阿米巴经营

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。

为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。

这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。

我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

总而言之，阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

编辑本段阿米巴经营的本质从日本经营史看阿米巴经营的缘起涩泽荣一（1840～1931年）被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。

他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为：传统观念总是把“义”与“利”对立起来，长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念，当大家把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展危害极大。

他主张“义利合一”的实业思想，并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

他在晚年著作了《论语与算盘》一书，强调“缩小《论语》与算盘间的距离，是日本当前最紧要的任务”。

他把中国儒家思想与欧美经济伦理合为一体，开创性的提出了“《论语》加算盘”式经营。

为当今日本【理念+算盘】经营模式奠定基础。

从松下幸之助到稻盛和夫。

“理念”与“算盘”——合则两利，分则两伤。

那么，如何缩小《论语》与算盘间的距离？沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。

在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。

其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。

松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。

这是松下电器公司事业部的开端。

其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。

事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。

总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。

”以“事业部制”为纽带，松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术，最终实现了《论语》与算盘的系统结合，也成就了松下的辉煌成就。

沿着松下幸之助的足迹。

稻盛和夫继承并把它发扬光大，随着90年代开始的IT技术革命，使得稻盛和夫将“事业部制”（SBU量化分权）在企业中更进一步深化实施成为可能，并实现了更加精细化的Min-SBU量化分权，即“阿米巴经营”。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4.“阿米巴经营”把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业，涉及产业范围非常多，充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。

此外，电信业的KDDI（日本第二电电）同样采用了阿米巴经营手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴经营手法。

可以说阿米巴经营是普遍适用的，能够有效复制推广，并帮助各行业各业的企业取得成功。

编辑本段阿米巴经营的实践运用阿米巴经营推行的三个必经阶段阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，道成智聚为其命名为“量化分权”。

阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。

田和喜认为：阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。

然而，《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。

具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。

具体如下图所示。

“Cell-SBU量化分权”就是书中描述最小单元的阿米巴。

编辑本段破解阿米巴的实施难题道成智聚经营咨询机构，根据多年实战经验，总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？2.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？3.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？4.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？5.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？6.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？7.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？8.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？10.循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现？[3]围绕以上十大核心难题，道成智聚经营咨询机构结合本土成功案例，推出了《阿米巴经营的构造原理与推行实践》品牌实战课程，获得了以华为、中兴、格力等国内代表型企业为代表的高度评价和引进，具体内容如下：第一篇：探寻企业的经营真谛1.1稻盛和夫如何拯救“破产日航”？1.2突破传统思维，用经营解决复杂管理问题1.3京瓷凭什么持续50年“快速扩张”与“持续盈利”1.4日企同步解决“三大根本问题”的思想精髓1.5揭开“经营真谛”的庐山真面目第二篇：阿米巴经营的整体构造及功能2.1 解读京瓷哲学体系的整体构造及其内在逻辑2.2 定义决定结果：透过【理念+算盘】准确定义【稻盛哲学+阿米巴经营】2.3 【稻盛哲学+阿米巴经营】的整体构造及功能——8大核心系统+IT 配合第三篇：阿米巴经营推行的切入方法及准备工作3.1阿米巴经营推行的正确切入方法3.2企业推行阿米巴应做哪些工作准备第四篇：阿米巴经营推行的原则及步骤4.1阿米巴经营的三个必经阶段4.2 企业推行阿米巴经营应遵循的三大原则4.3正确推行阿米巴经营的八大步骤第五篇：突破阿米巴经营实施关键环节（阿米巴本土实践，全景案例详解）5.1正确理解和推进“哲学共有”5.2如何展开有效的“组织划分”5.3制造阿米巴经营必备落地工具：经营会计（BACS）5.4如何展开“独立核算与内部交易”5.5阿米巴经营的考核评价与激励5.6阿米巴经营的循环改善与人才培养5.7其他有关阿米巴经营实践的个性化问题互动第六篇：稻盛和夫经营持续成功的不传秘诀编辑本段国内成功案例国内不少企业在道成智聚经营咨询机构的系统辅导下，企业高层经过对【理念+算盘】经营实学的系统学习，构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式，取得了业绩的大幅提升。

（一）广东某食品企业：2010年10月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。

此前该公司销售额连续三年在2亿元附近徘徊不前，到2011年底，该公司销售额成功突破3亿元大关，整体费用率在原有基础上降低了5%，抵御住了主要食品原材料上涨高达26%，整体费用上涨8%带来的巨大经营风险。

通过1年多的努力，该企业的阿米巴经营实现了“SBU量化分权”和“Min-SBU量化分权”两个阶段。

（二）山西某包装集团：为富士康、联想、等优秀企业做工业包装，2011年7月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。

通过学习，该企业对其经营理念、战略、价值体系进行了重新梳理，并导入了阿米巴经营的第一阶段：SBU量化分权，展开了以培养人才为主线的经营，大大激发了全体员工的积极性；其中一连续亏损6年的子公司在实施改革后4个月顺利扭亏为盈！在2012年严俊的经济环境下，其他子公司利润增幅同比均在30%以上！（三）浙江服装行业企业：销售额约17亿，2012年1月开始学习经营实学并同步导入经营会计。