全面预算管理培训资料PPT
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
内容概要
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
·1· ·2· ·3· ·4· ·5· ·6· ·7· ·8· ·9· ·10· ·11· ·12·
理解全面预算管理 全面预算管理价值 中国企业在预算管理上存在的问题 全面预算管理的发展状况 全面预算管理的流程 预算模式与预算方法 集团管控模式与预算管理 全面预算管理的推行 全面预算管理的困惑 全面预算管理的提升 全面预算管理实施的关键 讨论与交流
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
九、预算考核
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
七、预算执行
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
不确定必然带来风险
执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险
超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险
交易风险
运营控制 风险
运营风险
编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划
系统风险
沟通故障 时间性差异造成的故障
程序风险
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险
信贷风险
企业风险
商业/ 事件风险
L信声i贷誉qu等风id级险it变y 化 失误R风isk险
法律风险 灾难风险 法规风险
通过预算编制和执行过程中的监控可以防范 如下风险（红色标注）：
（一）企业增长期面临的风险 1、来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受， 从 而表现为经营风险； 2、来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。即由于大量的 市 场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要 补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。 （二）企业增长期，以销售为起点的预算管理模式的含义 1、以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算； 2、以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算； 3、以各职能预算为基础，编制财务预算。
6、法人治理载体，激励机制基础
投资者与经营者的逻辑
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
6、法人治理载体，激励机制基础
多层委托代理关系的实现
委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工； 委托代理关系的保证：经营者预算管理。
股东大会
董事会
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理 模式
（一）在企业衰退期选用以现金流量为起点的预算管理模式的必然 性
全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用
目标成本管理 定额管理 计量管理 费用管理
撑开利润 空间
生产预算 生产预算、费用预算 生产预算、费用预算
费用预算
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理与内部控制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理流程
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
一、基本流程
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上 进行资本支出的现金流量规划；
在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行 筹资预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式
成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开
始兴起
完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理
的成熟期。
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的国际趋势
1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍
2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模 式也有所不同
3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子 公司经营业绩进行评价的主要依据
九、预算考核
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
九、预算考核
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
预算模式与预算方法
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
初创期企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式
企业初期面临的风险 大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产
成本控制体系自然提升为全面预算体系
成本控制组织 成本控制制度 成本控制流程
价值链整合
全面预算 管理体系
资源配置
撑开利润空间、提升经济效益
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
2、授权管理合理、提升运营效率
预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。 尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。 解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。
理解全面预算管理
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
一、全面预算管理的定义
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
二、全面预算管理不同于传统计划管理
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
三、全面预算管理体系
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。 以资本预算为起点的预算管理模式：
投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进 行规划；
项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进 行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期 现金流量及规划，属于项目预算；
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制内容
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
预测现金流量，支持战略修正与实现； 细化企业战略，确保战略实施与实现； 迫使经理人展望未来、关注战略。
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
公司预算
解分
总汇
部门预算
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，பைடு நூலகம்保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
三、建立统一的全面预算管理组织
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
三、建立统一的全面预算管理组织
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
四、制定严格的全面预算管理制度
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
经理层
中层
员工
中国企业在预算管理存在的问题
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
4、 “超越预算”（Beyond Budgeting）理论研究，以使 企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。
5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理 理论与方法与预算管理相结合。
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理在中国
1、计划经济时期的预算 2、引进先进的管理制度 3、预算管理实践 4、预算管理的全面推广与提升 5、企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
（二）以成本为预算起点的成本管理模式 市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公
式即：成本预期=现实售价-期望利润。 以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与
内容概要
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
·1· ·2· ·3· ·4· ·5· ·6· ·7· ·8· ·9· ·10· ·11· ·12·
理解全面预算管理 全面预算管理价值 中国企业在预算管理上存在的问题 全面预算管理的发展状况 全面预算管理的流程 预算模式与预算方法 集团管控模式与预算管理 全面预算管理的推行 全面预算管理的困惑 全面预算管理的提升 全面预算管理实施的关键 讨论与交流
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
八、预算分析
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
九、预算考核
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
七、预算执行
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
不确定必然带来风险
执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险
超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险
交易风险
运营控制 风险
运营风险
编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划
系统风险
沟通故障 时间性差异造成的故障
程序风险
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险
信贷风险
企业风险
商业/ 事件风险
L信声i贷誉qu等风id级险it变y 化 失误R风isk险
法律风险 灾难风险 法规风险
通过预算编制和执行过程中的监控可以防范 如下风险（红色标注）：
（一）企业增长期面临的风险 1、来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受， 从 而表现为经营风险； 2、来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。即由于大量的 市 场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要 补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。 （二）企业增长期，以销售为起点的预算管理模式的含义 1、以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算； 2、以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算； 3、以各职能预算为基础，编制财务预算。
6、法人治理载体，激励机制基础
投资者与经营者的逻辑
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
6、法人治理载体，激励机制基础
多层委托代理关系的实现
委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工； 委托代理关系的保证：经营者预算管理。
股东大会
董事会
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理 模式
（一）在企业衰退期选用以现金流量为起点的预算管理模式的必然 性
全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用
目标成本管理 定额管理 计量管理 费用管理
撑开利润 空间
生产预算 生产预算、费用预算 生产预算、费用预算
费用预算
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理与内部控制
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理流程
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
一、基本流程
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上 进行资本支出的现金流量规划；
在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行 筹资预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式
成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开
始兴起
完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理
的成熟期。
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的国际趋势
1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍
2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模 式也有所不同
3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子 公司经营业绩进行评价的主要依据
九、预算考核
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
九、预算考核
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
预算模式与预算方法
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
初创期企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式
企业初期面临的风险 大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产
成本控制体系自然提升为全面预算体系
成本控制组织 成本控制制度 成本控制流程
价值链整合
全面预算 管理体系
资源配置
撑开利润空间、提升经济效益
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理的价值
2、授权管理合理、提升运营效率
预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。 尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。 解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。
理解全面预算管理
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
一、全面预算管理的定义
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
二、全面预算管理不同于传统计划管理
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
三、全面预算管理体系
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。 以资本预算为起点的预算管理模式：
投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进 行规划；
项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进 行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期 现金流量及规划，属于项目预算；
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
六、预算编制内容
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
预测现金流量，支持战略修正与实现； 细化企业战略，确保战略实施与实现； 迫使经理人展望未来、关注战略。
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
公司预算
解分
总汇
部门预算
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，பைடு நூலகம்保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
三、建立统一的全面预算管理组织
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
三、建立统一的全面预算管理组织
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
四、制定严格的全面预算管理制度
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
五、预算主题和目标的形成
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
经理层
中层
员工
中国企业在预算管理存在的问题
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
4、 “超越预算”（Beyond Budgeting）理论研究，以使 企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。
5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理 理论与方法与预算管理相结合。
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
全面预算管理在中国
1、计划经济时期的预算 2、引进先进的管理制度 3、预算管理实践 4、预算管理的全面推广与提升 5、企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
GOOD GOOD STUDY，DAY DAY UP
不同发展阶段基本预算模式
（二）以成本为预算起点的成本管理模式 市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公
式即：成本预期=现实售价-期望利润。 以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与
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《全面预算管理培训》PPT课件
简要介绍该上市公司的基本情况、行业地 位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管 理，以及期望通过全面预算管理实现的经 营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程 中，采取的具体措施和方法，如预算编制 流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的 经营数据，评估全面预算管理的实施效果 ，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现 和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通 过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争 力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性 化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激 励、员工持股计划等，引导员工关注 企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励 措施，如荣誉称号、表彰大会等，提 升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控 制和监督，防止滥用和浪 费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面 反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差 异分析，找出原因并提出改进措施 。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预 算执行结果进行客观、公正的评价 ，为下一年度预算编制提供参考。
全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理培训课件ppt大纲
预算控制与执行
支持自上而下、自下而上等多种编制流程， 提供灵活的预算调整功能。
实时监控预算执行情况，对超预算支出进行 预警和控制。
预算分析与考核
系统集成与数据共享
提供多维度的预算分析报表，帮助管理者全 面掌握预算执行情况，并进行绩效考核。
支持与财务、业务等系统的集成，实现数据 共享和协同工作。
系统操作流程演示
预算执行监控困难
缺乏有效监控手段，难以实时掌握预算执行 情况。
管理人员素质参差不齐
部分管理人员缺乏全面预算管理的知识和技 能。
提升全面预算管理水平的对策
01
02
03
04
05
建立完善的预算管 加强预算编制的准 强化预算执行监控 提高预算分析水平 加强管理人员培训
理体系
确性和…
制定科学合理的预算管理制 度和流程，明确各部门职责 和权限。
预算执行效果评估与反馈
01
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略。
04 预算分析与报告制度
强化预算执行监控，及时调整预算方案
企业通过建立预算执行监控机制，对预算执行情况进行实时监控，及时发现问题并进行调整， 确保预算的顺利执行。
实现成本节约，提高盈利能力
通过全面预算管理的实施，企业有效控制了成本，实现了成本的节约，同时提高了盈利能力 和市场竞争力。
经验教训与改进建议
01
加强组织领导和沟通协调
全面预算管理项目启动培训课件PPT
五、要不断的持续改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
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250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
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1200000 800000
1500000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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150000 0
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全面预算管理培训课件
智慧源
全面预算管理
2. 企业预算管理存在的十二个问题
1. . 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. . 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. . 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲
突； 4. . 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. . 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. . 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. . 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 ； 8. . 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. . 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. . 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. . 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. . 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33%
0
流通业 100%
89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32%
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
智慧源
全面预算管理
1.2 关于全面预算管理的讨论---超越预算
超越预算： 预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不 应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远 只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在 讨价还价，争取制定最低指标。”
在哪？失败的最主要原因是什么？
智慧源
全面预算管理
1.2 关于预算管理现存主要问题的讨论
❖ 重编制轻监控 ❖ 僵化—强调硬性执行忽视变化 ❖ 随意性---拍脑袋 ❖ 未获全体员工支持的预算可能适得其反 ❖ 示能让所有员工特别是管理人员理解预算目的 ❖ 预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解