管理者有几个境界你是哪一层境界的管理者
管理者的三层境界
管理者的三层境界
管理者的三层境界是指管理者在不同阶段对于自己和对于组织管理的认知和处理方式的不同变化，可分为以下三层：
1. 自我导向型管理者：处于第一层境界的管理者主要关注个人的职业成长和个人利益，其管理风格通常是命令式和掌控式的。
他们关注自己的职场成功，但不太关注团队的成功和员工的发展。
这样的管理者缺乏自我意识和成熟度，需要通过实践和反思来提升自己的管理能力。
2. 合作导向型管理者：第二层境界的管理者开始意识到组织目标的重要性，管理思路变得更为开放和协作。
他们在管理过程中注重团队协作和成员的成长发展，通过与团队成员的合作来实现组织目标。
这种管理者需要具有一定的人际沟通和倾听能力，能够带领团队一起实现目标。
3. 使命导向型管理者：第三层境界的管理者以组织的使命和价值观为导向，注重以科学、人性化的管理理念来实现组织目标。
他们有较高的自我意识和人际沟通能力，能够领导员工朝着共同的目标努力，同时关注员工的成长和发展。
这种管理者需要具备领导力和战略规划能力，在面对复杂的组织管理问题时能够做出明智的决策。
总之，管理者的三层境界是一个发展过程，管理者能够不断提升自己的认知和管理能力，从而不断为组织的成长和员工的发展做出贡献。
管理者的三层境界
管理者的三层境界《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
”能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情。
管理水平的高低也有云泥之别，大体可以分为三个境界：一、起始阶段：管理用术这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。
自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。
这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。
基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。
而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威；二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。
但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之眩。
之所以说这是管理之下的思路，原因有三：1、无法各司其职著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。
”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。
2、经验主义从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。
这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。
”其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。
①市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。
②企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。
③管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。
管理者需要凝练的八个思维境界
管理者需要凝练的八个思维境界人和人最大的不同是思维境界的不同，即能量的不同。
每一个人都有一个愿望：“主宰自己的命运；过自己想要的生活”。
为此我们需要找到正确的方向，自立自强，努力学习有益的知识，拓展自己的境界，为实现这一愿望打下坚实基础。
只有大境界者得大学问。
那么，作为一名卓越的管理者，我们需要怎样凝练并提升自己的思维境界呢？第一层境界：形成主见用心想一个问题，便会对这个问题有主见，形成自己的判断。
说是主见，亦可称偏见。
或许很浅薄，也终究是你自己的意见。
有所见，便将之视为普遍的道理，因执于其所见而极端地排斥旁人的意见，不承认有两个或两个以上的道理。
美其名曰“主见”亦可，斥之曰“偏见”亦可。
学问不学问，并不在读书之多少。
有主见就是学问！许多哲学家的哲学也很浅，就因为浅，便很行。
胡适之先生的哲学很浅，亦很行。
这是他自己的，纵然不高深，却是心得，亲切有味，便能够动人，能动人就行了！他就能自成一派，其他人不行，就是因为其他人连浅薄的哲学都没有。
第二层境界：提出问题没有学问的人，并非肚里没有道理，脑里没有理论，而是心里没有问题。
将古今中外的哲学都学了，道理有了一大堆，问题却没有一个，就成了莫可奈何的绝物。
有主见，才有你自己；有自己，才有旁人，才会发觉前后左右，都是与我意见不同的人。
种种冲突，种种矛盾，种种没有道理，又种种都是道理，于是就不得不用心思。
面对各种问题，你自己说不出道理，不甘心随便跟着人家说，也不敢轻易自信，这时你就走上求学问的正确道路了。
第三层境界：取长补短明白自己主见，又发现和自己主见不同的人，接下来该怎么办？有的人会排斥，而有的人却开始学别人的长处，在学习过程中又发现了自己短处，于是顺势补上，这就是取长补短。
看起来好像并不难，但是其实每个人都有一种对自己的天然的认同感，人们并不是太容易发自内心的去改变自己。
当年的北魏孝文帝推行汉化，主动穿汉服说汉话，迁都中原，甚至改姓、通婚，这是一件多么了不起的事情，正是因为有了这样大格局的人，中华文化才一脉相承。
管理大师德鲁克：作为管理者，你要理解4个境界（揭秘管理本质）
管理大师德鲁克：作为管理者，你要理解4个境界（揭秘管理本质）想知道自己属于管理中的哪个境界，首先要明白管理者的定义究竟是什么。
管理大师德鲁克对管理者的定义“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
”，是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
有下属的人不一定是管理者，而没有下属的人却有可能是管理者。
比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司。
德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”，因此都是管理者。
管理者的四层境界第一层境界：职位与职权。
实际上是狭义的管理角色，这些人“心中有事，目中无人”，不讲人际关系，不留情面。
但是，事是人做的，下属的眼里也只有“事”。
所以，下属因为你是上级所以听你的，如果你不是上级他们就不听你了。
这样的人缺乏情商，但职业精神尚可，应该从事主要对事的基础管理工作。
第二层境界：能力。
本质还是对事，员工的能力强是做事能力强。
下属在做事上会听你的，听的是做事的方法；他们会佩服你的能力，却未必佩服你的品德。
一旦你的能力不是下属所需要的能力，下属就不需要你了。
我们平常所说的专家型的领导者，实际上也是不够的，只有既懂做事又懂做人的人才能成为真正的领导者。
第三层境界：尊重与培养下属。
你没把下属当作做事的工具，下属因为能力提高而尊重你。
他们的心里不仅有事还有人，所以下属眼里也是有事又有人，有人就有“领导”了。
我们说，下属就是领导干部的一面镜子，领导者有什么，下属也有什么。
第四层境界：人格魅力。
有部分领导者强调自身的修为，往往以身作则。
这样的领导者是下属的楷模，下属因为你的为人而由衷地敬重你。
因此，管理者追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果。
那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
管理有4种境界，受到人们赞誉的管理者还不算是最好的
管理有4种境界，受到人们赞誉的管理者还不算是最好的一个高高在上的管理者，为人和蔼可亲，人们都愿意亲近他；又很有能力，能办成大事，政绩突出，大家交口称赞他。
在人们看来，这样的管理者就是最好的，老子却说这样的管理者只能算是达到了管理的第二境界，不算是最优秀的。
老子把管理分成4 种境界：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。
”管理的境界不同，管理的效果也不同。
01 最高境界：不知有之老子认为，管理的最高境界是：“太上，不知有之。
”“太上”，是最高、最好的意思。
管理的最高境界是被管理的人甚至感觉不到到他的存在。
为什么感觉不到管理者的存在呢？老子在这段话的后边说明的原因：“悠兮其贵言。
功成身退，百姓皆谓：'我自然。
’”最高明的管理者慎言谨行，不是把自己看作是民众的救世主，动不动就发号施令，而是顺应规律，不干涉民众的生活，尽量减少自己对民众施加强有力的影响，事情办好了，悄悄退到幕后。
为民服务成为常态，因而民众感觉不到他的存在。
民众都说本来就应该如此，也习以为常。
尧管理天下的时候，让百姓非常有序地生产、生活，不会经常干扰百姓，百姓只知道有尧这个人。
有人看到一个老人在玩掷石子的游戏，玩得很开心，就问他为什么这么开心呢？老人说：“粮食种得好，吃得上饭，空闲时间还可以玩玩游戏，为什么不开心呢？”这人就说：“你之所以能这么快乐，是因为尧帝管理有方，应该感谢尧帝是圣君。
”老人一听就不高兴了，说：“我每天日出而作，日落而息，有饭吃，有玩的，这跟尧帝有什么关系？”这个故事告诉人们，好的管理者应该为民尽心尽力做事，这也是管理者应尽的责任，是自然而然的事。
管理者既不能无端发号施令，让民众俯首听命；也不能因为对民众有功而居功自傲，要求民众记住他，感恩戴德。
老子在《道德经》第2 章就说，“处无为之事，行不言之教”。
管理者遵循社会规律，顺应民意，不强加于人，不折腾，不蛮干，按照事物的发展规律行事，以正确的行为来引导民众，让他们各就其位，各行其事，各得其所，各得其安，管理者在不在都一样。
职场管理的四种境界
职场管理的四种境界
职场管理是一项复杂的任务，需要管理者具备不同的境界才能有效地管理团队。
在职场管理中，有四种境界，分别是初级境界、中级境界、高级境界和顶级境界。
下面将分别介绍这四种境界。
初级境界是指管理者刚刚开始管理团队时的状态。
在这个阶段，管理者通常缺乏经验和技能，容易受到情绪的影响，难以掌控团队。
此时，管理者需要学习如何与员工沟通，如何制定计划和目标，并且需要建立自己的领导风格。
中级境界是指管理者已经具备了一定的经验和技能，能够有效地管理团队。
在这个阶段，管理者需要更加注重团队的协作和沟通，需要更加关注员工的需求和反馈，并且需要更加注重团队的目标和成果。
高级境界是指管理者已经成为了一名优秀的领导者，能够有效地管理团队并且取得了一定的成绩。
在这个阶段，管理者需要更加注重团队的创新和发展，需要更加注重员工的个人发展和成长，并且需要更加注重团队的文化和价值观。
顶级境界是指管理者已经成为了一名卓越的领导者，能够有效地管理团队并且取得了卓越的成绩。
在这个阶段，管理者需要更加注重团队的战略和规划，需要更加注重员工的激励和激情，并且需要更加注重团队的影响力和社会责任。
职场管理的四种境界是一个不断发展和成长的过程。
管理者需要不断学习和提升自己的能力，才能够有效地管理团队并且取得卓越的成绩。
职场管理的四种境界
职场管理的四种境界在现代社会中，职场管理对于企业的发展和员工的个人成长都起着至关重要的作用。
一个优秀的职场管理者，需要具备一定的领导能力和管理技巧，能够处理复杂的人际关系和组织问题。
然而，职场管理不仅仅是一项技术活，它更是一种境界的体现。
下面我们将探讨职场管理的四种境界。
境界一：权威管理权威管理是最常见的一种管理方式，也是最基本的境界。
权威管理者通常是以权力和职位地位为依托，通过直接指导、命令和监督下属来实现工作目标。
这种管理方式在一些特定的环境下是必要的，比如紧急情况下的指挥和控制。
然而，在长期的职场管理中，仅仅依靠权威是远远不够的。
权威管理容易导致下属失去积极性，产生抵触情绪，缺乏团队协作精神。
境界二：激励管理相较于权威管理，激励管理是一种更高级的管理境界。
激励管理者通过激发员工内在的动力和激情，使其自愿参与工作并全力以赴。
激励管理强调倾听员工的需求和关注员工的成长，通过给予奖励、提供培训机会、赋予更多自主权等方式来激发员工的工作热情和创造力。
激励管理有助于建立团队的凝聚力和向心力，提升整个组织的绩效。
境界三：赋能管理赋能管理是一种更加进阶的管理境界。
赋能管理者注重培养员工的自主性和创造性，将更多的决策权和责任下放给员工。
赋能的核心是信任，管理者相信员工能够胜任自己的工作，并为其提供支持和资源。
赋能管理能够有效地激发员工的潜能，增强员工的工作满意度和归属感。
在这种管理模式下，员工更愿意主动承担责任，提出创新的想法，积极参与到组织的发展中。
境界四：共创管理共创管理是一种高级的管理境界，它强调团队合作和共同成长。
共创管理者注重构建开放、包容、互信的工作氛围，鼓励员工发表自己的意见和想法，并积极倾听他人的声音。
共创管理者视员工为伙伴，相互支持、相互学习，共同通过协作来解决问题和实现目标。
共创管理不仅仅关注个人的成长和效能，更注重整个团队的创新和协同能力。
结语职场管理的境界并不是一蹴而就的，它需要管理者不断地提升自己的领导能力和管理水平。
管理 境界
管理有4个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”，到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调节以适应外部的变化达成目标。
第2境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程，规则，方法让员工在既定的轨道里运行，使得团队不会出大问题。
第3境界是仅有粗糙的，不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。
第4境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令，公司员工基本上看老板脸色行事。
这种公司中阶层人员善于揣摩上司的心态，适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的”弹性作业。
我根据公司的状况，希望在研发中心能做到第2境界。
我比较推崇的管理方法是职责明晰，流程清楚，方法规范，公平竞争。
从管理风格上我喜欢直面事实，不绕弯说出自己的观点，尤其是对技术问题。
但是这种管理风格我发现效果不好，其负面作用要很长时间直到别人真正了解你才能消除。
管理靠流程，规则，方法这是管理的科学性一面，但管理还要面对人，而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通，这就需要管理艺术。
一个团队需要的这种管理艺术越少越好,如果每一个人都能直面事实，不要考虑“面子”，个人利益，为什么还要艺术呢？所以“直面事实”是我们的终极追求。
管理靠流程，尤其是关键流程不能省，我不止一次的碰到科学规律带给我们的惩罚，一个产品从研发到市场，要走过的路，恰似婴儿到成人。
我们能做的只是少走弯路，我们不可能跨越某个阶段。
当我们没有把试生产的问题都解决，当我们没有把该测的项目都测过，以侥幸心理对待，等待我们的结果往往是“欲速则不达”。
当然，管理者要分析判断的是针对一个产品的状况，那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估。
大部分的人都希望得到别人的认同，也很在乎别人对我们的看法。
从小，我们就需要父母的认同；在学校时，我们希望同学接受并喜欢我们；步入成年后，这种受人喜爱的需求已经深植内心。
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管理者有几个境界?你是哪一层境界的管
理者?
管理者也不是有下属的人。
管理者是什么呢?我常常举三
个定义。
下面就是jy135网为大家整理的管理者有几个境界?
你是哪一层境界的管理者的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
管理者的三个定义
第一个定义从《现代汉语词典》而来。
这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。
因为每个岗位都需要具体负责某项工作。
哪怕你是公司前台的接待员，只要你使你负责的工作顺利进行，你就是管理者。
第二个是管理大师德鲁克的定义。
他说过：管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
同样，根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。
今天的组织中，几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。
因此，组织中的每个成员，如果做到了对他人的业绩负责，就是管理者。
第三个也是德鲁克的定义。
他对管理者还这样定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
”
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。
德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司。
德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”，因此都是管理者。
管理者的三层境界
关于管理者的这三个定义有很多共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。
因此，管理者追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果。
那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
这三个定义也有不同，它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。
第一个定义关注任务，强调个人业绩。
第二个定义关注人，强调团队业绩。
第三个定义关注组织，强调组织业绩。
从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
根据前两个定义，组织中的绝大多数人、甚至每个人都该是管理者。
而根据第三个定义，只有在组织的层面做出贡献才是管理者。
实际上，德鲁克并没有自相矛盾，他在第三个定义中所谈论的是“高层管理者”(executive)，不是前面所说的“管理者”(Manager)。
没有下属也可以是高管——这就是德鲁克的睿智。
要成为第三层境界的管理者，需要从第一层境界做起。
第
三层境界的重点是管理组织，第一层境界的重点就是管理自己。
尽管公司前台的接待员很难成为第三层境界的管理者，但是她可以做一个优秀的第一层境界、乃至第二层境界的管理者。
即使你名义上已经是所谓的总监、总裁，但你可能没有做到管理者的高境界。
你是哪一层境界的管理者?。