组织结构和业务流程

目录

第一部分组织结构设计 (1)

一、组织结构的模式分析 (2)

二、目前XX在组织结构中的问题 (4)

三、组织结构的设计思想 (4)

四、新的组织结构的特点 (6)

第二部分关键业务流程梳理 (9)

一、企业流程梳理的原则 (10)

二、中国XX目前在业务流程上存在的问题分析 (11)

三、主要流程图 (12)

生产作业平台 (13)

市场营销平台 (16)

人力资源平台 (18)

行政事务平台 (19)

技术研发平台 (21)

采购管理平台 (22)

财务管理平台 (26)

第三部分部门职责 (28)

控股公司

1.总裁室职责范围 (29)

2.综合办公室职责范围 (30)

3.财务部部门职责 (32)

4.法律审计部部门职责 (34)

5.技术开发部部门职责 (36)

6.人力资源部部门职责 (38)

7.投资管理部部门职责 (40)

8.采购部部门职责 (41)

目录

事业部

1.总经理室部门职责 (43)

2.财务部部门职责 (44)

3.仓储部部门职责 (46)

4.技术部部门职责 (48)

5.设备部部门职责（XX事业部） (49)

6.设备部部门职责（耐火事业部） (50)

7.设备部部门职责（荧光事业部） (51)

8.生产部部门职责（XX和荧光事业部） (52)

9.生产部部门职责（耐火事业部） (54)

10.质检部部门职责（XX事业部） (56)

11.质检部部门职责（耐火事业部） (57)

12.质检部部门职责（荧光事业部） (58)

13.销售部部门职责（XX事业部） (59)

14.销售部部门职责（耐火、荧光事业部） (61)

第四部分部门权限划分 (63)

权限划分办法说明 (64)

控股公司

1．控股公司共同事项 (65)

2．综合办公室 (677)

3．人力资源部 (69)

4．财务部 (71)

5．采购部 (73)

6．技术开发部 (74)

事业部

1．事业部共同事项 (75)

2．生产部 (777)

3．仓储部 (78)

4．销售部 (79)

5．设备部 (81)

6．质检部 (82)

7．技术部 (83)

第一部分

组织结构设计

一、组织结构的模式分析

企业组织是作为整个外部环境系统中的一部分存在，而组织内部也是一个内循环系统。系统的关联性决定了组织结构的设计无法避免地与内部和外部的环境发生相互作用。组织行为学理论告诉我们，环境决定组织结构、战略决定组织结构、技术决定组织结构，这些是在进行组织结构的模式分析和选择过程中重点考虑的内容。只有选择了与企业内外部环境相吻合、与公司战略相吻合、与公司技术结构相吻合的结构才是真正适用的结构。

一般我们把组织结构的模式分为直线制（目前很少运用）、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制五种模式。不同组织结构的结构特点不同，存在相应的优点和缺点。

1．直线－职能制：企业管理机构和人员分直线领导机构和人员，对各级组织行使指挥权；职能机构和人员从事组织的各项职能管理工作。

2．事业部制：事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能。该组织结构的管理原则是“集中政策，分散经营”

3．模拟分权制：该组织结构模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

4．矩阵制：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。通常是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。

表：各组织结构的模式优缺点

✓公司与事业部的职能机构重叠，构成管

理人员浪费

✓事业部实行独立核算，各事业部只考虑

自身的利益，影响事业部之间的协作

✓一些业务联系与沟通往往也被经济关系

所替代如相互支付咨询服务费

从如上分析的各个不同组织结构模式的特点，我们可以看出中国XX所设立的组

织结构主要是职能制和子公司制度相结合的组织结构。该结构并不存在根本上的合

理与不合理之分，关键在各个部门与总公司和子公司之间职责权利分配的问题，无

法使得现有的子公司无法进行实质上的独立经营，同时整个公司内部的薪酬和绩效

考核体系没有科学的建立。

二、目前XX在组织结构中的问题

在和中国XX相互交流的过程中，项目组发现了一些在民营企业存在的通病，也在中国XX的管理过程中仍然存在。同时项目组也总结了公司的特有问题。

1、规范化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件的数量不多，基本没有绩效考核，考核过程中流于形式，没有相应的配套措施，主要是凭主观角度来考核。

2、专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍。关键是内部员工很多并没有意识到这样对组织发展的的危害程度。部门职能和岗位职责不清，应该负责的负不起来，部门之间，岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合。责任不能落实到个人，常常在出现问题后不了了之。

3、标准化程度不高：虽然企业通过了ISO9001和ISO14OO1的标准认证。但是文件的可操作性不强，执行力度不够。

4、制度执行力度不强：制度制定多，但是落实得不多。主要依赖于上级的命令，不能持续地按照规定按制度办事。同时，在各个规章制度和控制系统运作过程中，不能按规定办事，随意性大。

5、集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初成功的原因，但是随着企业的成长却成为了持续发展的阻力。这样就出现了许多决策依赖高层做出，经常负担过重，难以保证决策的科学性和效率性。

6、职业化程度不高：无论是高层管理者还是中层管理者接受的培训教育普遍不够，使得公司的内部决策主要以经验和习惯为主，专业支持不足。管理人员的素质不高，经常使得生产和管理的职能无法发挥其应有的作用。

7、各个事业部作为独立核算的公司，在某些职能并没有被授予相应的管理权限，存在分权和集权的平衡问题。

问题的存在是事实，但是关键在于如何去克服和改正它。重新设立或者说理顺公司的组织结构关系，明确各部门的职责和权限是解决问题的根本。

三、组织结构的设计思想

在设计过程中我们从公司的长远发展和战略角度考虑，关键职能部门的分工应该更细化和专业化。如：综合办公室中的人力资源管理职能可以单独设置，以更好