北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
业务流程优化报告
业务流程优化报告一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化其业务流程以提高效率和降低成本，从而更好地满足客户需求。
本报告将对我公司的业务流程进行分析和优化建议，以期提高组织运营的效率和竞争力。
二、现状分析1. 业务流程概述我公司业务流程主要包括客户接洽、需求确认、方案设计、产品开发、生产制造、质量控制和产品交付等环节。
每个环节都涉及多个部门的协同工作和信息交流。
2. 问题识别与分析在对现有业务流程进行分析后，我们发现存在以下问题：a) 沟通不畅：由于信息流转不畅和缺乏有效的沟通渠道，导致各个部门之间信息不对称，延误和错误频发。
b) 流程冗余：部分环节存在多余流程步骤，耗费了不必要的时间和资源。
c) 缺乏标准化：缺乏标准化和规范化的流程导致各个环节的操作和流程参差不齐，难以统一管理和控制。
d) 技术滞后：某些环节使用的技术设备陈旧，影响了业务处理的效率和质量。
三、优化方案为了解决上述问题并提升业务流程的效率和质量，我们提出以下优化方案：1. 沟通优化a) 引入企业内部通信工具：建议在公司范围内部署统一的沟通工具，例如企业微信或专用内部邮件系统，以便实现快速、准确的信息传递和沟通。
b) 设立跨部门联络岗位：聘用专人负责处理部门间的沟通协调工作，确保信息传递畅通，同时促进部门之间的合作和配合。
2. 流程优化a) 流程简化：分析现有流程中的冗余环节和低效操作，将其简化或整合，以减少不必要的时间成本。
b) 引入自动化系统：根据业务需求，引入适当的信息化系统，例如ERP系统或工作流程管理系统，自动化处理部分流程步骤，提高效率和准确度。
c) 设立绩效考核机制：设立流程执行效果的绩效考核机制，激励员工合理利用时间和资源，提高工作效率。
3. 标准化管理a) 制定标准操作流程：对每个环节的操作流程进行规范和标准化，确保各个环节操作统一且符合最佳实践。
b) 培训与知识管理：加强员工培训，提高岗位技能和业务素质，提升员工综合能力，并建立知识管理平台，以方便员工获取和分享最新的业务知识和经验。
公司主要业务流程优化设计报告
技术改造规划流程
设备配置立项流程 设备配置实施流程 设备大项修流程 设备报废流程
销售合同评审流程
订单评审流程 11 工艺、材料研发管理流程 工艺、材料研发项目立项流程 工艺、材料研发项目实施与管 理流程 工艺、材料研发项目验收流程 12 投资管理流程 投资项目可行性研究流程 投资项目退出流程 投资管理流程
6 提出战略目标建议和战略规划思路
N Y 审核
7
N 审批 Y
市场分析报告 其他部门专项分析报告 8 资源预测 业务发展预测 10 修改战略规划草案 13 下发战略规划，指导各 部门/实体规划工作， 检查各部门/实体战略 规划执行情况 11 战略 选择 12 提出战略规划步骤 形成战略发展规划备选方案 8
信息收集与分析流程
时间
2
日常性工作 政策/行业/市场信息 竞争对手信息
外部机构
1
各其他部门
企业管理部 相关岗位
企业管理部 部长
4
投资发展部 相关岗位
3
财务部
各部门 运营信息
开始
投资项目及内 部运营信息
财务信息
5 外部信息的获 取由商务部、 企划部协助
整理汇总
行业/市场分析 企业现状评估 优劣势分析 6 分析报告 审阅/存档
人员需求
管 理 评 审
资金使用 项目立项 研发财务信息
财务管理流程
资金使用
研发管理流程
资金使用 市场/技术信息
质量 管理 信息
质 量 管 理 流 程
人员调配/考核
财务预算 供应信息 原材料需求
技术成果
经营计划
市场营销管理流程
生产信息 销售计划/订单
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)
北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要1．信息流问题A：企业内外部信息流不畅通问题B：企业内部数据共享性差现象：◆企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。
各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。
设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道：A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。
《业务流程优化》分析报告范本
《业务流程优化》分析报告范本业务流程优化分析报告范本一、引言业务流程优化在企业管理中起着至关重要的作用。
通过优化流程，企业可以提高效率、降低成本，并提供更好的服务，满足客户需求。
本报告旨在分析一家企业的业务流程，并提出优化建议。
下面将从流程概述、问题识别、优化方案和效果评估四个方面进行详细论述。
二、流程概述本企业的业务流程主要包括客户咨询、订单处理、生产管理和交付服务等环节。
客户咨询包括客户提出需求、询价等；订单处理包括订单录入、审核、指派等；生产管理包括计划排程、原材料采购、生产制造等；交付服务包括产品包装、发货、售后服务等。
三、问题识别通过对企业当前业务流程的观察和调查，我们发现了以下问题：1.流程延迟。
由于各个环节之间的沟通协调不够，导致订单处理和生产执行周期过长，客户等待时间增加。
2.资源浪费。
部分环节存在重复劳动和资源浪费的情况，导致成本增加。
3.信息不透明。
部分环节的信息无法及时传递，影响了决策和响应的及时性。
四、优化方案为了解决上述问题，我们提出以下优化方案：1.流程重组。
重新设计业务流程，优化各环节之间的协作关系，减少流程延迟。
2.信息化建设。
通过引入信息系统，实现信息的快速传递和共享，提高流程透明度和效率。
3.培训与奖励。
加强员工培训和激励机制，提高员工工作效率和责任意识。
五、效果评估为了评估优化方案的效果，我们将进行以下指标的监测和分析：1.流程周期。
对比优化前后的流程周期，评估优化效果。
2.成本控制。
通过对比优化前后的成本数据，评估优化措施对成本的影响。
3.客户满意度。
通过对客户进行调查，评估优化方案对客户满意度的影响。
六、结论通过对企业业务流程的分析和优化，我们可以有效解决流程延迟、资源浪费和信息不透明等问题。
通过实施优化方案，企业可以提高工作效率、降低成本，并提供更好的客户服务。
在评估了优化效果后，企业可以进一步调整和改进流程，实现持续的业务流程优化。
七、参考文献[参考文献1][参考文献2][参考文献3]。
业务流程优化报告业务流程改进方案与效果评估
业务流程优化报告业务流程改进方案与效果评估业务流程优化报告一、引言随着信息技术不断发展，企业面临的竞争压力愈发加剧。
为了提高效率，降低成本，企业需要不断优化业务流程。
本报告旨在提供一份业务流程改进方案，以及对改进方案的效果评估。
二、业务流程改进方案1. 分析现有业务流程首先，我们需要对现有的业务流程进行全面分析。
通过观察和访谈相关部门的工作人员，了解他们在执行业务流程过程中所面临的问题和困难。
将现有业务流程进行流程图和数据统计分析，以便更好地了解其中的痛点和瓶颈。
2. 识别问题和改进机会在分析现有业务流程的基础上，我们可以识别出一些存在的问题和改进机会。
例如，可能存在重复的手动操作，流程中可能存在无效的环节，或者存在沟通不畅或信息传递不准确的情况。
这些问题和机会将成为我们改进业务流程的重点。
3. 设计新的业务流程基于问题和机会的识别，我们需要设计一套新的业务流程。
在设计过程中，我们应该充分考虑信息技术的应用。
信息系统可以快速、准确地收集、处理和传递信息，从而提高效率和减少错误。
同时，我们还应该考虑流程的自动化和任务的分工与协作，以确保流程的顺畅进行。
4. 实施新的业务流程在实施新的业务流程时，我们需要注意以下几点：- 提前培训员工：确保员工对新流程的理解和掌握，并提供必要的培训和支持。
- 逐步推进：可以选择先在小范围内试行新流程，然后再逐步扩大范围。
这样可以及时发现问题并进行修正。
- 监测和评估：建立监测机制，及时收集数据并进行评估，以确保新流程的有效性和可持续性。
三、效果评估1. 效率提升通过改进业务流程，我们可以有效提高工作效率。
例如，通过自动化流程和任务分工，可以减少不必要的等待和重复操作，从而节省时间和人力成本。
同时，信息系统的应用可以提高信息处理的速度和准确性，进一步提高效率。
2. 成本降低业务流程的优化可以帮助企业降低成本。
通过减少重复和无效的操作，企业可以节省资源和费用。
此外，优化后的流程可以更好地利用公司内部的资源，使整个供应链更加协调和高效，进一步降低成本。
业务流程优化报告
业务流程优化报告一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，不断优化业务流程是至关重要的。
本报告旨在对企业名称的业务流程进行全面分析，并提出针对性的优化建议，以提高企业的运营效率和客户满意度。
二、企业业务流程现状分析（一）销售流程目前，销售流程在客户获取和订单处理方面存在一些问题。
首先，市场推广活动的效果评估不够准确，导致资源浪费在低效的渠道上。
其次，销售团队在与客户沟通时，信息传递不够及时和准确，影响了客户的购买决策。
（二）生产流程生产计划的制定不够灵活，无法快速响应市场需求的变化。
在原材料采购环节，与供应商的沟通协调不够顺畅，导致原材料供应的延误。
（三）物流配送流程物流配送的路线规划不够优化，增加了运输成本和时间。
同时，物流信息的跟踪和反馈机制不够完善，客户无法及时了解货物的运输状态。
（四）客户服务流程客户投诉处理的流程繁琐，响应速度慢，导致客户满意度下降。
客户反馈信息的收集和分析不够系统，无法为产品改进和服务提升提供有效的依据。
三、业务流程优化的目标和原则（一）优化目标1、提高运营效率，降低成本。
2、提升客户满意度，增强市场竞争力。
3、增强企业的应变能力，快速响应市场变化。
（二）优化原则1、以客户为中心，满足客户需求。
2、简化流程，消除不必要的环节。
3、注重流程的协同性和整体性。
4、运用信息技术，实现流程自动化。
四、业务流程优化的具体措施（一）销售流程优化1、建立精准的市场推广效果评估体系，优化推广渠道。
2、为销售团队提供培训，提高沟通技巧和客户服务意识。
3、引入客户关系管理系统（CRM），实现客户信息的集中管理和销售过程的跟踪。
（二）生产流程优化1、采用灵活的生产计划制定方法，如滚动计划，以适应市场需求的变化。
2、加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，优化采购流程。
（三）物流配送流程优化1、运用物流优化软件，规划最优配送路线。
2、建立物流信息实时跟踪系统，及时向客户反馈货物运输状态。
业务流程优化报告流程改进措施与效果评估
业务流程优化报告流程改进措施与效果评估业务流程优化报告流程改进措施与效果评估一、引言随着市场的竞争日益激烈，企业已经意识到业务流程的重要性。
本报告旨在提出一系列流程改进措施，并对其效果进行评估，以期实现更高效的业务运作。
二、问题分析在我们的业务流程中，我们发现了一些问题，这些问题导致了低效率和成本增加。
主要问题包括：1. 流程延迟：在许多重要环节中，流程延迟使得任务无法按时完成，影响了客户满意度。
2. 手动操作：许多流程依赖于手工处理，导致错误的发生率增加，并且工作效率低下。
3. 缺乏沟通和协作：各个部门之间的信息沟通和协作不够顺畅，导致信息丢失和误解。
4. 高重复性工作：许多工作需要重复执行，浪费了时间和资源。
三、流程改进措施为了解决上述问题并提高业务流程的效率，我们制定了以下改进措施：1. 流程自动化：引入自动化系统，将手动操作转为自动化流程，减少人为错误的发生。
例如，我们将实施一个新的订单处理系统，减少订单处理流程的时间。
2. 优化沟通和协作：通过实施协同工具和信息共享平台，促进各个部门之间的沟通和协作。
我们将建立一个在线平台，允许员工在一个中心位置查看和分享信息，以便更好地协调工作。
3. 精简流程：评估并简化流程中的冗余环节和重复工作。
通过优化流程，我们可以减少不必要的步骤，提高整体效率。
例如，我们计划使用流程图来评估并优化关键流程。
4. 培训和技能提升：提供必要的培训和技能提升计划，以确保员工能够适应新流程和系统。
我们将组织培训课程，帮助员工理解和应用新的工作流程。
四、效果评估为了评估流程改进措施的效果，我们将采取以下措施：1. 测量关键指标：我们将使用关键绩效指标（KPI）来衡量流程改进的效果。
例如，我们将跟踪任务完成时间、错误率和客户满意度等指标。
2. 定期评估：定期对改进措施进行评估，并收集反馈意见。
根据评估结果，我们可以对流程进行进一步调整和改进。
3. 案例研究：我们将开展一些案例研究，以展示流程改进措施的具体效果。
某汽车公司业务流程优化及管理模式(doc 6页)
北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要1．信息流问题A：企业内外部信息流不畅通问题B：企业内部数据共享性差现象：◆企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。
各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。
设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道：A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。
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北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要1．信息流问题A：企业内外部信息流不畅通问题B：企业内部数据共享性差现象：企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。
各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。
设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道：A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。
当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英历史形成（物流构成）的BOM渠道线信息流形成的BOM渠道线◆从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解◆售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便◆国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享◆商务部对客户定单产品的生产进度不了解◆生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10%◆作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产◆具体操作上的问题，引起信息不畅：如入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态如出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据如一批产品，几个令号，工作起来分辨不清◆商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享2.物流问题A：物流畅通性差；问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多现象：◆零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行◆库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）计算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件位置、数量造成混乱◆另外外验后，经过偏差批准同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问题，没有人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环的过程◆总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给计划造成模糊，同时占用库存资金◆索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件索赔有发运时间，可以解决）◆生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应由带技术性的部门给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！）◆缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正◆库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并对消耗进行监控◆低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件一般自检，取决于保管员的水平，有的检不出来，除了使用部门自己鉴定，但已入库已入帐，再处理很难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做◆量具的技术管理和计划要有人管◆库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，如国产化部提供单据，才能完成退货◆散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，件还未入库◆当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题3.资金流问题A：资金流与物流脱节情况严重问题B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用根据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需进一步提高现象：◆采购物品进来，价格、数量与采购合同不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控◆国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，还不清楚某一年的运杂费上多少，总运杂费每年100~200万◆库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道◆没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起◆同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确◆企业外部7~8个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清◆销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上◆那台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算◆国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。
财务与库房脱节◆有的国产化件已经过批准，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来◆备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐2~3年，应回拢资金达到1.6亿◆帐龄分析工作薄弱，不利资金运作◆目前产品实际成本核算不准确、信息滞后，更不能对异常成本采取措施◆BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大,需要物资回收和再利用，以便转化成资金◆企业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题4.内外供应链上各环节的畅通性问题1：客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾问题2：国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要现象：◆产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高◆销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地◆制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。
国产化件、外购件来了不能用，要修理◆散件、国内采购件缺乏外验手段◆国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）◆散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件现象，也不容易发现◆售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管5.企业（各部门）面向客户问题A：对产品跟踪问题B：客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足现象：◆需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在◆对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进◆售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件◆公司强调了以客户为本的思想，但在如何能持续超出客户期望值的服务方面下功夫少◆商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入6.提高生产效率、提高企业效益方面问题A：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力？问题B：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高企业效益？建议：◆北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响◆成组思想与技术应用需进一步考虑◆企业战略目标尚需进一步形成，向管理要效益◆利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平7.需要给予注意的方面工艺：工艺、工艺技术准备、工艺标准化、新工艺、新材料研究或应用设备：部分设备老化、维护不足8.确定影响经营绩效的关键业务流程当前最重要、最关键的是BOM动态维护流程：企业目前许多管理人员为不准确、不统一的BOM奔忙，是一种不得不做的被动行为，BOM的正确性与统一性以及今后对BOM动态维护将是北重人近年的主要任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是减少冗余、浪费、面向客户流程的断点的重要方面，更是企业获得较大效益的重要组成。
其他流程中的种种问题，将通过组织结构调整逐步解决。