吉利收购沃尔沃案例分析-背景、原因、过程、结果、影响、预测

国 际 背 景
1、经济危机前，由于次级信贷泛滥，购车人群增多，汽车 行业销量增加。
2、经济危机爆发后，美国、欧洲等地区车市大受打击，销 售数量全线下跌。就2008年9月当月，北美汽车市场销量降幅 达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。 3、在能源紧张、经济萧条的市场背景下，以经济、节能 著称的日系车将迎来绝佳的发展机遇。同时，与欧美市场相比， 以中国、印度为代表的新兴汽车市场仍然展现了强劲的增长潜 力。 4、在风雨飘摇的美国汽车界，包括通用、福特、克莱斯 勒在内的美国三大汽车企业已经到了可能面临被迫申请破产保 护的境地。 5、世界汽车产业重组的力量主要来自中国。也就是说， 中国将成为新一轮世界汽车产业格局变迁和转变的中心环节。
5、自主品牌产品越来越成熟 。中国乘用车市场集中度 开始呈现收敛形态，自主品牌有较大收获；商用车市场，自 主品牌在继续保持相对垄断的同时，企业竞争优势增强。 6、企业技术能力方面，由市场换技术、外包、逆向工 程、购买海外成熟技术等方式，逐步向有体系支撑的自主创 新转变。
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经济因素
1、受经济危机的冲击，全球车市萧条。 2、能源问题。油价飙升，导致市场对SUV等高油耗的车 型需求骤减。 3、皮卡和运动型多功能车（SUV）曾是福特汽车最主要 的盈利来源。但受到经济与能源的双重夹击下，福特自2005年 年底以来，已经亏损了239亿美元。同样受此影响，福特汽车9 月在美国市场的销售额下降了34%，远远超出了整个行业27%的 跌幅。 4、美国著名信用评级机构穆迪公司将汽车巨头福特的 信用评级降至垃圾级。 5、福特债台高筑。2007——2008年，共亏损150亿美元。 与此同时，其债务高达260亿美元。 6、沃尔沃经营不善，并未给福特带来较好的收益。
“沃尔沃汽车2010年全年实现了盈利， 结束了金融危机带来的几年艰苦岁月。”过 去一年沃尔沃汽车每个季度都有盈利，为未 来发展打下了基础。现在，盈利目标的提前 实现，对于吉利掌控沃尔沃，实现双方的整 合至关重要。以往经验显示，一旦不能在短 时间内恢复盈利，并购双方的文化差异和其 他矛盾，将加速爆发造成这种海外并购的最 终失败。
关键因素
1、前期准备 2、时机把握 3、政府支持 4、工会从反对到支持 5、并购团队的支持
核心问题
技术 问题
融资 问题
吉利融资组合图
收购及发展沃尔沃需27亿美元
50% 国内资金 50% 50% 境外资金
50% 银行贷款、地方政府资金 100%
吉利自由资金
美国、欧洲和中国香港 中行、中国进出口银行 大庆、北京、成都等
产品、网络、人才和供应商
收购结果——吉
1 2 3
利
负债增加 经济压力大
中国市场中强大的竞争对手
3
4 3
劳资关系
收购结果—— 沃尔沃
利
1、广阔的中国 市场
3、扩大生产规 模
弊
1. 质疑质量
2、实现盈利
2.品牌受损 4成本可降低 3、欧美市场前景不明
婚后是否甜蜜
婚后生活？
担忧
国际并购案失败原因简析
资本运营总结
第三环 股票融资
第一环 上面有人
政府部门及中方银行 的支持。至少有三家 大型中资银行已经同 意向吉利贷款，其中 包括中国银行、中国 建设银行及中国进出 口银行。
第二环 杠杆收购 2009年9月23日， 吉利向高盛集团的 一家联营公司定向 发行可转换债券和 认股权证，募得资 金25.86亿港元 （约合3.3亿美 元）。
吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）
是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为 李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零 部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50 家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为 “亚 洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百 强企业”、“国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、 台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利 控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个
4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服
务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利· 福特先生创立创办于美国底特律 市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，
总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。截止2003年，
“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为 富豪，1924年由阿萨尔· 加布里尔松和古斯塔 夫· 拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最 安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款 沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富 有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃” 那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最 大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、 载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司 的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
一味的妥协、低姿态真的能换取和平？？ 还是饮鸩止渴？
担忧
品牌受损
如果未来你开一辆沃尔沃还不如开一辆大 众有面子，那么25万元的沃尔沃还会有竞 争力吗？
担忧
信息不对称
对沃尔沃以及其关联信息缺乏了解
低价买入就一定赚？
担忧
经济压力
18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美 金的吉利而言，收购门槛不可谓不高。并 购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是 个不小的挑战。
2010年8月2日，吉利控股集团董事长李书福 和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同 出席交割仪式。中国浙江吉利控股集团有限公司2 日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗 下沃尔沃轿车公司的100%股权收购。
收购结果——吉
知识产权、技术 提升品牌形象，走向国际 学习市场营销模式 销量增加
利
沃尔沃在众多 汽车品牌中表 现平平，很难 脱颖而出，其 销售业绩证明 了这一点。
1、吉利发展战略的需要。
进军国际市场的需要。
4、企业的使命，
能源問題。
2、学习先进的管理经营 理念。吸收国外高端人才、 吸收核心技术。减少吉利 重新建立豪华汽车品牌的 时间与成本。
5、民营企业做大做强。提 高中国汽车在世界的知名 度，改变中国车在世界范 围內的低劣形象。
担忧
中国市场中强大的竞争对手
奥迪 宝马 奔驰这三大高端豪华汽车 生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在 吉利收购沃尔沃想要从其中分得一小块 饼真的是一个不小的难题。而且沃尔沃 的市场主要集中在北美和欧洲，想要转 战亚洲地区，将又会是一个难题。
婚后生活？
公司2010年实现销量41.58万辆，同 比增27%。其中中国市场销量为39.53万 辆，同比增长29%;2.05万辆为外销，同 比增6%
6、经济危机导致收
3、品牌的要求。 改变
吉利的“草根”印象。
购价格大幅度降低
。
首先，沃尔沃轿车销 售额在过去数年来一 直下滑，随着2008年 国际金融危机的蔓延， 沃尔沃轿车出现巨额 亏损，成为福特汽车 的巨大包袱。 其次，选择吉利其实 是选择了中国。
吉利近年来的快速发展、 对知识产权的尊重、善 于学习的企业文化、海 外收购的成功经验、为 沃尔沃制定的雄心勃勃 的发展规划，以及掌舵 人李书福的个人魅力， 也是沃尔沃选择吉利的 重要原因。 同时，吉利与2002年开 始了对沃尔沃长达8年得 深入了解。
前三大全球领先汽车企业的市场份额从2008年的32.5％ 下降 到了2009年的30.5％ 全球前十大汽车企业的市场份额也从2008年的72.4％下降了 一个百分点到2009年的71.4％
国 内 背 景 也是世界范围内最多的。
1、作为全球最大的新兴市场，中国汽车市场近年来的 发展速度可用“超快”来形容 。 2、虽然受到经济危机的影响，但中国汽车业的发展前 景仍然乐观。 3、政府的振兴汽车汽行业计划给汽车行业的发展带来 机遇。 4、目前我国每年乘用车新产品数量是历史上最多的，
一般并购的平均成功率只有４０％；而跨 国并购的成功率更低一些 气壮如牛的海外并购 ----亏损 中国平安并购荷兰—比利时富通集团，8 个月净亏157亿元 TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元 中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不 到一年，缩水70%以上
担忧
能否产生协 同效应，也 就是有没有 1+1>2的效 果。
如何降低人力成本的基础上留住人才
担忧
管理难关
2、分品牌运营 “兄弟”
正面：保持沃尔沃独立性 背后：吉利缺乏高端品牌管理经验
一个本身运营失败的企业，持续亏损，你还让他独立运 营， 那前景。。。
慈善？捐款？
担忧
管理难关
3、工会压力
上汽收购双龙-----双龙的厂房里“掐住上汽的 喉咙，把它赶出去”回敬了上汽
福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共 同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿· 马丁(Aston Martin)、福特
(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福 特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌 (Quality Care)。其中阿斯顿· 马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不属 于福特品牌。
773,734.32 19,790.04
担忧
十三岁的吉利，八十三岁的沃尔沃， 世纪老人福特
连福特都玩不转的，吉利可以吗？
担忧
文化鸿沟
鸿沟 瑞典的文化情节 -----------中国文化特质 低碳环保安全
低调个性 物美价美
市场需求
大排量、长轴距 物美价廉
包容性差，本土化进程缓慢
担忧
管理难关
1、人才
能否掌握被 并购方的财 务与人事权。
能否真正把 两个公司整 合在一起。
担忧
吉
利
内忧外患 文管资品 化理本牌 鸿差运受 沟异作损 强 劲 对 手 夹 击
先天不足 小草 企根 业阶 级
担忧
先天不足
吉利---草根？山寨？--自身能力不足。 民营企业 十八年企业发展史 97年进入轿车业（14年） 年净利润 2亿美元 输血 沃尔沃 公司资产 年产销量 拥有品牌 销售网络
2007至2009年，吉利与福特财务状况对比（单位：百万人民币）
担忧
PK
2007 吉利 营业额 净利润 福特 营业额 净利润 131.720 305.77 2008 4,289.04 866.05 2009 14,069.23 1,319.03
1,128,15 -17,658
949,045.56 -94,861.92
2 009年11月27日， 吉利汽车以1.285 亿元从母公司吉利 控股集团手中收购 部分生产线和机器。 在更早些时候，吉 利已通过增发换股 的方式逐步将吉利 集团旗下的汽车资 产悉数注入了上市 公司。
2010年3月28日，吉利汽车在瑞典哥德堡与 福特汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议，从 而为这场历时一年多的并购“马拉松”画上了句 号，同时18亿美元的收购价也创造了中国民营企 业至今为止金额最大的海外汽车收购案。
战略原因
1、“One Ford”——集中所有力量做好福特品牌。这体现在穆拉利接 手福特后所推动的福特全球化品牌统一战略。 2、这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利 的重大战略决策之一，不会轻易改变。 3、集中焦点，简化执行 。
内部原因（管理原因）
1、福特具有庞大的组织机构和众多的分公司，以及严格的等级制度， 仅有高层管理人员能够左右决策，普通员工难以参与。 2、品牌杂乱，各个分公司独立运营，缺乏通力合作。
沃尔沃之所以被福特卖出的根本原因
2009年是沃尔沃 极其困难的一年。 在最大的销售市 场美国，沃尔沃 的销量跌至 6.1435万辆。这 与2003年售出 13.9384万辆的业 绩根本无法相提 并论。 福特花了64亿多 的美元收购沃尔 沃，后又投入数 十亿美元，但沃 尔沃并没有给福 特公司带来相应 的回报。这就成 了福特出售沃尔 沃的根本原因。