第二章计划与决策
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每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1吨A产品在甲、乙两 台设备加工时间分别为2小时和4小时，生产1吨B产品在甲、乙两台 设备加工时间分别为3小时和2小时，甲、乙两台设备加工每周可分 别开动90小时和120小时。如果每件A产品的利润为6千元，每件B产 品的利润为4千元，有关生产工艺资料如表4-1所示。假设市场状况 良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生 产才能使企业利润最大?
麦肯锡－通用电器矩阵
•企业竞争地位
•高
•中
•低
•高 •投资/增强
•中
•选择/维持
•战略经营领域吸引力
•低
•收割/撤资
第二章计划与决策
有关行动方案选择的分析评价方法
(量本利分析法)
例：某企业生产课桌，F=3000元，Cv=50
元 订单：100张，每张70元，是否接受？ •S 销售收入
额
•
•C 生产成本
•E1 •S0
•F 固定成本
•0
•Q0
•量(产量\销售量)
第二章计划与决策
量本利的计算法
S=C
•WXo= F+CvXo •Xo=F/(W-Cv)
•So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)
•产量法公式 •销售额法公式
•1 - Cv/W为边际贡献率
第二章计划与决策
•线性规划法
•例 某企业准备用甲、乙两台设备生产A、B两种产品，按工艺要求，
n 初始决策 n 追踪决策
回溯分析 非零起点
第二章计划与决策
企业经营决策的内容与过程
•
•
•组织宗旨
•远景目标
•战略方案
•创办者、董事会 •或高层管理者
战 略
•高层或中层管理者
决 策
•具体目标
•确定企 •业当前 •的宗旨 •目标和 •战略
•战术方案
•分析环境的 •机会和威胁
•识别组织的优 •势和劣势
n 由于替代品的存在，即使行业内只存在 少数生产企业，几乎垄断行业市场，也 不能随心所欲地制定价格，侵害消费者 的利益。
第二章计划与决策
用户研究
• 需求研究
（1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究
• 影响用户谈判价格的因素
（1）购买量的大小 （2）企业产品的性质 （3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性
A 2.5 6.5 7.5 6 0
0
0
B 15
20 37 22 6
6
0
C2
4 6 40
17 17
D5
6.5 11 7 4
21 17
E3
5 7 5 28 28 0
n 决策的特点
目标性 可行性 选择性 过程性 满意性
第二章计划与决策
决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
n 决策者了解与组织活动有关的全部信息 n 决策者能正确辨识全部信息的价值并能
据此制定出没有疏漏的行动方案 n 决策者能够准确计算出每个方案在未来
的执行结果。
第二章计划与决策
决策类型
❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策
第二章计划与决策
头脑风暴法的具体应用
n NHK头脑风暴法（NBS法） n 具体做法：会前明确会议主题，每次会议5～8人，将
卡片预先发给每个参加者，每人提出5条以上设想（每 卡1条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次 做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应 立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分 类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然 后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会 议约2～３小时。
对手 B1 B2 B3 B4
企业
A1 A2 A3 A4
第二章计划与决策
网络计划技术
❖ 网络计划技术： 又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and review technique),关键路线法（CPM-critical path method)
❖ 主要步骤 1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间） 2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序） 3、绘网络图 4、找出关键路线
企业退出可能性分析
（1）资产的专用性 （2）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务） （3）心理因素。（感情深厚、难以割舍。） （4）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展)
第二章计划与决策
潜在竞争对手分析
进入某个行业的难易程度影响因素 ❖ 规模经济
者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发， 引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的 创意。其原理，类似于“集思广益”
第二章计划与决策
实施要点如下
（1）召集5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。 （2）会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，
要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和 各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗 漏。会后协助主持人分类整理。 （3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。 （4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。 （5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。 （6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。 如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。 （7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是 打开创意大门的钥匙。 （8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。 （9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想
•环境的机会
•内部劣势
•扭转型 •战略
•增长型 •战略
•Ⅱ
•Ⅳ •Ⅰ •Ⅲ
•防御型 •战略
•多种经营 •战略
•环境的威胁
•内部优势
第二章计划与决策
经营单位组合分析法
•高 •明星 star
•幼童 baby
•业务增长率
•金牛 cash caw •瘦狗 dog
•低 •高
•相对市场占有率
•低
第二章计划与决策
第二章计划与决策
2020/12/10
第二章计划与决策
组织环境研究的必要性
组织环境为企业生存与发展提供了 条件，同时也对组织活动有制约作 用；
组织环境处于不断变化之中，环境 的变化对组织带来机会也带来威胁。
要利用机会，化解威胁，就必须研 究组织环境。
第二章计划与决策
组织环境的构成
•政治法律
•一般环境
•0 •C 4
•6
•33 •33 •28
•2 •B 22 •28•E 5 •5
•39
•6 •3 •D 7
•4 •F 2
•39 •6 •G 6 •7 •33
•21
•33
•4
•某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间-本工序所花时间
活 乐观时间 最可能 悲观时 工序 最早开 最迟开工 闲置时间
动
时间 间
时间 工时间 时间
第二章计划与决策
头脑风暴法操作特点
n 首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头 脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设 想；
n 其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创 见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我 价值；
n 再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流， 可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助 于创意思维在数与质上的提高。
第二章计划与决策
风险型决策 (决策树法)
• 计算各点的收益期望值： • 点4： 0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元) • 点5： 1.0*(-20)*7=-140(万元) • 点2： 0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元) • 点6： 0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元) • 点7： 1.0*10*7=70(万元) • 点3： 0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元)
（企业经营只有达到一定的规模，才能收回经营过程中的各种耗费)
❖ 转换成本。（转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次
性成本，如手机电池、Canan打印机 ）
❖ 在位优势
（已拥有的品牌知名度、专利、熟练的工人和管理人员、进货渠道、 分销网络）。
❖ 技术壁垒（如专利）
第二章计划与决策
替代品生产厂家分析
•重新评 •价组织 •的宗旨 •和目标
•中层或基层管理者 战 术 决 策
•制定 •组织 •的战 •略
•制定 •组织 •的战 •术
第二章计划与决策
定性决策方法
德尔菲法
•匿名、反馈、收敛
第二章计划与决策
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 n “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 n 这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64•1 •-30
•-20 37 •2
•
•
•销路好 p1=0.7 •销路差 p2=0.3 •销路好 p1=0.7 •销路差 p2=0.3
•100
•-20 •40 •30万元
第二章计划与决策
初始决策与追踪决策
•
•
竞
争
•
对
技
手
术
环
•供应商
境
•企业
•顾客
文 化 环 境
• •
特 团殊 体利
益
•具体环境
第二章计划与决策
•组织环境基本形态
•
简
•环境影响因素较少， •环境影响因素较少，
单
环境因素变化不大，
但在不断变化之中，
•复
环境因素容易了解。
环境因素较易掌握。
杂
程
度
•环境影响的因素多，
•环境影响的因素多，
但环境因素基本不变
第二章计划与决策
示例(P220)
活 乐观时间 最可能 悲观时 工序 最早开 最迟开工 闲置时间
动
时间 间
时间 工时间 时间
A 2.5 6.5 7.5 6
B 15 C2 D5 E3 F 0.5 G5
20 37 22 464 6.5 11 7 575 2 3.5 2 676
第二章计划与决策
•A 6 •0 •1
第二章计划与决策
前向一体化与后向一体化
•后向一体化
•前向一体化
•后 产品深加工 前
第二章计划与决策
供应商研究
n 是否存在其他货源 n 供应商所处行业的集中程度 n 寻找替代品的可能性 n 企业后向一体化的可能性
第二章计划与决策
Biblioteka Baidu
决策的一般原理
n 什么是决策
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
且处于不断变化中，
•
复
掌握环境因素较难。
掌握环境因素困难。
杂
•稳定
•变 化 程 度
•多变
第二章计划与决策
组织环境特征分析
环境的不确定性
环境类型 要素的数量
低不确定性
少
较低不确定性
多
较高的不确定性
少
高的不确定性
高
要素变化程度 低 低 高 高
第二章计划与决策
现有竞争对手分析
竞争实力的指标分析
（1）销售增长率 （2）市场占有率 （3）产品的获利能力
n 备选方案。共四种，即：A方案（订购 200本）、B方案（订购150本)、C方案 （订购100本）、D方案（订购50本）。
第二章计划与决策
• 100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）
后悔矩阵
第二章计划与决策
非确定型决策的进一步理解
第二章计划与决策
• 目标函数方程：Max S=6X1+4X2
•
•资• 源 约•束方 程•
2X1+3X2≤90 4X1+2X2≤120 X1，X2≥0
甲设备 乙设备
风险型决策 (决策树法)
决策树法
n 基本思想：是用树形图来对方案进行决策的 方法。在该方法中，决策者首先完整地思考 决策问题的各有关因素，把未来发展的各种 可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同 的比较方案，然后结合未来各种不同情况发 生的概率进行期望效益值的计算，以期望效 益值大者为优选方案。
第二章计划与决策
非确定型决策方法
n 乐观原则 n 悲观原则 n 折衷原则 n 最小最大后悔值规则
第二章计划与决策
示例
某新华书店拟经销一新书 市场调查: 50、100、150、200 售价：100， 进价：80，处理价：50 问：应订多少本？
第二章计划与决策
n 自然状态。共四种，即：销路好（卖出 200本）、销路较好（卖出150本）、 销路中等（卖出100本）、销路差（只 卖出50本）。
n 因此，可以说，智力激励法是从“独奏”开始，到引 起“共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了 人们创意能力的发展。
第二章计划与决策
确定活动方向与内容的方法
SWOT分析
S：优势（Strengths)
W：劣势(Weaknesses)
O：机会（Opportunities) T：威胁（Threats)
麦肯锡－通用电器矩阵
•企业竞争地位
•高
•中
•低
•高 •投资/增强
•中
•选择/维持
•战略经营领域吸引力
•低
•收割/撤资
第二章计划与决策
有关行动方案选择的分析评价方法
(量本利分析法)
例：某企业生产课桌，F=3000元，Cv=50
元 订单：100张，每张70元，是否接受？ •S 销售收入
额
•
•C 生产成本
•E1 •S0
•F 固定成本
•0
•Q0
•量(产量\销售量)
第二章计划与决策
量本利的计算法
S=C
•WXo= F+CvXo •Xo=F/(W-Cv)
•So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)
•产量法公式 •销售额法公式
•1 - Cv/W为边际贡献率
第二章计划与决策
•线性规划法
•例 某企业准备用甲、乙两台设备生产A、B两种产品，按工艺要求，
n 初始决策 n 追踪决策
回溯分析 非零起点
第二章计划与决策
企业经营决策的内容与过程
•
•
•组织宗旨
•远景目标
•战略方案
•创办者、董事会 •或高层管理者
战 略
•高层或中层管理者
决 策
•具体目标
•确定企 •业当前 •的宗旨 •目标和 •战略
•战术方案
•分析环境的 •机会和威胁
•识别组织的优 •势和劣势
n 由于替代品的存在，即使行业内只存在 少数生产企业，几乎垄断行业市场，也 不能随心所欲地制定价格，侵害消费者 的利益。
第二章计划与决策
用户研究
• 需求研究
（1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究
• 影响用户谈判价格的因素
（1）购买量的大小 （2）企业产品的性质 （3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性
A 2.5 6.5 7.5 6 0
0
0
B 15
20 37 22 6
6
0
C2
4 6 40
17 17
D5
6.5 11 7 4
21 17
E3
5 7 5 28 28 0
n 决策的特点
目标性 可行性 选择性 过程性 满意性
第二章计划与决策
决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
n 决策者了解与组织活动有关的全部信息 n 决策者能正确辨识全部信息的价值并能
据此制定出没有疏漏的行动方案 n 决策者能够准确计算出每个方案在未来
的执行结果。
第二章计划与决策
决策类型
❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策
第二章计划与决策
头脑风暴法的具体应用
n NHK头脑风暴法（NBS法） n 具体做法：会前明确会议主题，每次会议5～8人，将
卡片预先发给每个参加者，每人提出5条以上设想（每 卡1条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次 做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应 立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分 类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然 后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会 议约2～３小时。
对手 B1 B2 B3 B4
企业
A1 A2 A3 A4
第二章计划与决策
网络计划技术
❖ 网络计划技术： 又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and review technique),关键路线法（CPM-critical path method)
❖ 主要步骤 1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间） 2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序） 3、绘网络图 4、找出关键路线
企业退出可能性分析
（1）资产的专用性 （2）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务） （3）心理因素。（感情深厚、难以割舍。） （4）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展)
第二章计划与决策
潜在竞争对手分析
进入某个行业的难易程度影响因素 ❖ 规模经济
者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发， 引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的 创意。其原理，类似于“集思广益”
第二章计划与决策
实施要点如下
（1）召集5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。 （2）会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，
要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和 各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗 漏。会后协助主持人分类整理。 （3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。 （4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。 （5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。 （6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。 如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。 （7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是 打开创意大门的钥匙。 （8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。 （9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想
•环境的机会
•内部劣势
•扭转型 •战略
•增长型 •战略
•Ⅱ
•Ⅳ •Ⅰ •Ⅲ
•防御型 •战略
•多种经营 •战略
•环境的威胁
•内部优势
第二章计划与决策
经营单位组合分析法
•高 •明星 star
•幼童 baby
•业务增长率
•金牛 cash caw •瘦狗 dog
•低 •高
•相对市场占有率
•低
第二章计划与决策
第二章计划与决策
2020/12/10
第二章计划与决策
组织环境研究的必要性
组织环境为企业生存与发展提供了 条件，同时也对组织活动有制约作 用；
组织环境处于不断变化之中，环境 的变化对组织带来机会也带来威胁。
要利用机会，化解威胁，就必须研 究组织环境。
第二章计划与决策
组织环境的构成
•政治法律
•一般环境
•0 •C 4
•6
•33 •33 •28
•2 •B 22 •28•E 5 •5
•39
•6 •3 •D 7
•4 •F 2
•39 •6 •G 6 •7 •33
•21
•33
•4
•某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间-本工序所花时间
活 乐观时间 最可能 悲观时 工序 最早开 最迟开工 闲置时间
动
时间 间
时间 工时间 时间
第二章计划与决策
头脑风暴法操作特点
n 首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头 脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设 想；
n 其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创 见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我 价值；
n 再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流， 可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助 于创意思维在数与质上的提高。
第二章计划与决策
风险型决策 (决策树法)
• 计算各点的收益期望值： • 点4： 0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元) • 点5： 1.0*(-20)*7=-140(万元) • 点2： 0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元) • 点6： 0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元) • 点7： 1.0*10*7=70(万元) • 点3： 0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元)
（企业经营只有达到一定的规模，才能收回经营过程中的各种耗费)
❖ 转换成本。（转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次
性成本，如手机电池、Canan打印机 ）
❖ 在位优势
（已拥有的品牌知名度、专利、熟练的工人和管理人员、进货渠道、 分销网络）。
❖ 技术壁垒（如专利）
第二章计划与决策
替代品生产厂家分析
•重新评 •价组织 •的宗旨 •和目标
•中层或基层管理者 战 术 决 策
•制定 •组织 •的战 •略
•制定 •组织 •的战 •术
第二章计划与决策
定性决策方法
德尔菲法
•匿名、反馈、收敛
第二章计划与决策
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 n “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 n 这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64•1 •-30
•-20 37 •2
•
•
•销路好 p1=0.7 •销路差 p2=0.3 •销路好 p1=0.7 •销路差 p2=0.3
•100
•-20 •40 •30万元
第二章计划与决策
初始决策与追踪决策
•
•
竞
争
•
对
技
手
术
环
•供应商
境
•企业
•顾客
文 化 环 境
• •
特 团殊 体利
益
•具体环境
第二章计划与决策
•组织环境基本形态
•
简
•环境影响因素较少， •环境影响因素较少，
单
环境因素变化不大，
但在不断变化之中，
•复
环境因素容易了解。
环境因素较易掌握。
杂
程
度
•环境影响的因素多，
•环境影响的因素多，
但环境因素基本不变
第二章计划与决策
示例(P220)
活 乐观时间 最可能 悲观时 工序 最早开 最迟开工 闲置时间
动
时间 间
时间 工时间 时间
A 2.5 6.5 7.5 6
B 15 C2 D5 E3 F 0.5 G5
20 37 22 464 6.5 11 7 575 2 3.5 2 676
第二章计划与决策
•A 6 •0 •1
第二章计划与决策
前向一体化与后向一体化
•后向一体化
•前向一体化
•后 产品深加工 前
第二章计划与决策
供应商研究
n 是否存在其他货源 n 供应商所处行业的集中程度 n 寻找替代品的可能性 n 企业后向一体化的可能性
第二章计划与决策
Biblioteka Baidu
决策的一般原理
n 什么是决策
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
且处于不断变化中，
•
复
掌握环境因素较难。
掌握环境因素困难。
杂
•稳定
•变 化 程 度
•多变
第二章计划与决策
组织环境特征分析
环境的不确定性
环境类型 要素的数量
低不确定性
少
较低不确定性
多
较高的不确定性
少
高的不确定性
高
要素变化程度 低 低 高 高
第二章计划与决策
现有竞争对手分析
竞争实力的指标分析
（1）销售增长率 （2）市场占有率 （3）产品的获利能力
n 备选方案。共四种，即：A方案（订购 200本）、B方案（订购150本)、C方案 （订购100本）、D方案（订购50本）。
第二章计划与决策
• 100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）
后悔矩阵
第二章计划与决策
非确定型决策的进一步理解
第二章计划与决策
• 目标函数方程：Max S=6X1+4X2
•
•资• 源 约•束方 程•
2X1+3X2≤90 4X1+2X2≤120 X1，X2≥0
甲设备 乙设备
风险型决策 (决策树法)
决策树法
n 基本思想：是用树形图来对方案进行决策的 方法。在该方法中，决策者首先完整地思考 决策问题的各有关因素，把未来发展的各种 可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同 的比较方案，然后结合未来各种不同情况发 生的概率进行期望效益值的计算，以期望效 益值大者为优选方案。
第二章计划与决策
非确定型决策方法
n 乐观原则 n 悲观原则 n 折衷原则 n 最小最大后悔值规则
第二章计划与决策
示例
某新华书店拟经销一新书 市场调查: 50、100、150、200 售价：100， 进价：80，处理价：50 问：应订多少本？
第二章计划与决策
n 自然状态。共四种，即：销路好（卖出 200本）、销路较好（卖出150本）、 销路中等（卖出100本）、销路差（只 卖出50本）。
n 因此，可以说，智力激励法是从“独奏”开始，到引 起“共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了 人们创意能力的发展。
第二章计划与决策
确定活动方向与内容的方法
SWOT分析
S：优势（Strengths)
W：劣势(Weaknesses)
O：机会（Opportunities) T：威胁（Threats)