、经验、素质等方面。
4.工作流程分析：分析组织内部的工作流程，找出存在的瓶颈和问题。
四、设计阶段1.确定组织结构：根据分析结果，设计新的组织结构，包括层级关系、部门划分等。
2.制定岗位职责：明确各个岗位的职责和权限，确保职责清晰明确。
3.制定人员配置方案：根据人员分析结果，确定人员配置方案，确保合理利用人力资源。
4.优化工作流程：根据工作流程分析结果，优化工作流程，提高工作效率。
五、实施阶段1.沟通和培训：将组织设计方案进行沟通和培训，确保组织成员理解和接受新的组织设计。
2.逐步实施：按照计划逐步实施组织设计，确保过渡平稳。
3.监督和评估：对新的组织设计进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。
六、总结组织设计是一个复杂而重要的过程，需要充分的前期准备、详细的分析和科学的设计。
通过合理的组织设计，可以提高组织的运行效率和竞争力。
在实施过程中，需要注意沟通和培训，确保组织成员的理解和接受。
同时，要进行监督和评估，及时发现问题并进行调整，以保证组织设计的有效性和可持续发展。
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组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。
2企业规划。
3企业战略目标。
4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断[1]组织结构调查，主要资料有：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图。
[2]组织结构分析，①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
[3]组织决策分析，①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策者所需具备的能力；④决策的性质。
[4] 组织关系分析。
2实施结构变革[1]企业组织结构变革的征兆，①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。
[2]企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革。
[3]排除组织结构变革的阻力，措施：①让员工参加组织变革的调查，诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力）。
企业结构整合的过程：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段。
企业制定组织结构边个方案的实力总结：任何一个整合方案都不是十全十美的，总会有一些明显的不足。
企业组织变革的调整一定要从企业的实际情况出发，在分析比较各种干旱的科学性，可行性，现实性的基础上，选最优的方案。
同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将几套方案作出必要的整合或者微调，然后付诸实施。
新的组织结构建立后需要一个过渡期，只有经过”磨合-微调-适应，再磨合-再微调-再适应”的过程，才能使全体员工及企业自身接受这种变革。
制定企业人力资源规划的基本程序：1调查，收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各种信息。
2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5人员规划的评价与修正。
具体人力资源需求预测程序如下：一.准备阶段（1）构建人力资源需求预测系统（2）预测环境与影响因素分析（3）岗位分类（4）资料的采集与初步处理二.预测阶段1.确定职务编制与人员配置2.进行人力资源盘点3.讨论，修正并得出统计结果4.统计未来人员流失情况5.统计未来人力资源需求量6.进行企业整体人力资源需求预测三.编制人员需求计划平衡式计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业各部门对员工补充需求量主要包括：1.由企业各部实际发展的需要好、而必须增加的人员2.原有员工中银退休，离职，辞职等原因“自然减员”，而需要补充的那一部分。
企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策与历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素与全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
员工素质测评的具体实施——1 准备阶段①收集必要的资料②组织强有力的测评小组[测评人员必须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见，善于独立思考；⑶有一定的测评工作经验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道；⑺了解被测评对象的情况]；③测评方案的制定[⑴确定被测评对象范围与测评目的⑵设计与审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过程中测评估误差的一种手段”⑶编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
⑷选择合理的测评方法[人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性与成本]2 实施阶段①测评前的动员②测评时间与环境的选择[应该选在一周的中间，并在上午9点左右进行]③测评操作程序④⑴报告测评指导语——包括以下内容：1]员工素质测评的目的；2]强调测评与测验考试的不同；3]填表前的准备工作与填表要求；4]举例说明填写要求；5]测评结果保密与处理，测评结果反馈。
报告测评的导语的时间应控制在5分钟以内⑵具体操作——单独操作与对比操作⑶回收测评数据]]3 测评结果调整①引起测评结果误差的原因——1）测评的指标体系与参照标准不够明确；2]晕轮效应[美国心理学家桑戴克]；3]近因误差；4]感情效应；5]参评人员训练不足。
②测评结果处理的常用分析方法——1]集中趋势分析；2]离散趋势分析；3]相关分析；4]因素分析③评测数据处理4 综合分析测评结果1测评结果的描述——①数字描述；②文字描述：2员工分类——对员工进行分类的标准有两种：①调查分类标准；②数学分类标准；3测评结果分析方法——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法]面试的基本程序一、面试的准备阶段1制定面试指南，包括①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工与顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。
2准备面试问题，包括①确定岗位才能的构成与比重[⑴分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能力各占多少比重；⑶分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出]②提出面试问题。
3评估方式确定，包括①确定面试问题的评估方式与标准；②确定面试评分表。
4培训面试考官，内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等）。
二、面试的实施阶段（1.关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。
2.导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。
3.核心阶段，主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。
4.确认阶段，常用的是开放性问题。
5.结束阶段，常用的问题有行为性问题与开放性问题）三、面试的总结阶段。
包括（1综合面试结果——①综合评价；②面试结论。
2面试结果反馈——①了解双方更具体的要求；②关于合同的签订；③对未被录用者的信息反馈。
3面试结果的存档）四、面试的评价阶段。
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1构建选拔性素质模型2设计结构化面试提纲3制定评分标准及等到级评分表。
4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度。
5结构化面试及评分。
6决策。
群体决策法步骤如下：1建立招聘团队。
招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成；2实施招聘测试；如笔试面试等3作出聘用决策。
无领导小组讨论步骤1.前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）确定讨论小组。
2.具体实施阶段（一）宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：1发言内容；2发言的形式与特点；3发言的影响。
3.评价与总结考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与程度；2影响力；3决策程序；4任务完成情况；5团队氛围与成员共鸣感。
制定培训规划的基本步骤——1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证。
培训课程设计的程序一、培训项目计划（1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）二、培训课程分析（1课程目标分析2培训环境分析）三、信息与资料收集（1咨询客户、学员与有关专家2借鉴其它培训课程）四、课程模块设计五、课程内容的确定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订绩效考评指标体系的设计程序——分四个步骤：1工作分析（岗位分析）2理论验证；3进行指标调查；4进行必要的修改与调整。
绩效考评指标体系的设计程序原则：1.针对性原则。
2.科学性原则3.明确性原则绩效考评标准的设计原则:1.定量准确的原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简明扼要的原则选择关键指标的原则：1.整体性2.增值性3.可测性4.可控性5.关联性确定工作产出的基本原则：1.增值产出的原则2.客户导向原则3.结果优先原则4.设定权重的原则SMART原则：S—specific 具体的M---measurable 可度量的A---attainable 可实现的R—realistic 现实的T—time bound 有时限的提取关键绩效指标的程序与步骤——1、利用客户关系图分析工作产出；2、提取与设定绩效考评的指标（关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标与时限指标四种类型）；3、根据提取的关键指标设定考评标准（考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平）；4、审核关键绩效指标与标准（审核关键绩效指标的要点包括：①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指标与标准进行评价其结果是否具有可靠性与准确性③关键绩效考评指标的总与是否可以解释被考评者80%以上的工作目标④关键绩效指标与考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间）；5、修改与完善关键绩效指标与标准。
360度考评的实施程序——1评价项目设计2培训考评者3实施360度考评（360考评最主要的目的——是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的方法可靠性的认同度。
）4反馈面谈5效果评价。
工作岗位横向分类的步骤1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分。
3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再划分成若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
工作岗位横向分类的方法1.按照岗位承担着的性质与特点，对岗位进行横向的区分。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位与作用划分。
工作岗位纵向分级的步骤1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2.统一岗等纵向分级的方法一．生产性岗位纵向分级的方法1.选择岗位评价要素。