企业的流程与组织再造 - 国立中山大学企业管理学系：首
《企业流程再造》PPT课件
fdcew 房地产E网
流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法开展
fdcew 房地产E网
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义为了到达现代经营的最重要课题的降低本钱、 提高品质、加快效劳速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目 的。
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
改造思考的切入点
•公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都 不 •是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
企业实施再造的步骤
企业实施再造的步骤引言在不断变化和竞争激烈的商业环境中，企业需要不断适应和转型以保持竞争力。
企业再造作为一种管理方法和战略，可帮助企业重新设计和优化其业务流程，以提高效率和降低成本。
本文将介绍企业实施再造的步骤。
步骤一：明确再造目标和范围在实施再造之前，企业需要明确再造的目标和范围。
这包括确定希望实现的改进目标，明确需要优化的业务流程以及需要再造的部门或领域。
•列举具体的改进目标，例如提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等。
•制定明确的范围，确定需要再造的业务流程和相关部门。
步骤二：分析当前业务流程在明确目标和范围之后，企业需要进行详细的业务流程分析。
这包括理解当前的业务流程和相关问题，发现存在的瓶颈和改进机会。
•对当前的业务流程进行详细的调研和分析，包括流程图、数据分析等方法。
•发现当前流程中存在的问题和挑战，例如冗余步骤、瓶颈环节、信息孤岛等。
步骤三：设计优化方案在分析当前业务流程之后，企业需要设计优化方案来实现再造目标。
这包括重新设计流程、引入新技术和改进组织结构等。
•重新设计业务流程，去除冗余步骤、优化流程顺序等，以提高效率和降低成本。
•引入新技术和工具，例如自动化系统、大数据分析等，以提升业务处理和决策能力。
•改进组织结构和人员分工，确保适应新流程和技术的实施。
步骤四：实施优化方案设计完优化方案后，企业需要开始实施这些方案。
这包括培训员工、建立新系统和监控改进效果等。
•培训员工，确保他们了解新流程和使用新技术工具的方法。
•建立新系统和工具，确保能够顺利应用在业务流程中。
•监控改进效果，及时调整和改进优化方案。
步骤五：评估和持续改进在实施优化方案后，企业需要评估改进效果，并进行持续改进。
这包括收集反馈、分析数据和调整优化方案。
•收集员工和客户的反馈，了解改进方案的影响和效果。
•分析数据，评估改进的效果和成效。
•进行持续改进，根据评估结果调整优化方案，以不断提高业务流程的效率和质量。
结论企业实施再造需要依据明确的步骤来进行，从明确目标和范围到实施优化方案，再到评估和持续改进，这一过程可以帮助企业重新设计和优化业务流程，提高效率和降低成本。
企业流程管理与再造(4)流程管理与流程再造实务精品PPT课件
三 业务流程重组的六大原则
（一）以企业目标为导向调整组织结构 （二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信
息传递过程中的延时和误差） （三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的
工程） （四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承
受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键 流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广） （五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成 功的关键） （六）组织结构应以产出为中心。
种鸡
子鸡
肉鸡
屠宰
冷藏 运输 出口
禽类加工企业屠宰工作流程图：
屠宰
去毛
开膛
取鸡尖
取鸡爪
取鸡腿
取鸡翅
取鸡胸
取鸡脖
取鸡头
取鸡架
案例：“禽类产品的控制”
案例：“控制产品出肉率低的问题”
1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利润5% 出肉率85%利润3% 损失利润2%，利润损失40%（2%÷5%=40%）
流水线 流水线 成品库
配件仓库 检验区
案例：“某缝纫厂的组装车间”
某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作 效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。
流水线 配件仓库
流水线
检验区
成品库
流程再造案例三：
某办公用品公司流程再造： 行政支持流程
销售流程
不合格 合格
入库
领料
车外圆
不合格
检验
合格
入库
改进后的：
车平面
检验
不合格 合格
车中心孔
检验
不合格 合格
简述企业再造的程序与要求
简述企业再造的程序与要求
企业再造是一种全面的变革过程，旨在重新设计和改善公司的业务流程和组织结构，以提高效率和竞争力。
企业再造的程序通常包括以下几个步骤：
1.评估当前的业务流程和组织结构，确定需要改进的领域。
2.制定一个详细的计划，描述如何重新设计业务流程和组织结构，并确定实施方案。
3.实施计划，包括对员工进行培训和支持，并确保所有人都理解并接受变化。
4.监测并评估计划的实施情况，以确保变革的有效性，并对需要进行调整。
企业再造的要求包括：
1.高层领导的支持和承诺。
企业再造是一项重大的变革，需要高层领导的支持和承诺。
2.专业的团队支持。
企业再造需要一个专业的团队来帮助企业重新设计业务流程和组织结构。
3.精密的计划和实施。
企业再造需要一个详细的计划和实施方案，以确保变革的有效性。
4.员工的协作和参与。
企业再造需要员工的协作和参与，以确保变革的成功。
5.不断的监测和评估。
企业再造需要不断的监测和评估，以确保变革的有效性，并对需要进行调整。
企业再造是一项重大的变革，需要企业在实施之前进行充分的准备和规划，并确保所有员工都理解并接受变化。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中获得成功。
实施企业再造的首要步骤是
实施企业再造的首要步骤是1. 确定再造的目标•对企业进行全面的分析，了解当前的问题和挑战，确定再造的目标和动机。
•确定再造的目标应具有可量化的指标，例如提高效率、降低成本、改善客户体验等。
•将再造的目标与企业的整体战略和愿景相一致，确保再造的方向与企业发展的长远规划相符。
2. 进行管理层的批准与支持•向企业的管理层传达再造的目标和愿景，获得他们的批准和支持。
•管理层的支持是实施再造的关键，他们需要明确表达对再造的重要性并提供必要的资源和支持。
3. 组建再造团队•成立一个由跨部门和跨功能人员组成的再造团队，他们应具备多样化的专业知识和经验。
•团队成员应具备开放的心态和积极的工作态度，愿意接受新的观念和方法。
4. 进行业务流程的分析和设计•对企业的各个业务流程进行全面的分析，了解其中的瓶颈和问题。
•运用再造的原则和方法，重新设计业务流程，优化资源配置和信息流动，提高效率和效能。
5. 实施并推动变革•在整个企业中推动再造的变革，包括改变组织结构、制定新的工作流程和培训员工等。
•进行试点项目，以验证再造方案的可行性并获取成果，逐步扩大到整个企业。
6. 监控和评估再造效果•设定衡量再造效果的指标，并定期进行监控和评估。
•根据评估结果，及时调整再造方案，以确保达到预期的效果并持续改善。
7. 建立持续改进的机制•企业再造是一个持续改进的过程，需要建立一套有效的机制来推动持续改进。
•建立反馈和沟通渠道，促进员工参与并提出改进建议，形成一种持续改进的文化。
8. 培养再造的意识和能力•通过培训和教育，提升员工的再造意识和能力，使他们能够主动参与和推动再造。
•建立一套再造知识和经验的分享机制，促进学习和知识的传递。
9. 推广和分享再造的成功经验•将企业再造的成功经验进行总结和归纳，并推广给其他企业。
•建立合作伙伴关系，共同推动企业再造的发展，实现共赢的局面。
10. 不断适应变化和创新•经济环境和市场竞争都在不断变化，企业需要不断适应变化和创新。
《企业流程管理与再造》学习课件
企业流程管理与再造1. 引言企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部各个业务流程进行分析、优化和控制，提高企业整体运营效率和质量的管理方法。
企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）则是指对企业现有业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程管理帮助企业实现更高效的运作，提高服务质量和客户满意度。
流程再造则更进一步，以打破传统的组织架构和工作模式，通过彻底的改变和创新，提供更具竞争力和适应市场需求的业务流程。
2. 企业流程管理的基本概念2.1 流程定义流程是一系列有序的活动，以达到特定的目标。
在企业中，流程可以分为核心流程和支持流程。
核心流程是指企业的主要业务活动，直接为产品或服务的生产和交付提供支持。
而支持流程则是为核心流程的顺利运行提供支持和辅助的活动。
2.2 流程管理的要素企业流程管理包含了以下要素：•流程设计：定义和确定流程的目标、范围、输入、输出、执行步骤和相关人员角色。
•流程优化：通过对流程中的瓶颈和问题进行定位和改进，提高流程的效率和质量。
•流程控制：对流程执行过程进行监控，确保流程按照预定的标准和要求进行。
•流程改进：基于流程监控的反馈信息，对流程进行适时的调整和改进。
2.3 流程管理工具和技术在企业流程管理过程中，可以使用一系列的工具和技术来支持流程的设计、优化、控制和改进。
常用的流程管理工具和技术包括：•流程图：使用符号和线条表示流程中的各个活动和关系，以便于流程的可视化和理解。
•流程仿真：通过模拟流程的执行过程，评估流程设计的效果，并进行优化调整。
•业务流程管理软件：提供流程设计、执行、控制和监控等功能的软件工具。
•六西格玛方法论：通过分析流程中的问题和缺陷，提出改进措施，以减少变异和提高流程的稳定性和一致性。
3. 企业流程再造的原则与方法企业流程再造是对企业现有业务流程进行彻底的改造和创新，以实现业务流程的根本性变革。
企业组织再造的实施步骤是
企业组织再造的实施步骤简介企业组织再造是指对企业组织结构和流程进行全面改革，以提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。
本文将介绍企业组织再造的实施步骤，帮助企业了解如何有效地进行组织再造。
步骤一：确定再造目标1.研究企业的战略目标和市场环境，明确再造的目标和目的，如提高效率、降低成本、优化服务等。
2.制定明确的指标和评估方法，以便在实施过程中进行监测和评估。
步骤二：分析现状1.对现有组织结构和流程进行全面分析，识别存在的问题和瓶颈。
2.收集和分析相关数据，深入了解组织中的问题根源。
3.进行组织文化和员工满意度调研，了解员工对现有组织的看法和意见。
步骤三：设计新组织结构1.根据再造目标和现状分析结果，设计新的组织结构。
2.把工作流程和职能进行重新划分，明确部门间的职责和协作关系。
3.设计灵活的团队和项目制度，以适应市场的变化和需求。
步骤四：重新设计流程1.识别和优化关键业务流程，去除不必要的环节和重复工作。
2.引入自动化和信息化技术，提高流程的效率和准确性。
3.设立流程控制和监控机制，确保流程的顺畅运行。
步骤五：制定实施计划1.制定详细的实施计划，包括时间表、人员安排、资源需求等。
2.将实施计划与目标和指标对齐，确保实施的顺利进行。
步骤六：组织变革管理1.建立变革管理团队，负责组织变革的推进和协调。
2.制定变革沟通和培训计划，确保员工理解和支持变革。
3.设立变革评估和反馈机制，及时纠正和调整实施过程中的问题。
步骤七：实施组织再造1.根据实施计划，逐步推进组织再造的各个阶段。
2.监测和评估实施过程中的进展和效果，及时调整和改进。
步骤八：经验总结与持续改进1.根据实施过程和效果进行总结和评估，提炼经验和教训。
2.提出持续改进的建议和措施，以保持组织的竞争力和适应性。
结论企业组织再造是一项复杂而重要的任务，需要全面的分析和有效的实施。
通过遵循以上步骤，企业可以实现组织的优化和改进，提高竞争力，迎接市场的挑战。
简述企业再造流程的主要工作步骤
简述企业再造流程的主要工作步骤一、引言企业再造是指企业在面对市场环境和竞争压力时，通过对组织结构、流程、技术、文化等方面的全面变革和创新，以提高企业的核心竞争力和生存能力。
本文将详细介绍企业再造的主要工作步骤。
二、准备阶段1.明确再造目标：企业应该明确再造目标，如提高效率、降低成本、增强市场竞争力等。
2.组织再造团队：企业应该组建专门的再造团队，由高层领导和各部门负责人组成，负责制定再造计划和实施方案。
3.评估现状：企业应该对现有的组织结构、流程、技术、文化等进行全面评估，并确定需要改进的方面。
三、规划阶段1.制定再造策略：根据评估结果，企业应该制定相应的再造策略，如优化流程、调整组织结构、引入新技术等。
2.设计新流程：针对需要改进的流程，企业应该重新设计并优化其流程图，并确定每个环节的具体职责和时间节点。
3.调整组织结构：企业应该根据再造策略调整组织结构，优化人员配置，明确各部门职责和权责。
4.引入新技术：企业应该根据需要引入新的技术和设备，提高生产效率和产品质量。
5.制定实施计划：企业应该制定详细的实施计划，并确定具体的时间节点和责任人。
四、实施阶段1.组织再造培训：企业应该对员工进行再造培训，使其能够适应新的流程、技术和文化。
2.推动流程优化：企业应该积极推动流程优化，确保每个环节能够按时完成，并及时发现并解决问题。
3.调整组织结构：企业应该按照新的组织结构调整人员配置，并明确各部门职责和权责。
4.引入新技术：企业应该按照计划引入新的技术和设备，并对其进行测试和调试。
5.监控实施进度：企业应该密切关注实施进度，并及时调整计划以保证实施顺利进行。
五、评估阶段1.收集数据：企业应该收集有关再造过程中的数据，如成本、效率、产品质量等。
2.分析数据：企业应该对收集到的数据进行分析，评估再造的效果和成果。
3.总结经验：企业应该总结再造过程中的经验和教训，并提出改进意见。
4.调整再造策略：企业应该根据评估结果和总结经验，调整再造策略，并制定下一步的计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
（2）徹底的（radical）——是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
4、創造理想的流程—— （1）以書面描述理想中的流程。 （2）比較現行流程與理想流程。 （3）評量兩者間的差距。
5、測試新流程—— （1）建立試驗性質的目標。 （2）建立試驗性質的量表。 （3）獲得利害關係人的共識與批准。 （4）從事新流程的試驗測試。 （5）評估試驗測試的的影響。
第二節 組織再造的執行步驟與策略
1、組織再造的執行步驟
預備、 羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行模式，此一模式含蓋 規劃、設計及評估等四個階段。
第一階段：預備變革
1、高階主管必須先探究組織再造的流程 （1）教導管理階層有關組織再造的流程 及其變革的需要。
（2）創設組織再造的指導委員會。 （3）發展初步的行動計畫。 2、預先為員工的投入與變革作好準備。
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
3. 班尼斯（W. Bennis）和米熙（M. Mishe）則將再造工 程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地 將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之 中。」
組織再造與流程源 教授
第四組，在職專班
林耀宗N934010004 徐天志N934010021 陳丁雲N934010022 龔振裕N934010031 蕭圳雄N944010025
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄) 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲) 四. 工作流程 (陳丁雲) 五. 工作瓶頸 (陳丁雲) 六. 問題分析 (陳丁雲) 七. 解決方案 (龔振裕) 八. 自動化與資訊科技的導入 (龔振裕) 九. 再次衝擊(龔振裕) 十. 流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳
雄)
十一.結論與建議 (林耀宗、徐天志、蕭圳雄)
一. 前言
不管是公部門或私人公司企業，在面臨外在環境的變遷，為提高效率及競爭 力，往往須進行流程的改善，但流程改善的過程與成敗，卻與企業的組織變 革有密不可分的關連，流程改善的極致就是整體的企業變革。於本文中我們 將探討流程改善、資訊系統導入及組織的改變。並以SGS高雄化學實驗室為例， 介紹其歷程與成果。
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
2、建立流程並描繪計畫的方案—— （1）界定流程的利害關係人。 （2）設定方案的任務與目標。 （3）建構並選擇團隊成員。 （4）發展具體工作計畫。
3、描繪與分析流程—— （1）以流程圖的方式來描述流程。 （2）以整合性的流程圖表來描述流程。 （3）完成這些流程的相關圖表，並列出一份 詳細清單。
（4）完成流程限制的分析。 （5）完成文化因素的分析。
第二階段：規劃變革
1、創造組織的願景、任務與指導原則——
（1）界定組織的核心能力。 （2）發展並陳述組織的願景。 （3）規劃並陳述組織的具體任務。 （4）設定組織再造的基本指導原則。
2、發展三至五年的策略性計畫——
（1）對目前組織的作業流程加以審核。 （2）掌握外在的環境因素。 （3）檢查組織內部各種功能是否健全。 （4）完成一般業務的預測。 （5）進行差異分析，找出需要修正的地 （6）發展為期三至五年的策略性計畫。
3、發展年度的運作計畫
（1）建立運作上的標準。 （2）結合組織資源。 （3）依優先順序排列可能的變革計畫。 （4）發展年度運作計畫與預算。 （5）運用及初步評估運作計畫。
第三階段：設計變革
1、界定目前的業務流程—— （1）界定關鍵的組織流程。 （2）衡量這些關鍵流程。 （3）評比流程的績效。 （4）指出機會與有待再造的流程。
4. 克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從 「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為 中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改 造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本 初，民90：385-386）。
（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。