某国有企业混合所有制改革方案
某国企混合所有制改革总体方案
某国企混合所有制改革总体方案前言混合所有制改革是指将原本由政府独资的企业，引入一定数量的非国有资本，通过股份制改革或者其他方式，形成由国有资本和非国有资本组成的多元化所有制结构的改革。
混改是当前我国深化国有企业改革、加强国有资本运营、推动企业转型升级的重要举措之一。
本文旨在讨论某国企混改总体方案。
现状分析某国企是一家实力雄厚的大型企业，但在当前的市场环境下，仍然存在以下问题：1.盈利模式单一。
由于某国企的业务模式单一，依赖性极高，所以一旦市场环境出现变化，企业会面临很大的风险，难以持续发展。
2.制度不完善。
某国企在制度方面存在缺陷，对于外部资源的获取以及内部人员激励方面存在一定的局限性，需要改进。
3.组织管理不合理。
某国企实现整个企业的管理流程还存在某些问题，为提升企业效益和员工的工作积极性需要加强架构优化。
基于上述现状，某国企需要进行混合所有制改革，依赖市场化手段，吸收外部的先进技术、管理经验和资本，实现企业转型升级。
策略与措施针对上述现状和问题，某国企的混改总体策略和措施如下：混改方案某国企建议通过股权集中、股权比例调整、公司制改制等方式，实现混改。
首先，建议由国家代表委托专业机构，对企业管理团队进行评估，遴选优秀管理人才引入企业，并通过市场方式，引入战略投资者，共享企业发展红利，同时实现稳定资本增长。
完善管理制度某国企需要建立完备的管理制度，使内部人员的机制更加灵活、有效，并通过内部体系的激励机制，提高员工积极性和工作效率。
同时，为了避免出现过度集权的问题，建议实行董事会制度，让各级管理层有更多独立经营权和责任权，提高企业的灵活性和效率。
提高管理效率针对某国企的现有组织结构和管理模式存在的问题，可以对内部流程和机构优化进行改进和升级，提高公司效率和透明度，同时在信息化管理方面加强投入，建设一套完整的信息化管理系统，提高企业在核心业务领域的管理水平。
转型升级混合所有制改革后，某国企不仅要保留原有的优势，还要不断寻找新的商业机会，开拓新的市场，通过信息化、智能化、标准化等方式，推动企业全面转型升级，摆脱单一业务的局限，实现可持续发展。
某国有企业混合所有制改革方案
某国有企业混合所有制改革方案随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，国有企业混合所有制改革已成为推进经济体制改革的重要举措。
混合所有制改革可以优化企业股权结构，提高企业治理水平和效率，增强企业市场竞争力，实现企业可持续发展。
本文以某国有企业混合所有制改革方案为例，探讨混合所有制改革对企业发展的影响和作用。
关键词：国有企业、混合所有制改革、股权结构、治理水平、市场竞争力、可持续发展。
一、引言国有企业是我国经济发展的重要支柱，但在经济转型和市场竞争的背景下，国有企业面临着许多挑战和问题。
混合所有制改革可以优化企业股权结构，提高企业治理水平和效率，增强企业市场竞争力，实现企业可持续发展。
因此，混合所有制改革已成为国有企业改革的重要方向。
二、混合所有制改革的背景和意义混合所有制改革是在经济体制改革的背景下提出的，其目的是通过引入民间资本和外部投资者，优化企业股权结构，提高企业治理水平和效率，增强企业市场竞争力。
混合所有制改革可以促进企业创新和发展，推动经济转型升级，提高经济效益和社会效益。
三、某国有企业混合所有制改革方案分析某国有企业混合所有制改革方案主要包括以下内容：1.股权结构优化该企业通过混合所有制改革，优化了企业股权结构，引入了民间资本和外部投资者，实现了股权多元化。
这有利于提高企业的治理水平和效率，增强企业的市场竞争力。
2.企业治理结构调整该企业在混合所有制改革中，对企业的治理结构进行了调整，引入了现代企业制度和管理模式，实现了企业管理水平的提升。
这有利于提高企业的运营效率和市场竞争力。
3.激励机制完善该企业在混合所有制改革中，完善了激励机制，鼓励员工积极参与企业发展，提高了员工的工作积极性和创造力。
这有利于促进企业的创新和发展，推动企业的可持续发展。
四、混合所有制改革对企业发展的影响和作用混合所有制改革对企业发展的影响和作用主要体现在以下几个方面：1.提高企业治理水平和效率混合所有制改革通过引入民间资本和外部投资者，优化了企业股权结构，提高了企业治理水平和效率。
某国有企业混合所有制改革方案
某国有企业混合所有制改革方案（定稿）某集团有限公司（以下简称“xx 集团”）被xx 省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称“省国资委”）确定为开展混合制改革（以下简称“混改”）试点单位。
为稳妥推动混改工作，实施核心骨干持股计划，积极引入各类投资者，实现股权多元化，激发企业活力，夯实企业长期发展驱动力，xx 集团结合企业实际情况及发展规划，制定具体方案如下：一、企业基本情况及发展现状xx集团成立于1948年，注册资金2.6285亿元，截止目前员工总数5308人，拥有分公司14家，二级子公司18家，三级子公司13家，参股公司7家（组织结构图见附件1、权属企业及参股企业股权结构表见附件2），形成了xx 为主体，集物流、旅游、汽车后服务、出租车、港航等关联产业于一体的业务格局。
截止2014年末，资产总额20.65亿元，实现营业收入15.53亿元，同比增长13.4%；完成利润总额1.01亿元，同比增长56.3%；归属于母公司净利润0.73亿元，同比增长78%；所有者权益6.56亿元；负债14.09亿元，资产负债率68.23%，资产负债率保持在合理水平。
各项经济指标创历史一直以来，混合所有制改革一直是我国进行社会主义初级阶段所有制体制架构探索的一个重要举措。
改革开放后，我国首先重新确立了对非公有制的正确认识，明确了其作为公有制经济必要补充的地位，进而逐步、持续地推进混合所有制经济体制的改革试行工作。
截至目前，混合所有制改革已经取得了一定成效。
十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
再一次明确了混合所有制经济在社会经济结构中的重要地位，并将混合所有制改革作为提升国有资产产出效率的关键。
通过各类混合所有制的全面推进，可使国有经济脱离行政干预，让市场发挥决定性作用，从制度上激活国有经济，从而走上高效率运行的市场轨道。
某大型国有企业混合所有制改革方案
某大型国有企业混合所有制改革方案大型国有企业混合所有制方案大型国有企业混合所有制方案一、背景概述大型国有企业是国家重点支持的骨干企业之一，具有广泛的社会影响力和市场竞争力。
然而，在当前的市场环境下，该企业的发展已经遇到了一些问题。
一方面，由于企业体制僵化、管理手段陈旧以及内部利益相关者多样化等原因，企业在创新、竞争力和适应市场变化方面有所欠缺。
另一方面，企业在资金、技术和人才等方面也存在一定的短板。
为了进一步提升企业的发展实力、提高综合竞争力，需要进行混合所有制。
二、目标定位1.建立现代企业制度，提高企业的经营效率和市场竞争力。
2.优化公司治理结构，增加市场监督和社会参与。
3.加强企业创新能力，推动技术进步和产业升级。
4.提升企业服务质量，满足市场需求和顾客期望。
5.实现企业的可持续发展和社会价值最大化。
三、措施1.设立混合所有制工作组，由国有资本、非国有资本和员工代表共同组成。
工作组负责制定方案，推动实施，并监督进程和效果。
2.引入战略投资者，吸引优质社会资本。
通过投资者的参与，获得资金支持和市场渠道资源，同时促进企业制度和管理模式的创新。
3.推进企业治理结构。
设立董事会、监事会和职工代表大会，建立科学决策、有效监督和员工代表参与的机制。
增加外部董事、专业经理人和独立董事的比例，提高决策的公正性和科学性。
4.加强企业内部管理。
完善绩效考核机制，引入市场竞争机制，激励员工创新和主动性。
培养和引进高素质的管理人员，提高企业的管理能力和效率。
5.加强企业各项创新能力。
增加研发投入，建立科技创新基地，加强科研院所和高校合作。
引入创新人才和战略合作伙伴，推动技术转移和转型升级。
6.提升服务质量和关注顾客需求。
加强市场调研和顾客反馈机制，及时调整产品和服务策略。
加强人员培训，提高员工的服务意识和专业素养。
7.强化企业社会责任意识。
加强环境保护、安全生产和社会公益活动。
推动企业与当地社区和利益相关方的合作，实现企业的可持续发展和社会价值最大化。
某大型国有企业混合所有制改革方案
某大型国有企业混合所有制改革方案一、引言在当前经济发展的新形势下，混合所有制改革已成为国有企业改革的重要方向。
为了推动某大型国有企业（以下简称“本企业”）的持续发展，提高市场竞争力，实现资源的优化配置，特制定本混合所有制改革方案。
二、企业现状分析（一）企业概况本企业成立于_____年，是一家在_____领域具有重要影响力的大型国有企业。
经过多年的发展，企业在规模、技术、人才等方面积累了一定的优势，但也面临着一些发展瓶颈，如体制机制不够灵活、市场反应速度较慢、创新能力不足等。
（二）财务状况截至_____年_____月_____日，企业总资产为_____元，负债为_____元，净资产为_____元。
近年来，企业的营业收入和利润呈现_____的趋势。
（三）业务布局企业主要从事_____、＿____、＿____等业务，业务范围涵盖国内多个地区，并在国际市场上也有一定的份额。
但各业务板块的发展不平衡，部分业务存在市场竞争力不足的问题。
三、改革目标与原则（一）改革目标通过混合所有制改革，引入战略投资者，优化企业股权结构，完善公司治理机制，激发企业活力和创新能力，提高企业的市场竞争力和经济效益，实现企业的可持续发展。
（二）改革原则1、坚持公有制主体地位，确保国有资产保值增值。
2、遵循市场规律，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。
3、依法合规，规范操作，确保改革过程公开、公平、公正。
4、注重协同效应，实现各类资本的优势互补和共同发展。
四、股权结构设计（一）引入战略投资者通过公开招标、定向增发等方式，引入具有行业领先地位、技术优势、市场资源或管理经验的战略投资者。
战略投资者的持股比例不低于_____%，不高于_____%。
（二）员工持股计划实施员工持股计划，鼓励企业管理层和核心员工持股，持股比例不超过_____%。
员工持股可以通过设立员工持股平台或直接认购股份的方式进行。
（三）国有股比例调整在引入战略投资者和实施员工持股计划的基础上，对国有股比例进行适当调整，确保国有资本的控制力和影响力，同时充分激发企业的市场活力。
某国企混合所有制改革总体方案(Word最新版)
某国企混合全部制改革总体方案通过整理的某国企混合全部制改革总体方案相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！某国企混合全部制改革总体方案为实行中院关于深化国有企业改革的指导看法（中发〔二零一5〕22号）、国家发展改革委办公厅关于做好第三批混合全部制改革试点有关工作的通知（发改电〔二零一7〕724号）和**省省委省政府关于进一步深化全省国资国企改革的看法（の委发〔二零一4〕12号）等有关文件精神，结合**省re 环保有限公司（以下简称公司）生产经营实际和战略发展规划，制定本方案。
一、公司基本状况公司是**省省环保集团有限责任公司下属全资子公司，成立于**年，注册资本**万元。
主营业务修复等。
截止二零一年底，公司资产总额**万元，营业收入**万元，利润总额**元详见附件一）。
公司下设办公室、企业管理部、人力资源部、财务管理部、市场开发部、战略投资部、党群组织部、纪检监察部、法律事务部、审计部和平安生产部。
公司现有2个全资子公司、3个控股子公司、1个参股公司及1个分公司。
公司现有员工**人，其中正式员工**人，高校本科以上学历占**。
围绕公司混合全部制改革发展工作大局，加强企业文化建设，宣贯集团的核心价值观，创建主动、健康、向上的和谐工作环境。
依据公司发展定位及发展目标，完善企业文化建设，加强宣扬，以此凝合人心，树立形象，吸引人才，助力市场开发及客户服务，提高公司品牌影响力及对优质战略投资者吸引力。
二、混改的必要性1、有利于企业构建现代法人治理体系，形成权责对等、运转协调有效制衡的决策执行监督机制。
2、有利于改善公司资本和治理结构，促进转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本运行效率和效益。
3、有利于充分调动管理者和员工的主动性和创建性，有效提升企业凝合力、经营活力和市场竞争实力。
三、改革方案主要内容（一）剥离不良资产和股权为了做强公司主业，将公司控（参）股的**等不良资产进行剥离。
（二）混改方式及股权比例本次混合全部制改革，拟通过增资扩股方式引入战略投资者，同步推动员工持股工作。
国有企业混改方案
国有企业混改方案第1篇国有企业混改方案一、引言为深入贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，加快国有企业混合所有制改革（以下简称“混改”）步伐，优化国有企业布局结构，提高国有企业活力和竞争力，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等相关法律法规，结合企业实际情况，制定本方案。
二、混改目标1. 优化股权结构，实现投资主体多元化，提高国有资本配置和运行效率。
2. 增强国有企业活力，提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展。
3. 引入各类投资主体，发挥各类资本的优势，实现资源整合和协同效应。
4. 完善公司治理结构，强化企业内部监督，提高企业运营效率。
三、混改原则1. 公平公正：确保混改过程中信息公开、透明，保障各类投资主体的合法权益。
2. 分类推进：根据不同行业、企业和地区的特点，分类制定混改方案，有序推进。
3. 引导有序：充分发挥政府引导作用，引导各类投资主体有序参与混改。
4. 风险可控：确保混改过程中企业稳定，防范和化解各类风险。
四、混改范围和方式1. 范围：本方案适用于国有企业及其各级子公司。
2. 方式：混改方式包括但不限于增资扩股、股权转让、合资新设、股权激励等。
五、混改步骤1. 制定方案：企业根据自身发展需求，制定详细的混改方案，包括混改目标、原则、范围、方式、步骤等。
2. 报批备案：混改方案报企业主管部门审批，同时报国资委备案。
3. 选择投资主体：根据企业发展战略和需求，公开征集并选择合适的投资主体。
4. 签署协议：企业与投资主体签署混改协议，明确双方权利义务。
5. 完善公司治理：根据混改后股权结构，完善公司治理结构，修订公司章程，调整董事会、监事会成员。
6. 资产评估和审计：对企业进行资产评估和审计，确保混改过程公开、透明。
7. 实施混改：按照混改方案，办理相关手续，完成混改。
8. 评估总结：混改完成后，对企业进行评估总结，总结经验教训，为后续混改提供借鉴。
某国企混合所有制改革总体方案混合所有制改革
某国企混合所有制改革总体方案混合所有制改革清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在办公室的角落，一纸白纸摆放在我的面前，等待着被赋予新的生命。
我泡了一杯清茶，深深地吸了一口气，开始构思这个国企混合所有制改革的方案。
一、改革背景与目标1.背景分析国企改革已经到了一个新的历史节点，随着国内外市场的变化，传统国企面临着转型升级的压力。
混合所有制改革作为激发国企活力的重要手段，成为了当下改革的热点。
2.改革目标（1）优化国有资本布局，提高国有资本运营效率。
（2）引入非公有制资本，增强国企的市场竞争力。
（3）完善公司治理结构，实现股权多元化。
二、改革思路与步骤1.明确改革思路以市场化为导向，以增强企业活力为核心，通过引入非公有制资本，优化国有资本布局，实现股权多元化，完善公司治理结构。
2.改革步骤（1）开展前期调研，明确改革方向组织专业团队，对国企进行全面调研，分析企业现状，明确改革方向和目标。
（2）制定改革方案，报批相关部门根据调研结果，制定混合所有制改革方案，提交给董事会和相关部门审批。
（3）引入非公有制资本，优化股权结构通过公开招募、协议转让等方式，引入非公有制资本，实现股权多元化。
（4）完善公司治理结构，提高运营效率建立现代企业制度，完善公司治理结构，提高企业运营效率。
三、改革重点与措施1.优化国有资本布局（1）聚焦主业，剥离非主营业务，提高国有资本运营效率。
（2）加大技术创新投入，提升企业核心竞争力。
2.引入非公有制资本（1）公开招募，确保引入优质非公有制资本。
（2）建立股权激励机制，吸引非公有制资本参与。
3.完善公司治理结构（1）建立三权分立的公司治理结构，实现决策、执行、监督的分离。
（2）加强董事会建设，提高董事会的决策能力。
四、改革风险与应对措施1.风险分析（1）改革过程中可能遇到利益冲突，影响改革进程。
（2）引入非公有制资本可能导致企业文化冲突。
2.应对措施（1）加强沟通协调，确保改革顺利进行。
（2）加强企业文化建设，促进企业和谐发展。
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某国有企业混合所有制改革方案（定稿）某集团有限公司（以下简称“xx 集团”）被xx 省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称“省国资委”）确定为开展混合制改革（以下简称“混改”）试点单位。
为稳妥推动混改工作，实施核心骨干持股计划，积极引入各类投资者，实现股权多元化，激发企业活力，夯实企业长期发展驱动力，xx 集团结合企业实际情况及发展规划，制定具体方案如下：一、企业基本情况及发展现状xx集团成立于1948年，注册资金2.6285亿元，截止目前员工总数5308人，拥有分公司14家，二级子公司18家，三级子公司13家，参股公司7家（组织结构图见附件1、权属企业及参股企业股权结构表见附件2），形成了xx 为主体，集物流、旅游、汽车后服务、出租车、港航等关联产业于一体的业务格局。
截止2014年末，资产总额20.65亿元，实现营业收入15.53亿元，同比增长13.4%；完成利润总额1.01亿元，同比增长56.3%；归属于母公司净利润0.73亿元，同比增长78%；所有者权益6.56亿元；负债14.09亿元，资产负债率68.23%，资产负债率保持在合理水平。
各项经济指标创历史一直以来，混合所有制改革一直是我国进行社会主义初级阶段所有制体制架构探索的一个重要举措。
改革开放后，我国首先重新确立了对非公有制的正确认识，明确了其作为公有制经济必要补充的地位，进而逐步、持续地推进混合所有制经济体制的改革试行工作。
截至目前，混合所有制改革已经取得了一定成效。
十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
再一次明确了混合所有制经济在社会经济结构中的重要地位，并将混合所有制改革作为提升国有资产产出效率的关键。
通过各类混合所有制的全面推进，可使国有经济脱离行政干预，让市场发挥决定性作用，从制度上激活国有经济，从而走上高效率运行的市场轨道。
由此可见，研究如何做好混合所有制公司的改制工作势在必行。
本文正是通过对混合所有制改革的背景、现状，尤其是公司改制中管理者收购（MBO）问题展开分析、阐述，寄希望于此能给当前的混合所有制公司改制提供有益的参考。
关键词：混合所有制管理者收购第一章绪论1.1 研究背景1.1.1内部背景我国国企改革经历了三阶段和三层次,改革的最初十几年主要是在企业运行层次上做文章,而近期的改革主要在资产管理层面和治理结构层面展开。
2003年成立国资委开始,已进入国企改革的第三阶段,期间取得了一定的成就,但目前尚存在诸如国企管理链条长难度大、多头管理格局并存、垄断企业影响资源合理配置、国企公司治理结构有待完善等一系列问题。
新一届领导人致力于从要素投入和全要素生产率两方面提高潜在经济增速,其中国企改革是重要一环,既可以吸收民间资本对冲投资下滑,又可以在制度层面提高效率。
三中全会《决定》为国企改革提供了新的思路——混合所有制+管资本为主,现阶段国企改革的核心是国企如何进行整合与退出。
这个过程中必须有顶层设计的推动。
大国资+淡马锡模式能更为有效地促进国有经济的战略性调整同时也为政策制定者偏好。
国企改革可能的演绎路径:国资委--资本运营公司--企业三级管理体系,先地方后中央。
推进这一过程的关键是:通过有效分类管理,实现国企的整合与退出,达到国民共进结果。
1.1.2外部背景——加入TPP加入TPP（跨太平洋伙伴关系协议）的内在要求是中国推行混合所有制的大背景，混合所有制是中国为加入美国主导的TPP所做的前奏或准备工作。
按照TPP的要求，加入的国家在知识产权保护、环保、政府采购、国企市场化等方面要符合一系列硬原则。
美国主导下的TPP，正绕过中国与日本、韩国、新西兰、澳大利亚、新加坡等国家进行谈判。
TPP的免税程度、通关的方便性和市场的开放程度远胜WTO，而且美国正努力推动TPP，以TPP来代替或边缘化WTO。
中国近十年的高速发展，外部推动力来自加入WTO。
现在，中国制造的产品只要成本低就能卖掉的情况不复存在，WTO的红利逐渐消失，需要寻找下一波红利——加入TPP。
虽然中国可能会因此被美国等国家附加很多强制性承诺，承担很多与我们发展水平并不十分相称的额外义务，但这几乎是在当今的世界背景下不大可能有太多选择的选择。
现下中国大力推动混合所有制，是想在美国主导的TPP严苛的加入门槛前不那么被动而做的主动的自我变革。
1.1.3目前我国国企的运行状况现如今，在国资管理部门层面上，国企之间交叉持股，表面上看是混合所有制，实质仍是国有独资。
而目前，实现国退民进、国企改革的途径主要有引入民间战略投资者和国企管理者收购。
其中，管理者收购即MBO（Management Buy-Outs）为很多地方政府和国企管理者所青睐，一方面它顺应了目前国退民进、混合所有的大趋势，另一方面由于管理者对所在企业的了解较深也保证了改革后经营的延续。
但在实际操作中还存在一些问题亟待研究。
1.2 研究的必要性MBO在实际运作中既有积极作用也存在消极影响，为了更好地使之服务于国有企业的混合所有制改革，对其进行研究势在必行。
1. 1.2.1 MBO在改革中的积极作用首先，MBO调动了企业管理者释放“企业家才能”的积极性。
企业家作为企业未来不确定因素的决策者，他的才能优劣以及能否充分发挥是企业能否发展的前提。
“企业家才能”是一种自信、冒险、竞争意志力、敬业精神、创新精神及对潜在盈利机会的敏感和直觉等诸多素质的合成，而企业家的创新精神是企业成败的关键。
约瑟夫·熊彼特在“创新理论”中指出：“企业家是那些有冒险意识、担当者创新责任的人”，“他们有眼力、创造力和但是，能在经营管理中成功地引入新产品，能看到潜在市场和潜在利润的存在，并能创造性地作出科学决策”。
只有将企业家的这种创造性才能激发出来，企业家才能够发现市场蕴藏的无数机会，用自己创造性的经营管理把握这些机会从而在激烈的市场竞争中胜人一筹，使企业赢得竞争的胜利。
然而，企业家才能作为一种人力资本，有着天然依附于人的特性，它不像设备等非人力资本，企业买到它就可以随意使用。
对于企业家的才能，企业虽用薪金买到它，却不能随意使用它。
如果企业家不愿意释放其依附于自身的才能，企业所有者则无能为力。
所有权与经营权相分离，企业家利益与经营成果不直接挂钩的企业制度抑制了企业家释放才能的积极性。
因此激励成为发挥企业家才能的永恒主题。
而MBO正是一种有效的激励机制，它通过使企业家利益与企业经营成果达到一致，有力地调动了其积极性。
其次，MBO可以降低企业的代理成本。
企业的所有者与经营者分离，实质上形成了委托代理关系。
代理成本不仅包括薪金和红利形式支付给管理者的监督费用（暂称它为代理成本一），还包括一大笔隐形的成本，即因管理者错过和忽视企业发展机会而造成的损失（暂称它为代理成本二）。
代理成本二的产生除了企业管理者才能所限的客观因素外，还有因激励机制欠缺造成的管理者对挖掘机会、把握机会的努力程度不够等因素。
MBO使管理者确立起利润最大化目标，不放过任何利于企业发展的机会。
这样MBO使代理成本二大大缩小，而代理成本一夜不复存在，变为企业家计算利润时的机会成本。
另外，MBO使企业原所有者丢掉包袱获得资金，致力于更有效的投资。
企业所有者之所以愿将企业出售，或因企业效益不佳想甩掉包袱，或是急于投资其他方面但缺少资金，当然也不排除破产还债的因素。
通过MBO，原所有者可获得流动资金。
同时，经MBO后的企业管理人员变为其所有者，既避免了企业的经济情报外泄，又能在不损害公司利益的前提下使其持续经营不断创造效益。
但是，这种发源和成熟于西方的MBO模式对于目前国企混合所有制改革存在一定的制度优势，但也不可避免的存在很多弊端，如果处理不好会对改革的正常推进带来很大消极影响，甚至将原有的改革成果毁于一旦。
1.2.2 MBO在改革中的消极影响首先，企业管理层会隐瞒当期利润，减少净资产，以降低收购成本。
在我国，非流通股协议转让（直接或间接）是实现上市公司管理层收购的唯一途径，而定价的基础是每股净资产。
在机会主义的驱使下，部分获得上市公司大股东地位的经理阶层就可能会采取一系列行动，隐瞒当期利润，降低每股净资产。
常见的行为包括：改变销售策略或者延期实现销售收入，以降低当期收入；改变会计政策，加快待摊项目的摊销和固定资产折旧；通过增加当期管理费用，提高经营成本，降低利润水平；加大对投入周期长、回收慢的项目的研发投入，减少当期利润等。
这样一方面造成企业经营困难的假象，促使大股东转让股权；另一方面，通过隐瞒和减少利润，降低净资产，达到降低收购价格以减少收购成本的目的。
在发达国家资本市场上，外部经理人市场和外部监管机制的存在，提高了管理层机会主义的成本。
但在中国经理人市场和外部监管机制尚不健全的情况下，为了实施管理层收购，管理层存在隐瞒利润、降低净资产而实现低价收购的动因。
其次，企业管理层与企业上级主管部门“共同寻租”，侵吞国有资产。
寻租是指在委托代理关系中，代理人利用自己的职务便利为自己谋取额外好处的行为。
寻租行为产生的根源是代理人的机会主义。
在国有上市公司管理层收购中，管理层通过与国有资产管理部门内一些人员的利益联系，相互勾结，共同“寻租”，主要表现为：国有资产管理部门的部分人员参与管理层收购，或者接受管理层的好处，将一些盈利状况良好，具有发展前景的上市公司转让给管理层；在管理层收购中，不考虑国有资产的未来收益，以较低的价格转让国有股；在转让过程中，没有积极引入竞争收购者、“暗箱操作”等。
第三，“内部人控制”引发更加严重的代理风险和管理道德风险。
所谓“内部人控制”，就是管理者为了获得最大利益而利用自己获得的信息，利用对自己企业架构的控制权，利用自己职务选择中介机构的方便，利用自己在董事会上的话语权，作出对自己有利的企业定价。
然后将企业在缺乏社会监督和竞争机制的情况下，不适当地把资产转移到自己的部门。
在本质上，管理层收购具有反现代企业制度的特征，它将原来相互分离的所有权、经营权重新结合，违背了现代公司治理结构中董事会、控股大会、监事会相互监督、制约、激励的基本准则。
在中国上市公司国有股和法人股“一股独大”的股权结构和不完善的公司治理结构下，管理层收购后更容易引发更加严重的代理风险和管理道德风险，利用拥有的经营权和大股东权利，侵害其他中小股东利益，主要表现有：制定有利于管理层的薪酬、奖励、福利计划；通过关联交易，占用上市公司资金、转移利润；从管理层自身利益出发，进行投资、出售资产、兼并、收购等活动，利用内幕信息，违法进行股票交易等。