万华集团技术研发项目管理制度
万华集团-技术研发项目管理制度final
烟台万华合成革集团技术研发项目管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年11月机密目录第一章总则 (1)第二章组织和职责 (1)第三章技术研发项目决策管理 (2)第四章技术研发项目过程管理 (4)第五章技术研发项目成果评价和管理 (4)第六章附则 (4)技术研发项目管理制度第一章总则第一条为了规范烟台万华合成革集团有限公司和权属公司的技术研发活动，加强对技术研发项目的管理，培养集团核心竞争力，确保集团健康稳定发展，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目、新产品开发项目等。
第三条技术研发活动应符合集团中长期战略发展规划。
第四条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第五条本制度适用于集团公司和权属公司。
第二章组织和职责第六条集团公司设战略发展部，战略发展部是集团公司实施技术研发项目管理的职能部门，其主要职责包括：（1）完善集团公司技术研发项目管理制度；（2）集团公司技术研发项目的规划、论证与监管；（3）权属公司重要技术研发项目立项审核，并提出专业意见；（4）对集团公司及权属公司的技术研发活动进行动态跟踪。
第七条权属公司经营层负责授权范围以内技术研发项目的审批。
第八条权属公司董事会负责权属公司技术研发项目的审批。
第九条集团公司总裁办公会负责集团公司技术研发项目的审批和权属公司技术研发项目的审核。
第三章技术研发项目决策管理第十条集团技术研发项目管理实行审批制、审核制和备案制相结合的方式。
第十一条实行审批制的技术研发项目是指集团公司投资的技术研发项目。
第十二条实行审核制的技术研发项目是指：（1）关系到权属公司核心技术研发或改造的项目；（2）关系到权属公司战略发展的技术研发项目；（3）权属公司投资在（含）XXXX 万元以上的技术研发项目。
研发部项目管理制度范文
研发部项目管理制度范文研发部项目管理制度一、总则研发部项目管理制度是为了规范和优化研发部门项目管理流程，提高项目执行效率和成果质量而制定的规章制度。
本制度适用于研发部门内的所有项目，包括软件开发项目、产品改进项目等。
所有项目成员都应遵守本制度。
二、项目管理流程1. 项目立项项目的立项是项目管理流程的第一步，包括以下内容：（1）项目提案：项目发起人根据实际需要，撰写项目提案，详细描述项目的背景、目标、范围、预期成果、资源需求等。
（2）项目评审：项目提案提交给研发部门内的评审委员会进行评审，评审委员会根据项目的重要性、复杂性、资源需求等因素评估项目的可行性，决定是否立项。
（3）项目决策：评审委员会根据评审结果对项目进行决策，包括项目的批准、拒绝或者需要进一步完善提案。
2. 项目计划项目计划是项目管理流程的第二步，包括以下内容：（1）项目范围定义：项目经理根据项目提案，明确项目的范围、目标和交付物，定义项目的阶段和里程碑。
（2）工作分解结构（WBS）：项目经理根据项目范围，将项目任务分解为可管理的工作包，并制定任务分配和工期计划。
（3）资源调配：项目经理根据工作包的需求，协调研发部门内部资源的调配，确保项目执行所需的人员和设备的有效利用。
（4）时间计划：项目经理制定项目的时间计划，包括阶段计划、任务计划、里程碑计划等，合理安排项目资源和工作进度。
（5）风险分析：项目经理对项目中可能出现的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略。
3. 项目执行项目执行是项目管理流程的第三步，包括以下内容：（1）任务分配：项目经理根据工作分解结构，将项目任务分配给相关的团队成员，并明确任务的描述、责任和截止日期。
（2）进度管理：项目经理进行项目进度的跟踪和监控，及时发现和解决项目执行中的延期和偏差。
（3）资源协调：项目经理协调项目执行所需的各种资源，确保项目顺利进行。
（4）沟通协作：项目经理组织团队成员之间的沟通和协作，促进团队成员共同努力，保证项目的顺利进行。
技术研发项目管理办法
技术研发项目管理办法1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。
3、项目负责人和项目小组的设立3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。
3.1.1项目负责人的责任﹒保证项目目标与公司经营目标相一致；﹒对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；﹒负责策划项目具体工作计划；﹒负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；﹒按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责3.1.2项目负责人的权力﹒有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；﹒有权协调项目实施过程中遇到的问题；﹒有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；﹒有权制定项目奖励的分配方案。
3.1.3项目负责人应具备的素质﹒有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；﹒有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；﹒有全流程的丰富的工作经验；﹒具有创造性思维；﹒具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。
3.2 项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。
4、新产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目的确定需包含以下内容﹒项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）﹒项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）﹒使用中的信息或客户需求﹒对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果﹒成本和时间预算目标﹒重大困难和假设﹒描述该项目对其他项目的依赖﹒高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
高新技术企业-研发项目管理制度模板
XXXX有限公司文件XXX技字【201X】00X号研发项目管理制度一、总则（一）本着“技术先进、质量可靠”的公司经营理念，为加强研发项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。
结合公司实际情况，特制定本管理制度。
二、研发项目含义1、本管理制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。
其中：技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等；技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。
2、承接公司和业务部门派发或与外方合作的研发任务。
3、其他对产品及系统的革新活动。
（二）研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。
其目的是使公司研发项目实行制度化和科学化管理，鼓励公司员工的研发活动，保证研发计划圆满完成，提高核心竞争力。
三、立项管理（一）管理流程：立项报告→立项批复→项目计划→项目实施→结题验收→档案归档（二）管理内容1、编写《项目可行性研究任务书》（详见附件一）公司和业务部门根据市场需求、技术需求，向技术部门发出《项目可行性研究任务书》，技术部门及公司主管领导签发。
2、可行性研究技术部门根据研发方向组建技术团队，根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《研发项目立项报告》。
3、项目可行性评审技术部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目立项报告》对该研发项目进行评审。
项目评审委员会由相关专家、项目需求人、技术部门人员及相关领导等组成。
技术部门参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其他项目的冲突。
协助评审委员会编制《项目立项评审报告》。
4、项目立项的批准（1）公司立项的项目技术部门将《研发新项目立项报告》及《项目立项评审报告》送达公司总经理，总经理批准则立项。
（2）各技术团队内部立项的项目，由各技术团队负责人批准立项。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
经营计划实施结果考核责权划分
集团经 营成果 考核
权属公 司经营 成果考 核
总部责权
权属公司责权
•组织考核集团整体
职责
战略实施结果 •根据考核结果对相
关责任者进行奖惩
•配合集团考核，提
职责 供相关信息
职权
•考核权 •奖惩权
职权
界定责权的主要依据
•总部在制定集团总体战略目标 识要充分了解各权属公司的现状， 并听取权属公司的建议
•确保权属公司目标
职责 不偏离集团总体战
略目标
•根据集团总体战略
职责 目标制定和调整权
属公司战略目标
职权 •审核权
职权
•提案权 •审批权
•权属公司战略目标是集团总部 总体目标的细化和充实，由各权 属公司制定并组织实施
•总部审核权属公司战略目标以 防止其偏离总部总体战略目标
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团 利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
集团总部及权属公司职权定义
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力
研究开发项目管理制度
研究开发项目管理制度研究开发项目管理制度是一种对研发项目进行规范和管理的系统，旨在提高项目的执行效率和成果质量。
该制度包含了项目的组织架构、流程和方法，以及相关的工具和指导方针。
下面是一个完整版的研究开发项目管理制度，包括其主要内容和实施步骤。
一、管理制度的目标和原则1.目标：该研发项目管理制度的目标是确保项目的顺利进行，保证项目的目标和进度得到达成。
2.原则：管理制度应遵循的原则包括：科学性、灵活性、规范性、透明性和可持续性。
二、管理制度的组织架构1.项目发起人：负责确定项目的需求和目标，并提供人力和物力支持。
2.项目经理：负责项目的组织、协调和管理，具备相关的专业知识和管理能力。
3.项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责实施具体的项目工作。
三、项目管理流程1.项目准备阶段：a.确定项目的需求和目标；b.编制项目策划书，包括项目的目标、范围、进度和成本等；c.确定项目的组织结构和分工。
2.项目执行阶段：a.制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配和时间安排等；b.定期召开项目组会议，跟踪项目的进展和解决问题；c.监督和控制项目的执行过程，确保项目按时按质完成。
3.项目收尾阶段：a.对项目进行评估和总结，总结项目的经验教训和改进建议；b.归档项目相关的文件和数据；c.向项目发起人提交项目报告和成果。
四、项目管理方法和工具1.项目计划方法：使用PERT/CPM网络图和甘特图等方法，编制详细的项目计划。
2.风险管理方法：使用风险评估和风险规避等方法，识别和防范项目的风险。
3.质量管理方法：使用质量控制和质量改进等方法，确保项目的成果质量。
4.信息管理工具：使用项目管理软件和在线协作工具，提高项目团队的沟通和协作效率。
五、项目管理指导方针1.项目目标和进度：明确项目的目标和进度，并制定相应的措施和计划。
2.项目资源管理：合理配置项目的人力和物力资源，确保资源的有效利用。
3.项目风险管理：识别和规避项目的风险，降低项目失败的可能性。
集团公司科技开发项目计划管理办法
集团公司科技开发项目计划管理办法第一章总则第一条为贯彻落实《关于国家科研计划实施课题制管理规定的通知》，有效进行“技术创新”工作，实施集团公司科技兴企重要决策,根据省部及中铁建总公司的有关规定,结合集团公司具体情况,特制定本办法。
第二条集团公司科技研究开发计划是企业发展计划的组成部分,是技术政策和中长期科技发展规划的实施计划。
第三条集团公司科研计划以市场为导向，充分发挥集团优势,相互交流，优势互补。
坚持自主开发、创新与引进、消化吸收并重的原则，实行课题合同制管理。
第二章组织管理第四条集团公司由分管领导负责,技术管理部归口管理，具体负责课题的立项、审查、评审和验收,并对课题进行中间管理。
第三章课题的立项第五条课题的立项程序:1.技术管理部根据集团公司中长期科技发展规划及现场需要,每年发布下年度《集团公司科技研究重点》，提出研究方向和重点任务。
2．各单位根据《集团公司科技研究重点》结合本单位生产经营需要，向集团公司申报《科技研究开发计划课题申请表》（见申请表）。
3.技术管理部根据当年施工生产情况组织专家对申报课题进行评议和筛选,根据其重要性和创新性分为A、B、C三类。
A类：为集团公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目,其施工技术难度很大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到总公司领先水平以上。
B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新,在总公司系统内施工技术上较先进，总体技术水平达到总公司先进水平。
C类:为集团公司首次承建，创新技术在集团公司内部具有良好的推广价值,在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到集团公司领先水平。
4.申报课题经专家评议和筛选后,技术管理部编制集团公司年度科技研究开发计划并呈报分管领导审批后开发。
5.集团公司科研计划课题实行课题合同制。
技术管理部为课题委托方（甲方），课题承担单位为课题研究开发方（乙方)。
双方签定《集团公司科技研究开发计划课题合同》。
万华开发中心271与绩效、计划管理办法实施细则
开发中心271绩效管理实施细则
（五）组织述职
按照公司规定实行员工定期述职制度
每半年进行一次
开发中心 述职会
定期述职 制度
部门述职 会
组织述职
员工述职会主要由员工总结上阶段业绩任务完成情况、工作中 的亮点及存在的不足，工作中遇到的问题和困难，制定绩效改进措 施并对下阶段工作进行初步的规划。述职会相关成果送人力行政中 心备案。
三、绩效评价结果的运用
绩效评价结果的运用
绩效沟通 述职
年度奖金
过程管理和 结果运用
……
271管理
271管理办法
271管理办法
271管理权责
271概述与评价标准
271评价周期及评价方法 271员工管理
271管理权责
各单位第一负责人：本单位271管理的负责人 各单位人事管理人员：负责其单位271管理的日常工作 ： 人力行政中心：统筹公司271管理工作 ：
组织实施年中及年末素质能力评价
7级以上员工： 直接领导评价 分管领导审定
7级以上员工直接领导为其分管领导的，其素质能力由分管领导评定。 其中通用素质占比30%，创新能力占比15%，协调能力占比20%，领导 力占比35%。 1-6级员工素质能力： 直接领导评价 间接领导审定
1-6级员工只对通用素质进行评价，其中执行力占比40%，学习能力占 比30%，沟通能力占比30%。
建立员工绩效档案
计划运营部负责建立员工绩效档案，形成一人一档，对员工 绩效的评定记录、员工申诉、员工的述职报告等资料进行汇总 分类归档，便于领导及时了解员工的工作情况，有针对性的对 员工进行绩效辅导，帮助员工提高绩效能力；同时有利于员工 对自身工作能力的提高以及工作方向的确定和职业生涯的规划。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案共26页文档
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之
万华管理模式与组织结构方案.
争识把 力产万 的权华 大，建 型主设 企业成 业突为 集出大 团，而 。核强
心， 能高 力而 强新 ，， 具拥 有有 国自 际主 竞知
集团发 展远景
万华集团业务发展战略总体规划
公 司 价 值
万华目前发展阶段
成为大型多元化跨国集团
做大做强核心业务
精干主业，剥离辅助
2000
精干主业
2003
做
4
5
6
78
烟 项目启动
台
前期管理诊断
万
华
建立集团管理框架
集
团
管
组织设计
理
模
制定部门职责及岗位说明书
式
咨
关键制度及业务流程设计及优化
询
项
绩效考核体系设计
目
前期汇报
中期汇报
终期汇报
万华集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须 在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程及业绩评估三个元素进行整合，并充分利用信
核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
核心职能：
• 生产计划协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁
组织设计 部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 绩效管理
目录
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方案论证和提出。战略发展部技术管理人员经过方案论证后提出技术研发项目方案，报分管副总裁。
审议决策。分管副总裁出示意见后报总裁，经总裁办公会审议决策。
审批实施。通过的技术研发方案由战略发展部具体实施，
对于实行备案制的权属公司技术研发项目，由权属公司在项目方案经过权属公司经营层审批通过开始后三十个工作日内向集团公司战略发展部提交备案材料存档备案，并由权属公司组织实施。
权属公司投资在（含）
实行备案制的技术研发项目是指上述范围以外的权属公司技术研发项目。
技术研发项目审核和审批的原则为：
符合国家产业政策以及集团的长期发展规划；
技术领先，具有良好发展前景；
经济效益良好；
上报方案完整、可行、真实、可靠；
与公司技术研发能力相适应。
新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目提交的项目方案应包括以下内容：
组织和职责
集团公司设战略发展部，战略发展部是集团公司实施技术研发项目管理的职能部门，其主要职责包括：
集团公司技术研发项目的规划
权属公司重要技术研发项目立项审核，并提出专业意见；
对集团公司及权属公司的技术研发活动进行动态跟踪。
权属公司经营层负责授权范围以内技术研发项目的审批。
权属公司董事会负责权属公司技术研发项目的审批。
审查论证。集团公司战略发展部在收到全部资料后，应组织资产管理部等有关部门审查基本情况，根据实际情况，可以聘请外部专家参与评议。在对项目方案进行充分论证后提出建议，并出示专业意见报分管副总裁。
审议决策。分管副总裁出示意见后报总裁，经总裁办公会审议决策，并形成决议。
审批实施。总裁办公会形成决议后，经战略发展部传达到外派董事，由外派董事在权属公司董事会上表决，审批通过后由权属公司组织实施。
集团公司总裁办公会负责集团公司技术研发项目的审批和权属公司技术研发项目的审核。
技术研发项目决策管理
集团技术研发项目管理实行审批制、审核制和备案制相结合的方式。
实行审批制的技术研发项目是指集团公司投资的技术研发项目。
实行审核制的技术研发项目是指：
关系到权属公司核心技术研发或改造的项目；
关系到权属公司战略发展的技术研发项目；
烟台万华合成革集团
技术研发项目管理制度
目录
第一章总则1
第二章组织和职责1
第三章技术研发项目决策管理2
第四章技术研发项目过程管理4
第五章技术研发项目成果评价和管理4
第六章附则4
技术研发项目管理制度
总则
为了规范烟台万华合成革集团有限公司和权属公司的技术研发活动，加强对技术研发项目的管理，培养集团核心竞争力，确保集团健康稳定发展，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
集团公司审计监察部视情况，定期或不定期对技术研发项目进行专项检查和审计，对违反本制度进行技术研发项目，提出处理意见或建议，报经集团公司总裁办公会批准后执行。
技ห้องสมุดไป่ตู้研发项目成果评价和管理
战略发展部负责对集团公司和权属公司的技术研发项目成果进行评价，并将评价结果上报分管副总裁。
战略发展部负责对集团公司的技术研发项目成果的管理，包括申报技术专利、项目过程和最终文档的存档备案等。
项目的名称；
技术研发项目背景情况；
项目要实现的成果目标；
预期成果效益分析；
项目所采用的方式（自主开发、合作开发、外部引进等）；
参与项目的人员；
项目的实施进度计划；
项目所需经费；
其他需要说明的事项。
新产品开发项目提交的项目方案应包括以下内容：
项目的名称；
新产品技术领先性分析；
新产品市场应用前景分析；
新产品开发可行性分析：市场可行性、技术可行性和财务可行性；
技术研发项目过程管理
集团公司技术研发项目负责人应定期将项目进行情况向集团公司主管领导做出书面汇报，并交战略发展部技术管理人员存档备案。
权属公司技术研发项目应定期将项目进展情况以书面汇报形式报送集团公司战略发展部存档备案。
集团公司战略发展部对集团公司和权属公司的技术研发项目进行跟踪检查，帮助解决各种实际问题，协调各方面的关系。
新产品经济效益分析；
项目所采用的方式（自主开发、合作开发、外部引进等）；
参与项目的人员；
项目的实施进度计划；
项目所需经费；
其他需要说明的事项。
对于实行审核制的权属公司技术研发项目，根据权属公司技术研发项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。
方案提出。权属公司经研究讨论提出技术研发项目方案，由权属公司交行政管理部，行政管理部转交外派董事和战略发展部。
本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目、新产品开发项目等。
技术研发活动应符合集团中长期战略发展规划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度适用于集团公司和权属公司。
战略发展部负责权属公司的技术研发项目最终文档的存档备案。
附则
本制度由万华集团公司战略发展部起草和修订，经由万华集团公司总裁审批后发布。
本制度自发布之日起施行。
本制度由万华集团公司战略发展部负责解释。