第九章企业战略实施与控制

合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。
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第九章企业战略实施与控制
3. 组织跨部门团队化
在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之 间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作 准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间， 造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括多 个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中通 过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和顾 客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对市 场的反应能力。
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第九章企业战略实施与控制
5. 增长型
增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证 基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略 目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基 层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创 造更多更好的效益。
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4. 全员参与管理
企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管 理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业 文化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导 通过适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的 主人翁意识和奉献精神，实现员工的自主管理。
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4. 文化型
文化型模式是指企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全 体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准 则，保证员工产生最大合力的战略执行模式。这种模式适用于由众 多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。
文化型模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员 工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。但一线操作员工与管 理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的 时间长 。
这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员 工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变 革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实 施效果。
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3. 合作型
合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企 业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利 实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领 导人员的能力实现战略目标。
第九章企业战略实施与控制
•第一节 企业战略实施的原则和模 式
一、企业战略实施的概念
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
二、企业战略实施的原则
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的 实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度合理原则。
4. 长远性原则
企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在 协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略 资源配置。
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三、企业战略资源配置的内容
1. 人力资源配置
（1）根据岗位或职位需要科学配置人力资源 （2）要以开放的思维在更广的范围内整合企业人力资源 （3）要以先进的企业文化引领企业发展 （4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统 （5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策 （6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置
•经理
•车间
•车间
•车间
•班组
•班组
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2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式。 这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。
•总经理
•采
•营
•人
•财
•生
购
销
事
务
产
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4. 事业部制结构
事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照 “集中政策、分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机 构。
•总公司
•参谋机构
•事业部A •事业部B •事业部C •事业部D •事业部E
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四、企业组织结构的发展趋势
1. 组织瘦型化
在传统的职能型组织结构中，管理的幅度较大，企业中设计、 工艺、生产、销售、供应、财务等职能部门设置齐全，各部门独立 性强，难以实现良好的合作与沟通，甚至各自为政，产生矛盾，不 利于企业价值链的整合和核心能力的培育。因此，在现代企业组织 结构中，关系密切或关联度高的部门通过合并或合作，可以减少企 业职能部门的数量，减小组织管理的幅度，使企业组织结构向瘦型 化发展。
增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度 分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以 形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。
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•第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的概念
企业战略的实施是依靠组织来完成的。所谓组织，是指为了 达到特定的目标而经过分工与合作所形成的一个群体。组织结构 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以 及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能 与关系。
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5. 矩阵式结构
矩阵式结构是一种组合式结构。企业可以按产品、区域、职能中 的两类要素进行交叉设计。
•总公司
•参谋机构
•职能部门 •产品A •产品B •产品C
•职能部门
•职能部门
•职能部门
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三、企业战略与组织结构的关系
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2. 组织扁平化
组织扁平化是指减少组织结构中的管理层次，提高组织内部信息 的传递速度，保证信息传递快速、准确、畅通，提高组织工作效率。 在传统的组织结构中，管理层次多，信息传递路径长、速度慢，信息 易失真，工作效率低，影响决策速度和质量。
企业可以通过计算机管理信息系统、网络系统和企业资源计划系 统（ERP）等现代技术，以全新的观念改造企业组织结构，精简管理 层次，把企业的组织结构改造成高效、快速、准确的扁平化组织。
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生 大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以 保证战略与环境及企业资源的匹配性。
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三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。
•国际化 •经营战略
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•方向性 •企业战略决定了 战略资源的流动方 向和流动速度。
•变化性
•在企业战略实施的 过程中，资源的总量 和结构会发生变化。
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二、企业战略资源配置的原则
1. 关键性原则
当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的 环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。在企业进行多元化 经营的过程中，产品业务众多，企业应首先确保能体现其核心能力 的业务或支柱性产品业务的战略资源配置，其他产品业务可以适当 考虑，灵活决策。
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第九章企业战略实施与控制
•目录
•1 •第一节 企业战略实施的原则和模式 •2 •第二节 企业战略与组织结构 •3 •第三节 企业战略资源配置 •4 •第四节 企业战略与领导 •5 •第五节 企业战略控制
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第九章企业战略实施与控制
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一 领导、统一指挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信 息，对战略的理解更加深刻，而各部门掌握的信息较少或不全 面，因此，在战略实施过程中难免会出现上下级意见不一致的 情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流，达到 认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
企业要注意合理分权，加强上下级间的沟通，并且上级授权的对象 必须是有能力完成任务的人。
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第九章企业战略实施与控制
•第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、 财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包 括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外 的资源。