读《阿米巴经营》第五章
《阿米巴经营》读后感
《阿米巴经营》读后感我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。
这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。
由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。
为了打发时间所以拿起了这本书，《阿米巴经营》。
全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。
首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。
《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。
让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。
实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。
阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。
企业的发展就能够进入一个良性循环。
企业拥有了一个好的制度或者模式。
读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。
在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。
我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。
试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗？会跟随他吗？让大家都来做这个选择，也许有点难。
因为我们不在现场，不好判断。
我们只有通过书本来找答案。
为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。
不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。
真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢？难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。
如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。
阿米巴经营第五章读后感
阿米巴经营第五章读后感这一章给我最深刻的印象就是它把企业里的那些看似复杂的部门间关系，像解开一团乱麻一样，理得清清楚楚。
以前总觉得企业里不同部门就像一个个小孤岛，各自为政，还时不时来点摩擦，就像小孩抢玩具似的。
但是这章里的阿米巴经营理念可不一样，它让各个部门之间像是一群配合默契的小伙伴在玩接力赛。
每个部门，或者说每个阿米巴，都清楚自己的任务，就像接力赛里的选手知道自己要跑哪一棒，而且都拼了命想把自己这一棒跑得又快又好。
比如说里面讲到内部定价这个事儿，真的太巧妙了。
就好比在一个大家庭里，每个兄弟姐妹都有自己的小生意，但大家又得互相照顾着点。
这个内部定价既不能让某个阿米巴觉得自己吃了大亏，也不能让别的阿米巴觉得被敲了竹杠。
这就像在菜市场讨价还价一样，不过这个讨价还价是有智慧、有策略的。
要考虑成本，考虑市场，还要考虑大家的长期合作关系。
这让我想到我们平常出去组团旅游，每个人负责一部分事情，定好谁出多少钱、谁做多少事，要是这个规则没定好，那这趟旅行肯定会闹得不愉快。
而且，我特别佩服这种经营模式下对于信息透明的要求。
在一般的公司里，很多时候信息就像被锁在保险柜里的宝贝，只有少数人能看得到。
但是阿米巴经营就像是把这个保险柜的门给拆了，大家都能看到各种数据。
这就像大家一起玩游戏，每个人都能看到游戏的积分规则和实时得分一样，公平又公开。
这样每个员工都能清楚自己的努力是不是有价值，就像我们打游戏知道自己每杀一个怪就能得多少经验值，那肯定会更有干劲儿。
从这章我还感受到了一种对员工的信任。
它可不是把员工当成只会听话干活的小机器人，而是当成一个个有想法、能当家作主的小老板。
每个阿米巴都能根据自己的情况做决策，这就像给了每个孩子自己的零花钱，让他们自己决定怎么花。
这多酷啊，员工的积极性肯定一下子就被调动起来了。
我也在想，这种模式要在实际中推行肯定不容易。
就像要让一群习惯了按部就班的人突然开始玩一种新的游戏规则，肯定会有很多人不适应。
读阿米巴经营第五章心得
读阿米巴经营第五章心得【导语】下面是作者给各位读者分享的读阿米巴经营第五章心得（共8篇），欢迎大家分享。
篇1：读阿米巴经营第五章心得我读过稻盛和夫的几本书，都是关于他经营人生的“哲学”思考。
《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。
在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是关于如何去做这一点。
因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。
阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。
它将组织细分为健壮的独立组成单位。
通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。
同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。
这是一个非常好的，精简的组织。
在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。
这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的.绩效，无疑是很有价值的参考内容。
然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。
直接使用几个工具是非常简单的。
要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。
在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。
稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。
没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。
用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。
最后，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清楚，值得一读。
篇2：阿米巴经营读书心得据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。
读阿米巴经营第五章心得
读阿米巴经营第五章心得篇一：《阿米巴经营第五章读书心得欧阳文和阿米巴第五章读后感-----学习阿米巴从制定年度计划开始第五章中，强调的是打造激情四射的高效团队，说明人是企业最宝贵的财富。
但这一切都是围绕着公司目标和绩效进行的。
制定可以控制的计划，一步一步实现。
在一步一步的成功中，检验和打造团队，考核和筛选人才，而不是运动战和游击主义，因为组织是有效率底线的，阿米巴永远追求的是更高的效率，需要有相对的稳定性。
而不是整日变革，人心惶惶不可终日。
第一，制定“MasterPlan”有个从上到下和从下到上的互动过程，计划才有可靠性阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。
而这种月度计划的基础就是被称作可控的年度计划。
“MasterPlan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。
为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。
而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。
其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。
在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“MasterPlan”，并以此来进行公司的运作。
在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“MasterPlan”。
第二，各阿米巴围绕主计划，做好月度执行计划各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“MasterPlan”。
2024年阿米巴经营读书心得感悟(2篇)
2024年阿米巴经营读书心得感悟《阿米巴经营》这本书是由浜田文子所著，是一本介绍阿米巴经营理念和实践的实用性经验之作。
阿米巴经营是一种基于参与和分享的经营模式，通过组织内部的阿米巴小组的合作与竞争，实现企业的持续发展和创新。
阿米巴经营的核心观念是“总部的成功来源于现场”，通过将责任和权益下放到现场，激发员工的创造力和积极性，从而推动整个企业向前发展。
阅读完《阿米巴经营》这本书，我深受启发和感悟，对于企业和团队的组织和管理有了更深刻的认识和理解。
下面是我的心得感悟：第一，激发员工的主动性和积极性是阿米巴经营的核心。
通过将责任和权益下放到现场，赋予员工更多的自主决策权和参与决策的机会，可以激发员工的主动性和积极性，让员工真正成为企业的主人。
在阿米巴小组中，每个成员都拥有一定的权益份额，并通过组内竞争获得收益分成，这样可以让员工积极参与到核心业务中去，努力发挥自己的才能和智慧，创造更大的价值。
第二，阿米巴经营强调合作与竞争的平衡。
在阿米巴小组内部，成员之间既有合作又有竞争，这种平衡的机制可以激发团队成员之间的合作和竞争意识，促进团队的共同成长和进步。
合作可以实现资源的共享和优势互补，提高效率和效益；竞争则可以激发潜能，提高团队的活力和竞争力。
阿米巴小组内部的合作与竞争的平衡，也为整个企业提供了一种灵活且有效的组织和管理模式。
第三，阿米巴经营注重结果导向和效益优先。
在阿米巴小组中，成员的绩效评估和奖励机制是基于实际的业绩和效益，而不是过程和行为。
这种结果导向的管理方式可以激励员工追求卓越的业绩，并将个人的利益与企业的利益紧密关联，从而达到共赢的目标。
同时，阿米巴小组注重效益优先的原则，要求成员在做决策和执行任务时始终保持效率和效益的最大化，通过不断优化和改进工作流程，提高企业的竞争力和市场地位。
第四，阿米巴经营倡导的是开放、包容和变革的企业文化。
阿米巴小组鼓励成员之间的开放交流和分享，共同学习和成长，形成一种积极向上的工作氛围和团队精神。
读阿米巴经营第五章心得
读阿米巴经营第五章心得《阿米巴经营》作者稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
这本书是他的经营里面，希望看过之后对大家有所影响。
下面由小编来给大家分享阿米巴经营读书心得，欢迎大家参阅。
阿米巴经营读书心得1昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。
回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。
我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。
这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。
不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。
没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。
管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。
2024年读阿米巴经营第五章心得
2024年读阿米巴经营第五章心得____年读阿米巴经营第五章心得阿米巴经营是一种新型的组织管理方法，它以赢利为核心，通过设定赢利中心的目标与绩效考核机制，激励员工的创造力和创新能力，提高组织的业绩和竞争力。
第五章《赢利中心与责任中心》是阿米巴经营的核心内容之一，它探讨了赢利中心的定义、特点和运营模式。
本文通过对该章内容的学习和反思，总结出以下心得体会。
首先，赢利中心是一种独立的经营单元，它的目标是实现盈利。
赢利中心的创建能够有效地激发员工的工作动力和责任心，因为他们直接受益于赢利中心的业绩。
在传统的组织结构中，员工往往只关注个人的工作任务，并缺乏对整个组织绩效的责任感。
而赢利中心的建立使得员工能够理解和参与到整个组织的运营中，从而提高团队的凝聚力和合作性。
在实际操作中，我们可以通过设立赢利中心的方式，将组织的各个部门分割成不同的经营单元，每个单元都有自己的业务目标和绩效考核机制，由此来激励员工的积极性和创造力。
其次，赢利中心的核心运营模式是承包制。
承包制可以将固定成本变为可变成本，实现成本与产出的直接对应关系。
通过承包制的方式，我们能够激发员工的经营创新意识，并激发他们寻找降低成本、提高效益的方法和途径。
在这个过程中，员工们能够充分发挥自己的智慧和能力，积极推动业务的发展。
同时，承包制也为组织提供了一种有效的成本控制手段，通过设定每个赢利中心的经营目标和责任，使得管理者能够对其进行有效的管理和控制。
在今后的工作中，我们可以借鉴和应用承包制的方式，逐步实现组织管理的精细化和高效化。
再次，赢利中心的经营需要注重绩效考核和激励机制。
在赢利中心的运营过程中，需要建立合理的绩效考核体系，以激励员工的努力和创造力。
赢利中心的绩效考核应当包括多个方面的指标，既包括经济指标，如盈利、成本控制等，也包括非经济指标，如客户满意度、员工满意度等。
通过全面的绩效考核，能够更好地激励员工的积极性和创新力，并发现和解决问题，提高组织的竞争力。
阿米巴经营第五章读后感
阿米巴经营第五章读后感这一章让我深刻感受到稻盛和夫的厉害之处，他就像一个超级大厨，把各个经营环节像食材一样巧妙地搭配起来。
在这章里提到的“打造激情四射的团队”这个点，真的太酷了。
以前总觉得员工就像一颗颗螺丝钉，只要在自己的位置上转就好了。
但是阿米巴经营可不这么认为，它把员工变成了一个个小发动机。
就好比一个足球队，如果每个球员都只是机械地按照战术跑来跑去，那这个球队肯定没啥活力。
而阿米巴经营下的团队，就像是每个球员都带着对胜利的极度渴望，主动地去跑位、传球、射门。
每个小阿米巴单元就像球场上的各个小战术小组，都充满了激情。
而且这里面还强调了领导者的重要性。
领导者可不是那种高高在上发号施令的角色，而是要像一个团队的灵魂鼓手。
他得敲打出最能激励人心的节奏，让整个团队跟着他的节奏热血沸腾地前进。
领导者要时刻关注每个成员的状态，就像鼓手要留意每个乐手的表现一样，要是有谁节奏乱了，就得赶紧调整过来。
这章还让我想到了一群探险家在寻宝。
每个阿米巴单元都是一个小探险队，他们知道自己的目标，也知道自己找到的宝藏和整个大宝藏（公司的整体目标）息息相关。
所以他们不是各干各的，而是在共同的热情驱使下，齐心协力地朝着大宝藏前进。
在这个过程中，信息透明也非常关键。
这就像探险队里，大家都知道地图的全貌，知道自己在哪里，离目标还有多远。
如果信息不透明，就像在黑暗里摸索，很容易迷路或者和其他队伍撞到一起。
这一章让我明白，阿米巴经营打造的这种充满激情的团队模式，就像一台超级跑车，每个零件都在欢快地运转，共同推动着整辆车风驰电掣地向着目标飞奔。
这不仅让公司更有竞争力，也让在这个体系里的员工更有成就感和归属感。
我感觉自己像是打开了一个新的商业世界的大门，看到了一种能让企业活力无限的神奇魔法。
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读《阿米巴经营》第五章"打造激情四射的集体"
第五章的主题是"打造激情四射的集体"，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。
必须要将公司的整体目标细化到各阿米巴。
因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。
5年、10年的长期计划无任何意义。
指定3年期的滚动计划，同时指定更为精确的1年期计划，即"Master Plan",并以此来进行公司的运作。
通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。
所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。
制定年度计划，按月进行核算管理。
阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。
支撑阿米巴经营的经营哲学：
1.定价为经营之本：售价不可随意降低；
2.实施定价与降低成本的联动：定价时必须同时考虑降低成本；
3.为应对市场变化，领导的使命感不可或缺；进货价格要确定。
4.用将来进行式看待能力，可完成当前不能完成但经过努力可做到的工作。
能够"用将来进行时看待能力"的人，一定能够使艰难的工作取得成功。
5.事业的可持续性。
外包不是好的方法；
6.销售部门与制造部门携手发展；
7.不断从事创造性的工作--创新。
企业必须树立远大的目标，利用一切机会灌输"终有一天会成为世界第一"的想法。
要想成就伟业，在树立远大目标的同时，还必须日复一日地付出不懈的努力。
公司的目的必须符合"大义名分"，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。
京瓷公司确实是一个非常优秀的企业，它的经营理念“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
在京瓷内部，有各种各样的阿米巴，每个部门的直接目标可能不一样，为了使集体能够团结一致，推进事业，京瓷将定格为如何贡献于社会的高层次。
这个经营的目的就是把公司办成一个能够让员工得到幸福的公司，同时通过开民的事业为人类社会的进步与发展做出贡献。
一个宏伟的目标，贯彻于“领导必须平时就努力掌握做人何谓正确，这一具有普遍性的哲学思想。
兵法上说“出师有名”，想想京瓷公司的经营理念，是为了全体员工的幸福和为全人类做出贡献。
他们为之奋斗不息。
如果我是上帝，也会信赖他们，希望好运一直伴随着他们。
京瓷很自然的在“得道多助”中走向了成功
计划部
ZFW
2018.11.29。