工程项目责任成本体系讲解
浅析工程项目责任成本预算编制方法
浅析工程项目责任成本预算编制方法工程项目责任成本预算编制方法是指在进行工程项目管理时，对项目所需要的责任成本进行预算和编制的方法。
责任成本是指在相同的经济资本条件下，采用不同的生产计划和方法，所需要的成本。
责任成本预算编制是工程项目管理中非常重要的一环，它直接影响着项目的成本控制和效益评价。
本文将从理论和实践两方面进行浅析，介绍工程项目责任成本预算编制方法的相关内容。
一、理论浅析1.责任成本概念责任成本是指在特定的生产条件下，由于部门负责人控制着的生产投入和产出，因此他们对于所需成本的一种责任。
责任成本是企业内部管理和决策的基础。
它在一定程度上可以反映出企业内部资源分配的合理性、部门经营效益的高低、人员责任的履行情况等。
责任成本预算是指在特定的生产条件下，由主管部门负责人根据预算的指导原则和要求，对部门在下一期间实际活动中所应承担的责任成本的预测和安排。
责任成本预算是贯彻企业责任管理制度的一种具体形式，是对责任成本的预期支出的一种计划与安排。
3.责任成本预算编制方法责任成本预算编制方法主要包括以下几种：直接费用预算法、间接费用预算法、全成本法和因果法。
这几种方法各有特点，企业可以根据自身的实际情况选择合适的方法进行预算编制。
二、实践浅析在实践中，项目管理者需要根据项目的实际情况选择合适的责任成本预算编制方法。
如果项目的费用比较明细，可以选择直接费用预算法，这种方法是对项目的直接费用进行预算，可以更加细化地控制项目成本。
如果项目的费用较为复杂，可以选择全成本法，这种方法是从整体上对项目的成本进行预算，可以更好地把握项目整体成本的控制。
责任成本预算编制的流程一般包括以下几个环节：确定预算编制的目标和原则、搜集项目相关信息和资料、制定预算编制计划、核算和计算预算数、编制预算报告、预算审核和审批、执行和监控预算。
在实践中，项目管理者需要按照这个流程进行预算编制工作，确保预算的合理性和准确性。
在实践中，责任成本预算编制也存在一些难点，比如数据的收集和分析、预算编制的合理性和准确性、预算的执行和监控等。
工程项目责任成本管理方法及应用
1、责任成本管理方法工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本，且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况，并可以及时对责任成本进行相应的调节。
构成责任成本的要素有直接费（人工费、材料费、机械费）和间接费。
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。
2、责任成本管理的特点与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是动态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性：传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。
3、责任成本管理方法的应用分析3.1 项目经营管理的基本做法项目部从加强经营管理着手，主要抓好以下几方面的工作：a. 项目部的组建：项目部组建时，根据项目的特点，在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理队伍。
b. 劳务队伍的选择：根据项目的专业特点，邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选，根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择，并报公司经营管理部及主管领导批准。
c. 物资管理：物资采购采取招标采购制度，邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标，在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。
d. 合同、计价、资金管理：项目部成立计划合同部，对合同、计价、资金支付进行管理和监控，与作业队伍签订劳务合同，明确双方责任；项目部每月对作业队根据现场的实际完成工作量进行计价，并报公司有关部门审核，经公司领导审批签字后，按批复的金额进行资金控制。
浅谈工程项目部的责任成本管理
廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。
建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。
实现企业的利润最大化。
文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。
因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。
一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
本项目采取。
一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。
项目部责任成本管理体系
北京一期工程土建施工合同段责任成本管理体系北京一期土建施工合同段项目经理部2020年1月19日目录第一章、成本管理组织机构及职责 (2)第二章、成本管理原则及机制 (5)第三章、成本计划 (7)第四章、成本控制要素 (8)第五章、成本核算与分析 (13)责任成本管理体系为进一步加强项目成本管理工作，提升项目盈利能力，实现项目效益最大化，特制定本办法。
第一章成本管理组织机构及职责第一条项目部组织机构及职责一、组织机构项目部成立以项目经理为工程项目成本管理工作第一责任人的工程项目成本管理领导小组，组长由项目经理担任，副组长由项目副经理担任，组员由工程部、工经部、安质部、物机部、财务部、办公室、试验室部长及主任组成。
具体为：组长：副组长：组员：刘二、职责建立以项目经理为第一责任人的工程项目成本管理体系和岗位责任制，落实公司的各项管理制度，参与项目责任成本测算；划分经济单元(分工号)，并形成文件或会议纪要作为统一核算收入和归集成本的依据；在项目责任成本基础上，分解成本管理目标，制定各经济单元(工号)成本计划；负责项目成本过程控制和经济活动分析，实行全面预算管理，确保全面完成公司下达的目标利润指标。
项目责任成本管理责任矩阵注明：“★”表示是主责部门，“☆”表示是配合部门。
第二章成本管理原则及机制第二条成本管理的基本原则1.全面覆盖原则。
项目管理以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
2.过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、成本预算、过程监督、核算分析、考核评价等各项制度，强化项目的成本费用过程控制，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。
3.开源节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，还应认真做好项目变更设计、清概索赔和竣工结算工作，努力使项目效益最大化。
科学制定施工项目责任成本
科学制定施工项目责任成本科学制定施工项目的责任成本是非常重要的，它涉及到项目的成本控制、资源管理和风险分担。
下面我将从多个角度来解答这个问题。
首先，科学制定施工项目的责任成本需要考虑项目的整体成本结构。
这包括直接成本（如劳动力、材料和设备成本）和间接成本（如管理费用、质量成本和风险成本）。
责任成本的科学制定需要对这些成本进行合理的分摊和预算，以确保项目的整体成本控制在可接受的范围内。
其次，责任成本的科学制定还需要考虑项目各方的责任和风险。
在施工项目中，通常有业主、总包商、分包商和供应商等各方参与，他们在项目中承担着不同的责任和风险。
科学制定责任成本需要明确各方的责任范围和风险承担，以便合理地分配成本和风险，避免因责任不清而导致的成本增加和纠纷发生。
此外，科学制定施工项目的责任成本还需要考虑项目的进度和质量目标。
责任成本应该与项目的进度和质量目标相匹配，以确保项目能够按时交付并符合质量要求。
在制定责任成本时，需要考虑到不同责任方在项目进度和质量控制中所承担的责任，以便合理地分配成本和激励各方共同完成项目目标。
最后，科学制定施工项目的责任成本还需要考虑到合同约定和法律法规的要求。
在制定责任成本时，需要遵循相关的合同约定和法律法规，确保责任成本的制定符合法律规定和合同约定，避免因违约而导致的法律风险和成本损失。
综上所述，科学制定施工项目的责任成本需要考虑项目的整体成本结构、各方的责任和风险、项目的进度和质量目标，以及合同约定和法律法规的要求。
只有综合考虑这些因素，并根据实际情况制定合理的责任成本，才能有效地控制项目成本、管理资源和分担风险。
浅谈工程项目责任成本管理及分析
浅谈工程项目责任成本管理及分析【摘要】许多工程项目实施工程项目责任成本，在实施和执行过程中，责任成本标准的制定、过程中的管理，定期对责任成本的分析，使项目达到初期筹划各项目标。
本文就这一问题进行简要论述。
【关键词】工程；成本；管理；分析1.工程项目责任成本定义工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。
工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、等综合管理措施为手段。
2.工程项目责任成本制定项目中标后，项目开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。
组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。
责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底）、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。
项目责任成本编制依据：2.1招投标文件及施工承包合同；2.2任务划分文件；2.3投标报价的施工组织设计；2.4.工程数量清单；2.5.按投标时调查或测算确定的材料采购（采集）、设备租赁和人工及劳务分包单价及《公司内部人工费定额指标》；3.工程责任成本的过程管理施工方案在很大程度上决定着项目的成本。
各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。
各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。
项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。
工程施工项目目标成本责任制的内容
工程施工项目目标成本责任制的内容组建项目经理部确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的“责、权、利”。
“责”是指完成施工项目目标成本控制指标的责任；“权”是指对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制旧标必须具备的权限；“利”是根据施工项目目标成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。
三者和谐统一，缺一不可。
关键是将目标落实到人。
施工项目目标成本责任制内容包括以下几方面：一、预算、计划、统计、合同人员的管理责任内容1．根据招投标文件、报价和合同条款，客观分析各种因素，全面、合理编制分析施工项目直接成本，为企业确定施工项目目标成本提供可操作性依据；2．了解工程形象进度，及时按规定计量，做好基础核算资料，定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作，及时发现问题，提出纠偏意见，使施工项目目标成本处在受控状态；3．研究合同的不确定项目，与项目管理人员配合，增加工程收入；4．及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入；5. 参加对外经济合同的谈判和决策，严格控制分包，确实做到计划性收入，商品化支出。
二、材料人员的管理责任内容1．材料采购和构件加工，择优选择。
进场材料，正确计量，认真验收，降低采购成本，减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关，合理安排材料储存，减少资金占用；2．根据施工进度计划，及时组织材料供应，确保施工项目顺利进展，防止因停工待料造成损失；3．施工过程中，严格执行限额领料制度，控制消耗，做好余料回收和利用，配合成本分析提供实际消耗水平数据；4．周转材料及时回收、进退场，节省租费，提高利用率。
三、机械设备人员的管理责任内容1．根据施工方案，合理选择机械；2．配合项目成本核算人员做好机械设备折旧、摊销分析。
四、工程技术人员的管理责任内容1.合理安排进度计划，严格执行技术规范，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本；2．根据设汁要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径；3.严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，降低事故成本。
工程项目责任成本管理
工程项目责任成本管理工程项目责任成本管理随着工程项目越来越复杂，责任成本管理成为了一项非常重要的工作。
有效的责任成本管理能够帮助项目顺利进行并减少成本，提高项目成功的概率。
下面,本文将探讨工程项目责任成本管理的相关问题。
一、责任成本责任成本是指为确保项目质量、安全和进度而采取的管理和控制措施的实际成本。
责任成本通常包括以下几个方面：1.项目管理人员的成本。
这些成本包括薪酬和培训等费用，以及项目经理和其他管理人员对项目质量和安全的承诺所造成的成本。
2.项目风险管理成本。
这些成本包括对项目风险进行评估和管理所需的人力资源和工具的成本，以及为应对这些风险而采取的措施所需的资金成本。
3.项目稳定性成本.这些成本包括项目的安全和可靠性，以及为确保项目不受外部干扰而采取的措施所需的成本。
4.项目合规成本。
这些成本包括为满足法律法规和政府机构的要求而进行的工作所需的成本，包括培训、审计和法律顾问等。
二、责任成本的重要性责任成本管理能够充分反映项目管理团队对质量和安全的重视程度及其负责任的态度。
因此，责任成本管理对于工程项目成功至关重要。
以下是为什么责任成本管理是如此重要的几个关键原因：1.可以提高项目质量责任成本的管理可以提高整个项目的质量，最终提高用户的满意度。
如工程项目在确保项目质量方面做得十分出色，那么向业主交付的成品自然就能让业主满意。
2.可以减少项目成本在整个项目的管理和控制上花费额外的时间、精力和投资能够大大减少最终的成本。
如果没有适当的流程、培训和策略，项目成本往往会急剧上升。
因此，对责任成本的管理是项目管理的必要组成部分。
3.可以保证项目顺利进行通过负责任成本的管理、跟踪和核算，可以确保项目按预算顺利进行，避免项目管理中的困难和障碍，确保项目的成功完成。
三、如何管理责任成本责任成本管理需要全面考虑，并针对不同的项目类型和行业进行量身定制。
具体步骤如下：1.制定计划制定一个详细的计划，包括项目的预算、时间表、资源、人员、工具和技术等。
项目责任成本PPT课件
04
项目责任成本管理案例分析
案例一：某建筑工程项目
总结词
大型复杂项目
详细描述
该建筑工程项目规模大、工期长、涉及多个专业和部门，责任成本管理工作复杂 。通过明确责任中心、制定合理的责任成本预算和考核标准，有效控制了项目成 本，提高了经济效益。
案例二：某软件开发项目
总结词
高人力成本项目
详细描述
软件开发项目中，人力成本占据较大比重。该项目通过合理分配人力资源、优化工作流程、提高工作效率等方式， 有效控制了人力成本，同时保证了项目质量和进度。
原则
项目责任成本应遵循权责对等、可控性、及时性和真实性等原则，确保项目责 任主体能够准确、及时地控制和管理项目成本。
责任成本管理体系
体系构成
项目责任成本管理体系包括组织体 系、制度体系、指标体系、责任体 系和考核体系等五个方面。
组织体系
组织体系是项目责任成本管理体系 的基础，包括项目组织架构、岗位 职责和人员配备等。
建立有效的沟通机制
确保项目团队内部以及与利益相关者 之间的信息传递畅通，减少信息不对 称。
强化预算控制
对项目成本进行严格的预算控制，确 保各项支出在预算范围内。
引入风险管理机制
提前识别项目潜在的风险，并制定相 应的应对措施，以降低风险对项目成 本的影响。
06
结论与展望
研究结论
结论一
结论二
项目责任成本管理的实施对于提高企业的 经济效益和项目管理水平具有重要意义。
02
项目责任成本概述
定义与概念
定义
项目责任成本是指根据项目责任 合同规定的项目责任主体承担的 成本，包括直接成本和间接成本 。
概念
项目责任成本是项目成本的重要 组成部分，是项目责任主体进行 成本控制和考核的重要依据。
浅析工程项目责任成本预算编制方法
浅析工程项目责任成本预算编制方法随着社会经济的不断发展，工程项目的规模和数量越来越大，管理的难度也越来越高。
在工程项目管理中，责任成本预算编制是非常重要的一个环节，它对于项目的进展、成本的控制和风险的评估都起到了至关重要的作用。
责任成本预算编制方法的选择和运用直接影响着项目的成功与否。
深入的了解和分析责任成本预算编制方法，对于项目管理者和相关人员具有重要意义。
责任成本预算编制的基本概念责任成本是指项目管理团队根据预算要求，对于项目中的各项费用进行合理的分配和统筹，对负责该费用的责任人员进行明确，并要求他们必须按照预算要求进行支出。
而责任成本预算编制则是在明确了责任成本之后进行的对责任成本进行预算和编制的过程。
责任成本预算编制的目的是为了明确项目中各个环节的经费，并确定责任人员需要承担的具体费用，从而达到合理规划、合理分配和有效管理项目经费的目的。
1.历史数据法历史数据法是一种比较简单且常用的责任成本预算编制方法。
其主要思想是通过收集、整理和分析历史项目数据，找出规律和趋势，在此基础上进行对未来项目的预算编制。
通过历史数据法可以从项目过去的经验中总结和借鉴，为未来项目提供参考。
这种方法的优点是简单易行，能够快速得到科学合理的预算数值。
但是也存在不足，比如历史数据可能不能完全符合现实情况，缺乏灵活性。
2.专家咨询法专家咨询法是通过请相关领域的专业人士进行咨询和分析，从而得到对未来项目成本的预算编制方法。
这种方法可以充分利用专家的经验和知识，得到科学合理的预算数值，同时也可以针对项目的特点进行量身定制，具有很高的灵活性。
但是这种方法需要专业人员的参与，成本较高，并且可能会因为专家观点不一致而造成预算的不确定性。
3.标准成本法标准成本法是一种以标准成本为基础进行预算的方法。
通过制定标准成本，明确项目中各项费用的标准，从而得到科学合理的预算数值。
该方法的优点是基于标准成本的预算更为科学，并且可以促使项目管理团队对项目成本的控制更加严格。
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7
三、承包工程规模和难易程度不同 大单工程相比差距明显 技术上差距明显 四、企业管理上存在较大差距 1984年云南鲁布革水电站引水隧道工程 进行国际招标，日本企业以最低价中标， 标价低于标底，人们普遍持怀疑态度， 但日本企业在管理上非常突出，只用了 七八个管理人员，就把庞大的工程任务 管理的井然有序，最后做到质量优、物 耗低、资金省、工期短，实现了盈利。
39万美元
20亿美元 2.8亿美元
5
同行业比较(2005年年报数据)
企业/指标 中国铁建 中铁工程 中国建筑 中交集团 中冶集团 营业收入(亿元) 利润总额(亿元) 1158 1250 1157 852 689 10.3 12.5 29.6 29.4 15
6
中外建筑业差距原因： 一、承包方式 中国建筑企业目前多采用施工型承包，国外企 业多采用CM(construction management) 施工管理模式或PM(project management)项目管 理模式，拉长了利润增长链。 二、业务范围 目前我国建筑业业务范围窄，以盈利能力较低的 土建工程为主。中建70%业务来自建筑工程， 交通项目10%，电力项目、工业项目、加工项 目各占7%左右。伯克德集团工业石化项目占 54%，电力占14%，交通占13%，环保工程11%
16Biblioteka 问题二：项目直接成本失控，工、 料、机费用居高不下
主要症状：工程项目直接成本控制缺乏有效手
段，在资金宽松时往往乱发奖金、补贴等，施 工人员工资及福利费上涨，施工淡季或息工时 仅发放生活费，造成职工队伍人心涣散；材料 购进环节缺乏采购量价分析，购进材料质次价 高，材料领用生产环节浪费严重，周转材料回 收保管不善；机械设备是自购还是租赁决策失 当，施工组织安排不当，造成机械设备闲置窝 工，无专人看护、保养，利用效率低下。
3、WTO对外资建筑企业市场占有率的影响： 目前占有2%的市场，预计每年增长1%——2% 4、WTO对外资企业在承包工程的行业和种类 上分布影响：抢占高端市场。 5、WTO对我国建筑业管理体制影响。 6、对建筑业结构的影响 7、对发展对外承包工程的影响
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四、中国建筑业迎接挑战的对策
13
实例分析：
某项目部2003年9月份进场，工期三年，合同投 标价格18000万元，工程按月计价，进场后业主 拨付开工预付款1800万元，且每期计价都有材料 设备预付款，在此时期项目工程资金相对充足； 但随着工程施工的延续，到2004年6月份开始， 业主开始分期扣回开工预付款，约每期随计价扣 除200万元到400万元不等，此时开始出现工程资 金不足情况，到8月份这种情况更为严重，至 2005年度初期到目前，因资金匮乏所导致的各方 面矛盾的激化，外欠工料机等款项巨大，债主上 门索债，工程急需的原材料无钱购进等问题，严 重影响工程正常施工。 14
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二、中外建筑企业对比（2000数据）
企业 中国建筑工程 日本大成株式 美国伯克德建 总公司 会社 筑集团 比较项目 营业额 56亿美元 132亿美元 98亿美元
职工人数 24万人 1.4万人 2.5万人
人均营业额
海外营业额 利润
2.2万美元
14亿美元 0.4亿美元
102万美元
25亿美元 2.3亿美元
解决对策：
资金是整个项目的血液，做好在整 个项目生产中资金的平衡工作是保 证项目正常施工的前提。首先，在 项目进场前要作一次全面透彻合理 的资金预算分析。项目进场后收到 业主开工预付工程款、备料款，应 有计划、有步骤的积存一定数额的 储备资金；
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项目中期大干时，外部工、料、机协作单位多， 对外往来款项支付业务繁多，在此时要严格规 范工料机计价与拨付款程序，在不影响工程正 常施工条件时，对协作单位要“收紧口袋”， 严格按程序集体决策计价，同时坚持计价一视 同仁，不偏不倚；工程后期要多方筹集资金， 特别是对业主，要加大工程计价、变更补偿、 材料调差、款项催收的力度，尽可能避免从地 方拆借资金，对工程尾款和质量保证金要取得 业主理解和信任，避免经济纠纷。
1、建立具有生机和活力的经营机制； 2、提高企业整体素质，提高综合竞争能 力； 3、加大科技投入，提高技术创新能力； 4、开发人力资源，培养复合型人才； 5、加强财务管理，防范财务风险； 6、加强成本控制，提高企业经济效益。
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五、基层施工项目财务、成本工 作存在的主要问题与对策
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三、WTO对中国建筑业影响
1、建筑业是七大对外开放领域之一，允许 外资进入并控股。相关义务有最惠国待遇、 透明度、国内法规、市场准入、国民待遇、 具体承诺表、磋商等，相关权力包括逐步 自由化、发展中国家权利、安全例外、诉 诸争端等； 2、WTO对中国建筑市场总体规模影响：入 世刺激中国经济增长，预计2005年总体规 模增加2000亿元以上； 9
工程项目 责任成本体系讲解
2
主要内容
第一部分:施工企业当前的经营环境分析 第二部分:施工企业成本管理基础 第三部分:施工企业责任成本管理体系 第四部分：责任成本管理案例分析
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第一部分 引导——建筑业现状分析
一、国内建筑业近年来的发展现状 1980年，我国建筑业从业人员983万人，建筑业 产值347亿元。 截至2002年，我国建筑业企业有资质的达到10万 余家，从业人员3400万人，建筑业产值18000亿 元。
问题一：项目资金管理缺乏预算控制，不能满
足施工生产需求。
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主要症状：
工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金， 花钱大手大脚，工程中期大干时盲目促生产赶 进度，忽视工料机计价与拨款程序，甚至出现 超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨 不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个 项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供 求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较 高，企业财务费用上升。
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具体还表现在： (1) 在劳动力使用上，不按岗、不按实际需 要配置人员，两人能完成的工作安排三人， 可使用底工费的工种而使用高工费的劳动 力。为了照顾关系、情面，临时工闲时也 留用，职工可不闻不问生产经营状况，但 每月的工资、奖金、津贴、补助却不能少 拿，人为的扩大经费支出。