中石油并购PK公司28页PPT
企业合并案例分析ppt课件
合并后主体股本总额＝发行在外普通股面值总额
据此调整资本溢价
合并后主体投入资本总额＝合并后主体拥有的参与各方合并前投入资本之和
如果合并后主体股本面值大于合并前各方投入资本之和，则： 合并后投入资本总额＝合并后主体股本总额 据此调整留存收益
合并后主体留存收益＝合并后主体股东权益－合并后主体投入资本
可编辑课件PPT
可编辑课件PPT
3322
一、确认与计量的基本要点
合并方取得的净资产或股权按账面价值入账
两者之差
合并方支付的合并对价按其账面价值计量
合并费用的处理
理解的关键
调整股东权益
调整顺序
直接合并费用 发行债券的费用 发行权益证券的费用
当期损益 债券初始计量金额
抵减溢价收入
可编辑课件PPT
3333
二、合并方账务处理归纳
正是这些不同的影响，导致 了权益结合法的应用障碍， 也成为各国对这个方法进行 取舍时的主要考虑因素。
可编辑课件PPT
3311
同一控制下企业合并的会计处理
一、确认与计量的基本要点
二、账务处理归纳
主要知识点
如何对同一控制下企业合并进行确认？
如何在合并日对股东权益进行调整？
如何理解合并费用的处理方法？
这里仅以对企业合并事项的确认与计量为讲解重点， 而关于合并日合并财务报表的问题请参见第二章。
A（母公司）
B（母公司）
A、B分别控制C、D
C+CD （子公司）
D （子公司）
C、D合并，属于非同一控制下的企业合并
可编辑课件PPT
99
关键词
➢控制
定义 “控制”关系的认定 投资单位拥有被投资单位半数以上的表决权但不能控 制被投资单位的情形 潜在表决权
中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案例分析
PPT文档演模板
2020/11/3
中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案 例分析
一、概述
2005年10月，中国石 油天然气集团公司 通过其全资子公司中油 国际以每股55美元共计 41.8亿美元收购哈萨克 斯坦PK石油公司，并 获得加拿大地方法院的 最终裁决，批准中国石 油集团100%收购PK公 司。
深入研究，加以推广。
中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案
PPT文档演模板
例分析
它给我们的启示 ？
¡ 1.中国油气巨头的海外收购，源自中国国内
对能源的巨大需求。这也是三巨头在全球高
油价背景下，依然大举收购的重要原因。 2004年，中国已经成为全球第2大石油消费 国，第3大石油净进口国。预计到2020年为 止，年平均增长将达5.5%。国际能源机构则 预测，到2030年，中国的能源需求将占世界 能源总需求量的1/5。 石油、天然气行业是一
PPT文档演模板
中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案 例分析
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/11/3
中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案 例分析
PPT文档演模板
中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案 例分析
¡ 而中石化作为进口大户，占中东原油总进口量的 80%左右。中国海洋石油总公司是中国第三大石油企 业，2008年，其海外产量占总产量的比例已达1/5以 上。公司高层也表示将积极留意海外油气资产的收购 机会，并会先着眼中国周围地区的收购机会，包括中 东、俄罗斯及亚洲地区。 过去较长一段时间，中国 公司与国外能源合作，调研不够，动作慢，各自为政， 缺少通盘运筹，谋略和手段不到位，错失了许多机遇。 专家建议应该建立海外协调机制，协调在中石化、中 石油、中海油等大石油公司的海外战略，避免无谓内 耗，避免单兵作战，降低成本，提高效率。同时，由 于能源工业的极端重要性，地缘政治的影响不能不引 起重视，而中国企业海外油气田多在印尼、苏丹、哈 萨克斯坦等敏感地区，存在着一定的政治风险，专家
【企业管理案例】中国石油收购哈萨克斯坦石油公司案例分析
Petro Kazakhstan（PK） 石油公司
一、概述
2005年10月，中国石 油天然气集团公司
通过其全资子公司中油
国际以每股55美元共计
41.8亿美元收购哈萨克
斯坦PK石油公司，并
获得加拿大地方法院的
最终裁决，批准中国石
油集团100%收购PK公
司
。
二、背景
高速发展的中国，空前地感受着能源饥渴。海关总署2005 年8月20日发布的数据显示，2005年7月份，中国石油进口量 较2004年同期飙升40.7%。据商务部统计数据:2005年中国原 油进口将突破亿吨大关，达到1.1亿吨，比去年增加21%，成 品油进口将达到4000万吨，比去年增长40%。 从去年开始， 中国成为世界石油第二大进口国和消费国。据国家发改委能源 研究所测算，如果全年国际市场石油价格每桶平均上涨10美元， 中国就要多掏70亿至80亿美元对石油越来越饥渴的中国，“走 出去”战略是必然的选项，这既是企业发展的需要，也是保证 中国能源安全的需要，中国三大石油公司通过“走出去”把在 海外市场上获得的份额油运回国内，才能从实质上为国家未来 石油短缺减压。 从目前看，中石油在海外有三个战略选取区： 以苏丹项目为基础的北非战略区；以哈萨克斯坦项目为基础的 中亚和俄罗斯战略区；以委内瑞拉项目为基础的南美战略区。 中石化的战略区更多在中东。中东也是中国原油的主要供应国， 约占50%，其中，最多的是沙特和伊朗。
们认为有必要进行分散。
三、收购过程
中国海外收购的道路并不平坦，中石油以41.8亿美元收
购哈萨克斯坦石油公司的过程一波三折，而中海油以约185
亿美元竞购优尼科也遭到失败。收购海外能源及相关企业，
中海油战略回顾与并购案例——收购尼克森PPT学习教案
中海油全球并购战略
“公司从第一笔海外并购开始就一贯坚持既有的价值驱动的
并购战略，我们讲三个R，即资源、回报和风险。当然我们首先会 关注项目的储量和勘探前景，分析这个项目能不能为公司提供丰 富的资源，其次还要为它的资源性进行详细的分析，看他们的回 报能否满足基本的回报率，最后还要对它的风险进行全方位的分 析。”
• 通过勘探和收购，持续增加储量 • 储量替代率：>100%
• 中国海域将有四个新项目投产
• 产量目标为330-40百万桶油当量
• 维持稳健的财务政策
• 公司全员关注，坚持高标准的健康安 全环保
第15页/共39页
强调大力实施六大战略，要建立具
1、原油产量4350-4500万吨
有中国石化特点的发展模式。针对
1992.12~1998.11 董事长：王宜林 总经理：杨华
• 提出“二次跨越”蓝图，突出科学发展主题，紧扣转变发展方式主线，牢牢把握“ 做强做优”方向，以建设国际一流能源公司为目标 第4页/共39页
两次上市的洗礼
卫留成 渴望将中海油打造成国际
一流石油公司 ——上市 ——并购
2001年2月27日、28日，NY、HK挂牌上市成功。“我非 常平静，没有一点激动，我不知道这是为什么。我只感 到我和我的同事们只是完成了一件14个月以前本就应该 完成的事情……中海油为何以一个曾经失败了的IPO引 起全球投资者如此热烈的反应？不是丑小鸭变成了白天 鹅，而是中海油本身就是一只天鹅。”
充分发挥比较优势，大力推进结构 调整优化、技术管理创新、安全环 保节能，注重保障和改善民生，不 断增强国际竞争力和可持续发展能 力，实现平稳有效较快协调发展。 “十二五”期间，全面推进三基工作
中石油并购PK公司资料讲解
中⽯油并购PK公司资料讲解中⽯油并购PK公司案例分析报告课程名称：经典财务管理案例分析班级：财务管理⼆班学号：0954400209姓名：陈苗苗指导⽼师：张帆⼀．基本理论1.并购的概念并购（Merger and Acquisition，即M&A）的内涵⾮常⼴泛，⼀般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并—⼜称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成⼀体。
指两家或者更多的独⽴企业，公司合并组成⼀家企业，通常由⼀家占优势的公司吸收⼀家或者多家公司。
收购—指⼀家企业⽤现⾦或者有价证券购买另⼀家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
与并购意义相关的另⼀个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为⼀个新的企业，合并完成后，多个法⼈变成⼀个法⼈。
中⽯油并购PK公司属于并购中的收购。
2.并购的动因产⽣并购⾏为最基本的动机就是寻求企业的发展。
寻求扩张的企业⾯临着内部扩张和通过并购发展两种选择。
内部扩张可能是⼀个缓慢⽽不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来⾃⾝的不确定性。
具体到理论⽅⾯，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。
并购交易的⽀持者通常会以达成某种协同效应作为⽀付特定并购价格的理由。
并购产⽣的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。
在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下⼏类：1.扩⼤⽣产经营规模，降低成本费⽤2.提⾼市场份额，提升⾏业战略地位3.取得充⾜廉价的⽣产原料和劳动⼒，增强企业的竞争⼒4.实施品牌经营战略，提⾼企业的知名度，以获取超额利润5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的⽣产技术，管理经验，经营⽹络，专业⼈才等各类资源6.通过收购跨⼊新的⾏业，实施多元化战略，分散投资风险3．并购的风险：企业并购后可以产⽣协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多⽅⾯有利于企业发展的优势，但也存在⼤量风险，尤其财务风险最为突出。
企业并购运作ppt课件
完整最新ppt
19
管理层收购的特点： ① 发起收购的人是目标公司的经理层 ② 收购的资金靠举债筹措 ③ 有巨大的资产潜力或存在潜在的管理效率 管理层收购追求的是所有权与经营权合一，实现管理层对企业决
策权、剩余控制权和剩余索取权的接管。 有助于降低代理成本、有效激励和约束管理层、提高资源配置效
完整最新ppt
21
管理层收购的四个步骤： ① 前期准备：筹集资金、设计管理层激励体系。 ② 实施收购：收购股票或资产 ③ 后续整合：战略整合、人员整合、削减成本 ④ 重新上市
完整最新ppt
22
4.3.3 管理层收购在中国的实践与发展 2005年4月，国资委和财政部公布的《企业国有产权向
管理层转让暂行规定》 中小型国有及国有控股企业的国有产权可向管理层转让，
完整最新ppt
1
掌握各种并购支付方式的特点及适用条件 掌握并购所需资金量的预测方法及筹资方式 理解杠杆并购的概念及特点 理解管理层收购的概念及在我国的实践 熟悉几种并购防御战略 掌握并购整合的类型与内容
完整最新ppt
2
› 并购筹资是实现并购战略的关键一步,主要内容包括预测并购资 金需要量、确定并购支付方式以及选择适当的筹资渠道筹集资金。
资产重估
股份回购
寻找“白 衣骑士”
“降落伞” 计划
白衣骑士：善意收购者 降落伞计划：事情先约定对并购发生后导致管理层更换和员工裁减时对管理层和员工
的补偿标准，从而达到提高并购成本的目的。 金色降落伞：目标公司董事会决议，由公司董事及高层管理人员与目标公司签订合同，
如目标公司被收购，其董事及高层管理人员被解雇，则公司须一次性支付巨额的费用。 灰色降落伞针对目标公司中级管理人员 锡降落伞针对目标公司的普通员工
中外石油企业并购与竞争
中外石油企业并购与竞争跨国石油公司并购的发展历程从第一次世界大战到1972年，石油公司的并购主要体现为以石油“七姊妹”（埃克森石油公司、壳牌石油公司、英国石油公司、海湾石油公司、德士古石油公司、飞马石油公司和加州美孚石油公司）为主的西方石油公司在国家政治、军事力量的支持下对发展中国家油田开采权的掠夺，逐步建立起一个长期统治世界的石油垄断体系。
20世纪80年代以来，随着国际直接投资管制和行业限制的放松，外国控股最高比例的提高，跨国并购变得简便易行。
同时，金融市场的自由化，为跨国公司开展跨国并购提供了各种各样灵活的融资渠道。
正是在这种背景下，跨国石油公司掀起了以强强并购为重要特征的并购浪潮，其跨国并购的规模之大，范围之广，资本之巨，都是前所未有的。
20世纪90年代以来，石油业内从老牌的埃克森、英国石油等石油巨头，到一些大中型的一体化石油公司、独立公司乃至石油技术服务公司，都纷纷通过并购手段来调整业务结构和组织结构，提高竞争力。
强大的竞争压力促使中型石油公司也加入到并购浪潮中来。
由大型石油公司为主角转向中型石油公司为主角的合并，成为2001年世界石油公司的并购案的新特点。
菲利普斯石油公司和大陆石油公司以股权交易方式进行的合并案例使其成为继埃克森美孚和雪佛龙德士古之后的美国第三大石油公司。
2005年8月，中国海洋石油有限公司因为美国政府干预等原因被迫退出收购美国第九大石油公司优尼科公司竞争，而美国的石油巨头雪佛龙德士古（全球500强第11位）则成功收购优尼科公司。
这一总价184亿美元的现金-股票交易，成为近年来国际石油市场最大的并购案之一，对整个世界石油业产生巨大的战略影响。
自2002年科诺科和菲利普斯以152亿美元合并后，石油业并购沉寂下来。
这次雪佛龙收购优尼科，可能带动石油业新一轮兼并的浪潮。
通过这一系列合并案，世界石油市场的主角以新的面孔出现在世人面前，“七姊妹”演变为五巨头(埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫)超大型石油公司的力量得到进一步加强，其对石油行业的全方位控制日益加深，未来这种局面只会进一步强化。
中石油并购PK公司
石油化工
国际贸易
为了更好地满足市场需求和提高经营 效率，pk公司还开展石油产品的国际 贸易业务，与全球多个国家和地区建 立了合作关系。
除了石油勘探和开发业务外，pk公司 还涉及石油化工领域，通过加工和转 化石油资源，生产出各种石化产品。
公司规模
员工数量
pk公司拥有数千名员工， 其中专业技术人才和管理 人才是公司的重要支柱。
早期发展
在早期的发展中，pk公司 通过不断探索和技术创新， 逐渐在石油勘探和开发领 域树立了良好的口碑。
近年发展
近年来，随着国内石油市 场的不断变化，pk公司积 极应对挑战，持续推进技 术创新和业务拓展。
公司业务
石油勘探和开发
作为一家专业的石油勘探和开发公司， pk公司拥有丰富的经验和先进的技术， 致力于寻找和开发优质的石油资源。
配置。
04
并购影响
对中石油的影响
提升市场份额
并购pk公司后，中石油的市场份额将得到提升， 进一步巩固其在国内石油市场的地位。
优化产业链
pk公司的业务和资产可以弥补中石油在某些领域 的不足，进一步优化中石油的产业链结构。
提升技术水平
pk公司可能在某些技术领域具有优势，通过并购 可以提升中石油的技术水平和研发能力。
促进产业整合
01
此次并购将进一步推动国内石油行业的整合，提高产业集中度。
提升行业竞争力
02
中石油通过并购pk公司，将进一步提升其在石油行业的竞争力，
增强与国际石油巨头的抗衡能力。
促进技术创新
03
并购后，中石油和pk公司的技术资源将得到整合，有望推动国
内石油行业的科技创新。
05
并购风险与对策
政策风险
中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司
中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司的过程中石油瞄准PK，似乎是“蓄谋已久”。
早在1997年，中石油就正式进入哈萨克斯坦，并与哈萨克斯坦政府控股的国家油气公司建立了合资的中油,阿克纠宾油气股份公司，目前中石油在该公司持有70.4%的经营权。
中石油之所以积极进军哈萨克斯坦，是看中了他优越的地理位置。
哈萨克斯坦地处里海沿岸，而这个南北长1200公里，东西宽320公里，沿岸总长达7000里的里海地区被认为是21世纪继中东和西伯利亚之后的世界第三大能源供应基地。
其重要的战略地位正为世界各国密切关注和积极利用。
据介绍，仅哈萨克斯坦属里海部分预计石油地质储量就达到134.5亿吨。
中石油自进入哈萨克斯坦以来，一直在积蓄实力。
从中石油公布的信息看，2003年3月，由中石油持有49%权益、全长448公里的肯基亚克,阿特劳输油管道正式开通;另一条双方合作的中哈石油管道西起哈萨克斯坦的阿塔苏，东至中国新疆阿拉山口，也于2004年9月正式开工，预计将于今年全线完工，这一管道全长988公里，也是迄今中国惟一的跨国长距离运输管道。
此外，截至2004年底，阿克纠宾地区肯基亚克盐下油田每年200万吨的产能已经基本建成;在其拥有50%经营权益的北布扎奇，年100万吨产能建设也已全面展开。
2004年，中石1油在哈萨克拥有的权益原油储量已达4.31亿桶，天然气也达4480亿立方英尺。
然而，中石油进入哈萨克毕竟时间尚短，2004年其在哈萨克的权益产量尚不足400万吨，不仅远落后于哈萨克政府控股的国家油气公司，即使在私人石油公司中，其产量还不足雪佛龙的一半。
因此，要想在当地尽快壮大起来，中石油必须选择更有效的方式。
此前，曾有知情人士向媒体透露，中石油在过去几年，一直在关注收购哈萨克境内其它石油公司的可能性，希望借此提升发展速度。
而哈萨克斯坦石油公司(PK)就在此时进入了中石油的视野之中。
PK石油公司是在加拿大注册的国际石油公司，总资产12.69亿美元，是当地的第二大外国石油生产商，也是最大的石油商、成品油供货商。
中石油并购PK公司资料讲解
中石油并购PK公司案例分析报告课程名称：经典财务管理案例分析班级：财务管理二班学号：0954400209姓名：陈苗苗指导老师：张帆一．基本理论1.并购的概念并购（Merger and Acquisition，即M&A）的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并—又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。
指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
中石油并购PK公司属于并购中的收购。
2.并购的动因产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。
内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。
具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。
并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。
并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。
在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：1.扩大生产经营规模，降低成本费用2.提高市场份额，提升行业战略地位3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险3．并购的风险：企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。