项目管理的专业化与职业化发展
自考本科《项目管理导论》知识点总结
项目管理导论第一章项目与项目管理1、首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于建筑行业。
2、现代项目与项目管理的真正发展可以说是大型国防工业发展所带来的必然结果。
3、现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物。
4、20世纪40年代，由于第二次世界大战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目。
美国第一颗原子弹的研制项目，命名为“曼哈顿计划”。
5、20世纪50年代后期到60年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），项目管理的突破性成就就出现在这一时期。
6、甘特图、CPM和PERT技术、矩阵组织技术已被人为是项目管理的常规“武器”和核心方法。
7、在信息时代经济环境里，任务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的，灵活性成为新秩序的代名词。
8、项目管理发展过程经历了三个阶段（多选）：1、产生阶段，即古代的经验项目管理阶段。
2、形成和发展阶段，即近代的科学项目管理阶段。
3、成熟阶段，即如今的现代项目管理阶段。
9、传统项目管理着重项目的实施环节。
10、项目管理是一种特别适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。
11、中国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚对于“统筹法”。
12、20世纪60年代初期，华罗庚引进和推广了网络计划技术。
13、1984年，我国利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站工程中，日本建筑企业运用项目管理方法进行了有效管理，使得该工程的投资总额降低了40%。
14、项目定义：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
15、项目普遍存在的三个主要约束条件是质量、进度和费用。
16、论述项目的特征与属性？（论述）项目的特征（简答）1项目的临时性2项目目标的明确性3项目的整体性项目的属性（简答）1唯一性2一次性3多目标属性4生命周期属性5相互依赖性6冲突属性17、项目的组成要素（论述、简答）1项目范围2项目组织3项目质量4项目成本5项目时间18、项目的组成要素是指与项目本身活动有关的各个方面的总和。
工程管理未来发展趋势
大家知道，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。
除CM、PM等通用的管理模式外，又派生出EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）方式，还有专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。
但不管什么样的模式，总体上讲我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”、“五个内容”来描述。
（一）两个竞争1、以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争。
1984年我国实行招投标管理体制以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。
这一模式由于受量价合一定额的制约，严重偏离了市场的实际，难以发挥优胜劣汰的作用。
2003年原建设部发布了工程量清单计价规范，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。
这一模式由于片面强调低标价中标，不能也不利于体现企业的核心竞争力。
2008年，主管部门实施新的工程量清单计价规范以后，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。
特别是随着政府大力引导企业推行工程总承包以来，进一步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸。
政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。
2、市场准入以企业资质高低的竞争趋向于管理人员职业化水平高低与自主品牌能力的竞争。
随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。
我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国公司，加快培养一批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍。
新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。
工程项目管理的发展趋势
工程项目管理的发展趋势作者：王金亮来源：《城市建设理论研究》2014年第02期摘要：建筑工程项目管理具有科学性、系统性、实用性、创新性的特征，它在工程建设中具有十分重要的地位和作用。
它的创新方法包括建立标准化管理体系、重视思想指导，营造良好的实施环境、健全与完善约束和激励机制。
在实际工作中，推行建筑工程项目管理创新方法取得了良好的效果，提高了管理水平、保证了工程质量、加快了施工任务的完成、取得了良好经济效益，并强化了施工队伍。
关键词：建筑工程；项目管理；创新方法中图分类号：TU198文献标识码： A我国工程项目管理的现状从上个世纪六七十年代开始，一些工业发达国家就开始在建设工程领域，应用项目管理的理论和方法，并在七十年代中期，开始在一些大学开设工程管理相关专业。
首先，项目管理主要应用在业主方的管理项目中，随后，推广到承包方、设计方、供货方等各个环节。
1980年，国际咨询工程师协会颁布了《项目管理合同条件》，这就更加清晰的明确了，项目管理方的作用、任务以及相关责任。
上世纪八十年代初期，我国开始引进项目管理的概念，随后，开始应用项目管理的一些组织方法、管理手段，对工程项目组织建设，伴随着项目管理思想内容的逐步提高，国家颁布的相关制度、规范、方法日趋完善，经过十多年的发展，总体来说，我国的项目管理还是取得了明显的成绩。
但是，现在工程项目中，仍然存在着工程事故、工期拖延、费用超支等不良现象，尤其是最近两年，发生了多起重大质量事故，这不但会给国家和人民带来重大的生命财产损失，还会造成恶性的社会影响。
这些事故的发生与项目管理都是有联系的，项目管理不完善、不规范，都会导致这类事故的发生。
这就表明，和一些西方发达国家相比，在项目管理这个领域，我国还是存在很大差距的，主要表现在以下几个方面。
首先，在我国项目建设的全过程中，没有一个贯穿整个项目的管理组织；其次，相关的法律、法规仍然有待完善；另外，不重视项目的可行性研究，这主要是为了给投资者提供理论依据，在项目技术、经济实施的过程中，实现有据可依；还有，项目管理人员素质偏低，这就需要相关企业通过培训、教育等方式，提高相关管理人员的素质，这对于整个工程项目的过程实施，起着极其至关的作用。
浅谈项目管理的专业化
３ 专业的 目管理公司项 目 项 管理的几种模式 从项 目 参与选择并签定合同和工程项目管理 公司是否对项 目目 标的实现承担责任两方面 ， 我们 可以将项 目 管理大体分成以下 ｎ ． 种模式 ： —是工程 项目 管理公司作为业主的全权代表行使 主的各 项职能并承担相应责任（ 简称 Ｐ ） ＭＣ 。二是项 目建 设的各方队伍选择和签定合同由业主完成 ， 工程项 目管理公司根据合同约定行使对项 目的各项管理 职能， 由于工程项 目管理公司的管理造成工程目标 不能实现时，工程项 目 管理公司应承担相应责任 （ 这种模式—般简称 Ｐ ） Ｍ 。三是工程项 目 管理公司 根据与业主签定的委托合同 ， 行使对工程项 目的工 期、 质量、 投资的管理职能 ， 并协调有关方面的关 系；参与项 目有关单位选择及合 同签定 由业主完 成， 程项 目笮 】： 司— ｊ 目目枥 否实现不 髑 项 承担责任。 四是工程项目管理公司不仅承担项 目 管 理工作， 同时还可能是项 目的咨询机构 ， 承担着项 目的设计、 监理等工作 ， 目 其项 管理的职责范围可 以是上面三种模式的一种或多种的衍生。 国际上流 行 的“ 设计 一 管理 一服务” 就属于这种模式。 以上几 种应用模式只是大体 对可能出现的 形式的分类 ， 在具体操作时可以灵活应用， 而 于哪ｕ 一种 模式。只要有利于项 目目标的实现都是合理的， 业 主可以将项 目某阶段的工作委托项目管理 ， 也可以
，
目管理迈向国际化的重要举措。因此 ， 应尽快通过 推行项 目 管理 ， 培育工程项 目 管理市场 ， 扶持和形 成—批具有国际竞争实力的工程项 目 管理公司。 项 目 管理体系框架及基本建立完善的工程项目管理 体系， 拟推行两种类型的工程项 目 管理公司： 一是 全过程管理的工程项 目管理公司， 二是阶 理 或者专业管理的工程项 目 管理公司。总体上， 工程 项目 管理公司通过向市场提供寨 枷 艮 务种类 ， 供 需方选择弗 百 过合同予以确认。 由于项 目 管理企业 和投资 人 或者通常所说的建ｉ 单位 殳 之间是委托与 被委托的关系 ， 功能职责可以归纳为 以 四个方 下 面：策划功能 ： ａ 将工程项 目的预期目标进行筹划安 排， 对工程项 目的全过程 、 目 全部 标和全部活动统 统纳 人 计划的轨道 ， 用—个动态的可分解的计划系 统来协调控制整个项 目， 使项 目 在合理工期内， 以 较低的造价和较高的质量， Ｉ 序地达到预期 目 协ｉ 精 标。 办 润功能： 使不同的阶段、 环节部 门、 层次之 间通过统—指Ｉ 篝 成 目 标明确、步ｉ一致的局面， 罔 同时通过协调使—些看似矛盾的工期 、 质量和造价 之间的关系， 以及时间、 空问和资源利用之间的关 系得到了充分统一。 功能： 通过部门分工、 职 责划分 ， 明确职权 ， 建立行之有效的规章制度 ， 使工 程项 目 的各阶段各环节各层次都有管理者分工负 责， 形成—个具有高效率的组织保证体系， 以确保 工程项 目的各项 目标的实现。ｄ 制功能 ： 控 工程项 目的控制主要体现在 目 标的提出和检查、分解 ； 合 同的签订和执行 ；各种指标、定额和各种标准、 。 规 程、 规范的贯彻； 进行合同、 招投标、 工程技术、 施工 质量、 工程项 目的成本管理 ； 实施中的反馈、 决策。
pmp项目管理
pmp项目管理PMP项目管理（Project Management Professional）是国际上认可的项目管理专业资格证书。
该认证由美国项目管理协会（PMI）颁发，被广泛认可和接受，并被全球各行业的企业和组织所需要和重视。
PMP认证是为提高和规范项目管理能力而设立的，旨在培养和推广高质量的项目管理者。
在当今竞争激烈的商业环境中，成功完成一个项目对于企业的重要性不言而喻。
然而，由于项目的复杂性和不确定性，导致许多项目的目标无法实现，时间限制受损，成本超出预期。
PMP项目管理的目的就是提供一套有效的管理方法和工具，以确保项目的顺利进行，达到预期的目标。
PMP项目管理强调项目的整体规划和绩效管理，通过明确的目标和计划，确保项目的执行方向和节奏。
首先，项目经理需要与项目团队一起制定项目的目标和范围，明确项目的愿景和目标，以及评估项目风险和障碍。
在制定项目计划时，项目经理需要考虑资源分配、时间管理、成本控制等因素，以确保项目的可行性和可持续性。
在项目执行过程中，通过制定和执行项目的关键路径、进度计划和质量控制计划，及时发现和解决可能影响项目进展的问题，确保项目按照计划实施。
通过有效的团队合作和沟通，项目经理能够管理和协调项目成员的工作，提高工作效率和项目成功率。
PMP项目管理还强调持续的监督和绩效管理，通过对项目进展和绩效的跟踪和分析，及时调整项目的方向和策略。
项目经理需要定期进行项目评估和绩效审查，以确保项目的目标和需求得到满足。
通过建立有效的沟通渠道和反馈机制，项目经理可以及时获得项目成员和利益相关者的反馈和建议，从而更好地管理和组织项目。
PMP项目管理注重项目团队的能力培养和提升，通过提供项目管理的专业知识和技能，培养和发展项目管理者的领导力和沟通能力。
PMP认证要求参加者具备一定的项目管理经验，并参加一系列培训和考试。
考试内容涵盖项目管理的五个过程组和十个知识领域，包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
浅谈强化项目管理能力
个项 目做的 好不好 ， 能否盈利 ， 目 项 的 管理 能 力起 着非 常关键 的 作用 。 现 实项 目 在 中， 的项 目 损 了， 的项 目出现 了质量事 有 亏 有 故、 安全事 故， 有些 项 目 经常 被业 主投诉 等等 问题 。这些现 象的发生有些 是客观原 因， 但是 很 多也 是主观 因素 引起的 。 在我们项 目 管理 中 所 发生 的问题 可以总 结为 管理 和人的 因素两 个方面， 因此提高项 目管 理能力非常重要。 项 目管理 目前存 在的问题 ｌ 项 目 细化管理欠缺 。 前我们的项 目 、 精 目 管 理还 存在 粗放 管 理现 象。 细管 理要求 管 精 理 方法要科学 ， 作业过 程要科 学， 个环节 、 每 每 个动作都要 符合客 观规 律的内在要求， 在实 际操作过程 中并 非如此； 细管理要求考虑周 精 到 ， 个环 节必须考虑 到， 每 但我们的 管理 过程 中依然 有 死角 、 盲区 ， 理 条理 不清 楚， 管 层次 不清晰。 ２ 项 目集 中采 购不 到位 ， 大降 低企 业 、 大 利润 。目前一 些优 秀 的企 业 已经 建立 起一 套 完善 的 采购 系统 ， 是 我们 施 工企业 很 少在 但 物资、 备、 务等方面进 行系统的 管理 和控 设 劳 制， 在能 够 降低 成 本的环 节消 耗 大量 企 业的 利润。 我们施工企业 因为本身的项 目 殊性 、 特 区域分散性 以及项 目个体之 间的差异性 ， 所以 建立采购系统的难 度也就 比较 大。 ３ 、项 目管理 体 系不腱 全。有些 企 业 虽然 已经建立了项 目管理体 系， 但是 这些 系统 还不 是 很完善 ， 还存 在不足之处 ， 往往 重视 某方面 忽视 另外 一方面 ， 或者 体系环 节缺 失， 不能做 到环环￣ － 前后 连贯。 Ｈｎ ｔ 有些项 目 管理 系统缺乏 可操作性 ， 不能在项 目上很 好的发挥作用。 ４ 项目 、 策划缺 失。 目前项 目 基本 实行公开 招 投标方 式 ， 主常 常从项 目的组织 、 术能 技 力、 企业 的信 誉业绩等 方面选择施 工企业 。 许 多企业在前期项 目信息跟 踪 、 目投标 方面精 项 心策划 ， 然而在项 目施工过程 中却往往 忽视 项
项目管理体制在企业发展中的作用
管理的人才培养与资格要求将更加突出，将在企业未来的发展中发挥出越来越大的作用。
关键 词 ：项 目；管理体制 ；企业 ；新动力
中图分类 号 ：Ｆ ７ ． ２ ９２ ３
文献标 识码 ：Ｂ
文章编 号 ：１０ — ０ ３（ ｏ ８）０ — ２ Ｏ ０ ７ １８ ２ ｏ ３４ 一 １
Ｔｈ ｆｅ ｔｏ ｅ ｉ ｒｓｍａ ａ ｅ ｎ ｃ ａ ｉｍ ｅ ｅｆ ｃ ｆｔ ｔｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍｅ ｈ ｎ ｓ ｈ ｅ ｉ ｈ ｎ ｅ ｐ ｉｅ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｎ ｔ ｅ ｅ ｔｒ ｒｓ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ
３ 按项 目管理是企业迎接挑战的有力武器
企业 项 目管理是 伴 随着项 目管 理方法 在长期 性
项 目的开始 ，它通过一 个新 建设项 目使 企业形 成 了
提供某 种产品 或服 务的能力 。经 过一段 时 问的运 作
组织 中的广泛 应用 而逐 步形 成的一种 以长期性组 织 为对象 的管理 方法 和模 式 ，其 主导 思想 就是把任 务
７ ４
司下 属单位 不得 办理对外 担保 。
河 北 煤 炭
２ ８ 第３ ０ 年 期 ０
（ ５）对 于具 有 资源 优 势 ，建设 工 期 长 ，资金 投 入较 大 的新 建项 目，寻求合作 伙伴采 取共 同投资
方式 达到 分散风 险 目的。
（ ３）融资 额 度 由公 司按 项 目分 阶段 编制 融 资 计划 ，统筹 安排 ，充分考 虑规模 适 当原 则 。
当 作 项 目以 实 行 项 目管 理 ，即 “ 项 目进 行 管 按
之后 ，由于企 业设备 老化 陈 旧或 环境及 市场 变化 等 原 因 ，企业原 有 的设 备 可能 已无 法生产 出 高品质 的 产 品 ，这 时就 又需要 通过设 备 的大修改 造项 目、新 产品开 发项 目或企业 的 改扩建项 目来使 企业恢 复 原 有 的生 产能力 或上升 到一 个新 的运作平 台。在企 业
浅论工程项目管理
政 工 ・ 业 文 化 ・ 理 企 管摘 要： 文章讨论 了项 目管理作 为一 门实践科学， 用于项 目执行 中对 设计、 组织、 检测和控 制过 程进行管理 以达 到预期 的 目标 ， 已广
泛应 用于工程投 资和建设各领域 ， 取得 了良好 的管理效率和效益 。 关 键 词 ： 程 ； 目管 理 工 项
管 理 大 大小 小 的项 目中 ，从 一 个 小 的项 目经 理 逐 渐 成 长 为 一个 大 的教 育 、健 康 、信 息 等 消 费 的不 断增 长 是 中 国经 济 发展 新动 力。 中 国经 济 发 展速 度 、 数 量 和 质 量 、经 济 结构 和 效 率十 分协 调 。全球都关注着 中国伴随经济快速增长和 大规模现代化 建设
的工 程 施 工 和 安 装 ， 步 成 为 货物 贸 易 、 术 贸 易和 服 务 贸 易 的 逐 技
由此 也 可 以看 出 ， 项 目管 理 人 才 的流 动 对 企 业 项 目管 理 影 响 很大 ， 成 了项 目管 理 成 功 与 否 的瓶 颈 。 业 项 目管 理 一 致 性 也 企 方 法将 成 为影 响 企 业 项 目管 理 能 力 的关 键 所 在 ；其 次 是全 员 培
些 企 业 的 项 目管 理 水 平 的发 展 ，还 是 更 多地 依 赖 于 项 目
经理个 人的能力发挥 ，企业未能在项 目中全面系 统地采用 项 目 管理方法 ， 专业化程度不够 ， 不具备成熟 的企业文化和 一致 的项
目管理 方 法 。
当前 ，国际工程投资和建设市场形势是投 资国际化 的程度 越 来越 高，国际资本进入 中国和我 国投 资者逐步走 向国外 的份 额 也越 来 越 大 。特 别 是 国 际工 程 承 包 范 围也 已超 出 了过 去 单纯
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项目化管理已经成为一种变革模式！
项目管理的 专业化与职业化发展
白思俊博士
中国（双法）项目管理研究委员会 副主任委员
陕西省项目管理协会
会长
西北工业大学管理学院
教授、博导
西安华鼎项目管理咨询公司 总 经 理
2
管理者的核心能力要素
系统的思维能力
（看待问题的角度、观念和思路的 系统性、完整性和全面性）
– 项目化管理：管理与组织的变革，项 目导向型组织的产生
企业项目管理的实施
（1）企业资源库的建立 （2）工作程序的标准化 （3）团队型企业文化的塑造 （4）形成有效合理的授权体系 （5）采用以矩阵式为基础的组织结构 （6）强而有效的沟通平台 （7）应用项目管理知识体系 （8）企业项目管理体系建设
感悟：公司的竞争能力
– 20世纪60年代，美国NASA在“阿波罗计划”中， 通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的 “矩阵组织管理技术”。
6
“项目管理”对中国的冲击波！
• 经典案例：鲁布革水电站
• 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中， 这里河流密布，水流湍急，落差较大
• 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路， 但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。
– 20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务 作为一个项目来管理，命名‘曼哈顿计划’。项 目管理着重计划和协调，特征是用横道图进行项 目的规划和控制。
– 20世纪50年代，美国“北极星”导弹的研制:在 汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计 划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使 得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。
织结构调整 项目经理发展的职业化变革--项目管理的专业
化与职业化发展 企业管理工作的项目化变革--工作项目化，执
行团队化
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项目管理的核心理念
– 项目管理的核心理念“以团队为 模式”，“以目标为导向”， “以计划为基础”，“以控制为 手段”，“以客户为中心”
– 项目管理的管理特征是“优化整 合、责权结合”
水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
• 招鲁标布过程革：产生的五个冲击：
•–鲁标布底革： 把“竞争成”本引：进149来58万，美冲元击；了行政分配工任期务：的157计9天划；体制
•–鲁日布本革大成把公“司外： 资投”标引：进846来3万，美冲元（击比了标传底低统43的%）投工资期管：理154体5天制中标
技术创新能力 项目管理能力
项目管理标准化决定项目管理绩效
项目经理的胜任能力
决定了
单个项目的绩效表现
相关领域的实践标准 （方法、工具）
+
不同领域的项目管理扩展 (国防、建筑、政府)
决定了
组织战略 目标实现
组织管理的成熟度 和能力强弱
决定了
ห้องสมุดไป่ตู้
项目集和项目组合的 绩效表现
10
项目化管理的价值
• 主导思想是“按项目进行管理” • 强调的是：
–工作项目化 –操作模板化 –执行团队化 –管控动态化 –作业程序化 –知识体系化 –过程标准化 –方法可视化
二、项目经理在企业中的价值
项目经理— 企业战略实现的落脚点，
战术实施的执行者！
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未来企业发展的三大支柱
• 战略管理：面向未来，是企业发展的核心 • 项目管理：面向过程，是企业发展的载体
– 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维 方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。
• 营销管理：面向成果，是企业发展的命脉
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项目管理的发展
– 单项目管理：强调方法的应用，注重 计划与控制、团队管理
– 多项目管理：企业多项目的成组管理 与基于战略导向的组合管理
– 企业项目管理：PM体系的建设，系统 化管理的形成
• 核心是掌握一个定律：
把混乱的东西——条理化：系统 把条理的东西——合理化：科学 把合理的东西——细分化：细节 把细化的东西——有机化：和谐 把有机的东西——最优化：多、快、好、省
系统做事的方法论—项目管理
• 那么什么是项目管理呢？
–我们可以用一句通俗的话讲：假设我们要做一件事 情，有一定的约束和目标要求，诸如时间、资金、 人力等条件限制，那么如何在这些约束条件下有效 地达到预想目标的过程管理就是项目管理。
• 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界 银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
• 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水 电十四局的500名职工。
– 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引
项目化管理已经成为 一种工作模式和工作方法！
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项目管理带来的管理变革
现代项目概念的理念变革--一切皆项目的概念 项目管理的概念变革--一种教给你系统做事的
方法 成功项目管理的理念变革--利益相关者的满意 项目工作方式带来的变革—团队执行力提升的
变革方法 项目管理带来的组织变革--以任务为导向的组
• •
实强••鲁鲁际烈结的布布果对革革比：把把：对““造国成机价内本制：工为程””标建引引底设进进项60目％来来；―，，工―冲冲期产：生击击1巨4了了2大3施施天冲击工工质波项企量！：目业达管的到理管合同方理规式体定制的要求
•鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态
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一、项目管理带来的管理变革
与 系统的做事能力
（实现目标和完成任务的过程中的 系统计划和控制能力）
做人与做事
系统思维的方法论—系统工程
• 系统的观念就是整体最优的观念，它是在人 类认识社会、认识自然的过程中形成的整体 观念，或者称之为全局观念。
• “丁渭工程”
– 修建用的砖瓦；水的来源；建筑石材、木材的运 输；废墟的排除与清理
–案例：举行一场婚礼
• 目标是：过程有条不紊、少花钱、客人满意、自己满意 • 那么如何才能组织好呢？可以按照项目管理的思路
–项目管理就是一种教给你系统做事的方法
• 成功实现目标的良好方法 • 科学控制过程的有效手段
项目管理的产生和发展
• 项目管理最早由美国军方创立，并被誉为“美国国 防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献”之一。