浅谈企业采购管理策略
浅谈采购和库存控制策略
浅谈采购和库存控制策略对于采购管理而言,我们经常把注意力放在规范化采购业务流程上面. 但这个对采购而言并不是最关键的地方, 真正起至关重要作用的是我们的采购策略,有了策略才谈上业务流程, 有了流程才谈得上通过IT 系统固化.物以类聚,人以群分. 实施差异化和分类管理是最基本的采购管理策略.因此在我们的业务流程上也必须考虑这些差异化, 这些策略的驱动源仍然在降低整个企业供应链成本上•整个供应链运作的关键点就在于在满足ATP交付承诺的情况下尽可能的降低整个供应链运作成本，从IBM推广的ISC（集成供应链）可以看到供应链优化要基于系统的思维；参考SCOR供应链运作参考模型又可以清楚看到，整个供应链绩效的提升又需要考虑时间, 服务, 成本等多方面综合因素, 要依赖于各个子系统或子流程绩效的不断改进.再罗嗦下一般的采购业务流程，在PMBOI中的采购管理中有对采购的一些介绍，但这种采购基本上是一次性采购, 而生产制造企业的采购一般使用的原材料和供应商相对固定, 是一种长期多次的采购关系. 所以这里首先需要做的是供应商的认证和材料的认证, 形成相关的合格供应商清单和合格材料清单, 并且建立起供应商可以供哪些原材料的对应关系. 这些数据就是我们常说的最基本的采购基础数据. 有了基础数据后可以组织相关的招标流程, 与中标的供应商签署中长期的供货协议或叫BiankOrder（只规定一个总的数量和协议有效期）.有了这些数据后对于MRP运算的采购计划，系统可以按照供应商和交期等信息自动生产相应的采购请求PR（考虑批量,最小起订和包装）,PR在经过人工调整和审批通过后直接成为正式生效的采购订单.对于没有这种中长期的供货协议的临时采购行为则需要供应商Source, 招标, 询价, 洽谈等多个业务流程, 最后才能够形成正式采购订单.采购分类管理的关键在于从多个维度去分析和考虑采购原材料的关键特征, 如单件采购金额, 采购周期就是两个重要的维度.另外原材料本身的类型（生产类还是外购类）, 供应商特点,采购的频率,对材料需求的稳定性和波动性,材料的体积重量等也是采购原材料的重要属性. 当考虑到多维的时候一个平面矩阵将转换为一个多维的立方体矩阵. 复杂性也相应增加.另外还有一个重要的考虑因素就是要采购的原材料是属于买方市场还是卖方市场,如采购的是低值易耗品时候完全是买方市场, 这个时候价格和采购策略的主动权都在企业本身，可以实施更多的采购和库存策略控制.企业常用的JMI（联合管理库存）或VMI（供方库）基本也是针对这种买方市场的采购物料，在实施VMI时候并不是从科学管理角度来降低库存, 而是承认了需要库存Buffer 只是将库存风险转移给我供应商. 但我们仍然强调企业和供应商间的伙伴和双赢关系,所以实施VMI策略时候可以设置冻结期（在冻结期里面的物料交货需求买方也不能随便撤消）,有了这个限制后买方也需要及时准确的向供应商提供MRP运算输出的针对原材料在各个时间点的需求和备货要求信息给供应商•对于JMI和VMI两种方式库存基本原则都是属于供应商, 但VMI 方式库存管理在供应商或供应商租赁的物流中心. 而对于JMI 方式库存管理在企业一方.对于采购周期较长的, 单件金额, 属于产品中核心器件的原材料一般需要完全按照MRP运算的结果,通过PR产生正式的产购订单.为了保证有较好的可追溯性有时候还要求计划和采购订单能够一一对应上. 所以这里又会谈到原材料的供应不能搞独家供应商供应, 这样的话主动权完全转移到供应商, 企业往往会付出较大代价. 为了消灭独家就需要不同品牌的原材料能够实现相同的功能,这就需要企业在研发过程中就注意原材料的选型和兼容性试验.对于需求稳定，价格较低,采购周期也短的原材料而言是比较时候采用VMI或JMI策略的.重点就由供应商承担库存和相关风险,但企业需要提供及时准确的备货或交货信息给供应商, 对这种情况也没有必要针对每次送货都制定相关的采购订单, 而是通过招标制定一个中长期的Blank Order, 企业的交货需求, 供方送货单, 企业的材料领用单等都可以作为后期记账和应付的依据. 另外对于这类原材料也不一定完全通过计划来驱动材料采购需求, 也可以通过安全库存管制和LeadTime来制定相关的时间触发或事件触发的补货策略,这样可以避免由于频繁交货引发的过高的运输成本.企业ERP重点在企业内部，但整个供应链绩效的提高有离不开和客户，供应商的信息协同•所以通过电子供应链或EDI电子数据交换将企业生产计划和采购等信息传递给供应商是实现买卖双方及时协同的重要手段. 对于Oracle 11i 的电子商务套间,以及I2的SCC供应商协同）模块已经可以实现相关信息的协同•但更好的方式仍然是实施企业间系统的直接对接, 通过系统对接买方的采购, 库存, 预测等各种信息, 卖方的反馈信息可以在不经人工干预情况下直接进入卖方的数据库提供更好的及时性和实时性.对于系统对接传统的EDI方式已经很少采用，而更多的是采用由Intel 主推的RossetaNet 标准, 从03年参加上海RossetaNet 年会的情况来看在主要规模化应用仍然在台湾, 大陆的应用还是偏少。
浅谈供应商质量管理——策略与方法
浅谈供应商质量管理——策略与方法供应商质量管理是企业在采购过程中对供应商进行有效管理的关键环节。
一个良好的供应商质量管理系统有助于企业提高产品质量、降低质量风险和成本，并增强企业在市场中的竞争力。
本文将从策略和方法两个方面进行浅析。
首先，供应商质量管理的策略是企业制定供应商质量管理方向和目标的指导方针。
在制定策略时，企业应根据自身的业务需求和市场环境来确定相应的供应商质量管理策略。
1.供应商评估与选择策略：企业应该建立一个供应商评估和选择方法，对供应商的能力和资质进行评估，以确保所选供应商能满足企业的质量要求。
评估的指标可以包括供应商的质量体系认证情况、技术能力、交货能力等。
2.供应链协同策略：企业应与供应商建立良好的合作关系，共同制定质量保证计划，并建立及时沟通的渠道。
供应商应与企业的质量管理团队进行密切的合作，共同解决供应链中的质量问题，提供快速和有效的解决方案。
3.风险管理策略：企业应对供应商的质量和交货风险进行评估，并制定相应的风险管理策略。
例如，企业可以在合同中明确供应商的质量要求和交货时间，并建立风险预警机制，及时发现并解决潜在风险。
其次，供应商质量管理的方法是企业在实践中采取的具体措施。
以下是几种常见的供应商质量管理方法：1.定量评估方法：企业可以制定供应商评估表，将供应商的能力、质量管理体系等要素进行量化评估，以便更好地对供应商进行比较和选择。
2.整合供应商质量管理体系：企业可以要求供应商获得相关的质量体系认证，如ISO9001认证，以确保其质量管理能力。
3.建立有效的沟通渠道：企业应与供应商建立定期沟通的机制，共享相关质量信息，及时解决问题，并共同改进质量管理。
4.不断提升供应商绩效：企业应定期对供应商的绩效进行评估，根据评估结果与供应商进行交流，鼓励供应商改进自身的质量管理能力。
5.审核与检验：企业可以定期对供应商进行现场审核和抽样检验，以确保其产品的质量符合要求。
综上所述，供应商质量管理是企业提高竞争力、降低成本和风险的重要环节。
企业采购管理工作浅谈
过 程 的责 、权 、利分 工 ，符合 细节化 管 理要 求；Ｇ ／ ９ ０ 、Ｇ ／ Ｂ Ｔ ０ Ｂ １ １
目前 一些 企业建立 了企业 资源计 划管 理系统 （ 简称 为 Ｅ Ｐ Ｒ ，实际 Ｔ ４ ０ 、Ｇ ／ ２ ０ １ Ｃ Ｔ ９ 、Ｙ ／ １ ８ Ｂ Ｔ ６ ６等标 准 上是 一个价 钱可观 的计算 机软件 ） ２ ０ ｌ Ｂ Ｔ ８ ０ 、Ｙ ／ ｌ ７ Ｃ Ｔ ９ 、Ｇ ／ ５ ０ ，既然花钱 购买 了这样 的系统 ，就 在 相应 级 过程 的分 解 非常重 要 ，这不 仅是符 合性 的 问题 ，更是 实现 要充 分发挥 它 的作 用 ， 使企业 标准体系 建设 与企业信 息系 统的建 设和
业 加 强和 强化 采 购 管理 ，就成 为 企业 管理者 更为 关心 的 问题 。 格。 传统 的成 本管理 主要解 决降低 生产 消耗 的 问题 ， 生产过程 中 的成
传 统 采 购 存 在 的 弊 端 物资 采购 与 管理 不健 全 ； 目前物 资管 理 、采 购管 理 、供应 商 管 理 由一个职 能部 门来完 成 ， 乏 必要的监 督和控制机 制 ：由于大 部分 缺 的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成， 采购信息和 供应 商信 息 由每 个业 务人员 单独垄 断 ， 息没有共 享 ， 务 的执行 绩 信 任 效取 决于人 ， 员 的岗位变 动对业 务的影 响大 。 一些 企业采 购 的情 人 从 况看 ，存 在 的问题不 容忽视 ，主 要表现 为：制 度不健 全 ，不规 范 ，不 完 善 。制度 建设是 一项 长期 的过程 ， 企业采购 实施之 前 ， 配套 的 在 应
采 购订 单 管理 以采 购 单 为源 头 ，对 从供 应 商确 认 订单 、发货 、 到货 、检 验 、入库 等采购 订 单流转 的各 个 环节进 行准 确 的跟 踪 ，实
浅析物资采购管理中的降本增效采购策略
浅析物资采购管理中的降本增效采购策略摘要：物质采购管理是每一个企业经营的重要环节，为企业的经济效益带来较为显著的提升，它能够直接影响企业在生产过程中的安全指标，也是评判企业经济发展是经济收益的一项重要标准。
企业的采购部门在采购过程中应该从企业采购部门内部管理着手，从制度、计划以及采购、储备与消耗等各方面来进行着手管控。
通过建立明确严格的管理制度来实现采购工作的长远发展。
下面我们就近些年来企业的物资采购工作在成本控制方面做出的有效策略进行研究分析。
关键字：物资；采购管理；降本增效物资采购是每个企业都需要做好的一项工作，这不仅关乎到企业各项工作的开展质量更关乎到企业的成本控制，企业想要做好成本控制，必须要做好物资采购成本管理。
当前，在很多企业中都存在物资采购管理监督机制不完备、物资采购人员能力素质达不到要求等物资采购管理问题，严重影响并制约了企业物资采购管理的规范化建设。
为此，广大企业必须要认真分析这些问题，找准方法，一一解决物资管理中存在的这些问题，从而从源头上把控好企业物资采购成本，实现企业物资降本增效的目的。
1.实现降本增效对企业发展的积极作用1.1有利于企业实现利润最大化所有性质的企业其本质上都是以盈利为目的，这是保证企业开销、市场开拓、持续发展的基础性条件。
企业能否实现利润最大化与很多因素有关，包括外部市场环境、法律政策，内部管理水平、人员构成、成本控制等等，而降低采购成本正是从成本控制角度来实现企业利润最大化。
企业利润构成中需要刨除各项成本支出之后所得才是企业的最终利润，降低了采购成本也就是为企业节省了大量的资金，即是对企业利润的一种保证，所以降低采购成本有利于企业实现利润最大化。
1.2有利于企业做好风险防范工作随着企业外部市场环境的日益复杂化，以及同行业之间的竞争不断加剧，企业的经营风险变得越来越复杂、越来越难以琢磨，但任何一项经营风险都有可能给企业的发展带来灭顶之灾，所以做好风险防范对现代企业经营十分重要。
浅谈如何规范采购管理和提升采购质量与效率
浅谈如何规范采购管理和提升采购质量与效率近些年来，在市场经济条件下，企业间的竞争日趋激烈，降低采购成本，提升利润空间，成为企业争取最大利润和效益的重要手段。
现代化采购方式和分类多样化，采购管理从大的方面一般分为物资采购、服务采购、工程采购。
物资采购在企业的生产运行中占有很大的比例。
物资采购管理作为企业生产经营管理的重要环节，要按照市场经济和生产发展的要求，使物资采购计划快速、高效、节约，确保在采购、运输、保管、发放、使用和核算等每一个环节，能达到经济、快捷、高效的目标，使企业的生产经营更加高效和可持续发展，提升企业更大的经济效益。
物资采购简单的流程如下：采购计划制定和采购文件编制→采购人发布采购公告→供应商按采购文件要求编制、递交应答文件→采购人对供应商应答文件进行评审，并确定中选候选供应商→发出采购结果通知→采购人与中选供应商签订采购合同→中选供应商按照合同和协议约定内容及时间完成采购物资供货→验收合格后完成出入库及付款。
基于上述流程，规范采购管理和提升采购质量与效率，主要有如下因素一、物资采购管理的制度化1.建立健全物资采购管理机制物资采购管理并不是简单的出入库的问题，而是一种责任心的表现。
首先就要建立健全物资采购管理机制，把物资采购纳入一个系统化、流程化、制度化、规范化的管理之下，这样才能保证物资采购管理健康、有序的进行，保证企业利润的最大化。
要建立完善采购申报制度,根据采购部门和管理人员的相关职责和权限,结合企业的实际需求,及时上报年度、季度的物资需求计划,并审核编制好年度的物资采购方案,经审批后才能办理采购。
此外,还要建立完善的采购定价机制。
通过采取招标、委托采购、协议采购、网络采购等方式,多渠道、多方式的确定合理的采购价格,不断减少单一来源和独家垄断采购模式,扩大竞争机制,广集市场信息,通过招标公告、网络搜集等多种方式,吸引资信好、实力强的潜在供应商参与招投标、报价等工作,更多地掌握采购主动权,有效地节约资金降低成本。
浅谈中石化企业EPC总承包项目的采购管理
一、前言项目建设EPC总承包是当前项目管理的模式之一，是企业通过项目招标确定一家承包商进行设计、采购、施工全过程项目管理工作，并对所承包的工程项目的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终由总承包商向企业提交符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的工程项目。
笔者所在企业在项目建设过程中，有过多种项目管理模式，仅对采购业务外包或自行采购情况进行了分析探讨，为项目建设管理模式选择阐述个人的想法及建议。
二、EPC项目采购管理内容1.EPC总承包单位采购管理工作内容（1）组建采购队伍，设置组织机构EPC总承包单位在合同签订后，组建采购队伍，设置组织机构，制定部门及岗位职责、任务及目标，才能有效开展采购管理及采购实施工作。
（2）制定采购策略，对采购工作进行统筹规划采购策略是承包商必须编制的物资采购工作规划，是开展物资采购工作的“执行手册”。
采购策略主要包含项目建设基本信息、项目采购总体情况、供应商选择策略、采购方式及价格确定策略、质量及进度控制策略、物流策略、主要设备采购清册等内容。
（3）制定采购管理制度及工作程序EPC单位根据项目采购策略进一步细化工作要求，制定采购管理制度、采购工作程序、采购方案等文件（包括催交程序、检验程序、物流运输程序、材料控制程序以及仓储等），作为EPC采购策略的完善和补充。
（4）按照国家法律法规、项目采购策略及工作程序实施采购EPC单位依照国家法律法规、EPC采购合同约定及经业主单位审核认可的项目采购策略开展物资采购工作，以招标为主要采购方式实施“应招必招”，加强采购物资质量控制，采购符合设计图纸、有关标准规范以及招标文件规定的物资，跟踪采购合同执行情况，确保设备、材料按照采购进度计划及时供应。
（5）接受项目所属单位的监督与检查EPC单位要主动接受并配合业主单位参与物资采购过程、监督并检查采购管理工作开展情况，对不符合合同或策略等要求的情况积极组织整改。
2.项目所属单位采购管理工作内容（1）履行EPC采购监督管理责任企业采购部门是EPC项目物资采购监管的责任主体，负责建立物资采购监督管理制度和工作流程，在整个项目建设过程中，监管物资采购过程和采购物资质量，防范供应质量风险和进度风险，维护企业利益。
浅谈如何加强物资采购计划管理
浅谈如何加强物资采购计划管理摘要：物资采购是一个企业运转的重要环节，关系着整个企业的经济效益。
随着近年来，企业战略模式的不断改革，对物资采购方面的革新引起越来越多的重视。
企业正积极的学习先进的管理思路和管理方法，目的在于能有效提高采购物资的质量，降低物资采购的成本，并能够提高物资利用率，减少物资浪费等诸多问题，保证企业的资金得到合理的运用。
由此可见，物资采购计划对一个企业长久高效率的发展有着重要的意义。
本篇讨论了如何加强物资采购计划的管理。
关键词：物资采购；计划管理；措施引言企业发展的目标是获取最大的利益，在企业的管理过程中，节约成本，提高物资利用率是企业管理者值得重视的问题。
随着物资采购管理人员多年来不断深入的研究，采购方式计划不断的转变，先进采购理念不断深入人心，用计划的模式管理物资采购，能有效提高物资采购的适用性和物资价格性能，保证企业的正常运转，降低各种问题导致的库存风险威胁，规避企业受到的经济威胁。
有效的采购计划管理能提升物资采购的效率和质量。
一、采购计划管理中出现的问题第一：管理较落后。
国内外差距较大，西方的管理思想发展较早较完善，虽然近年来中国管理能力不断提高，但是相比于西方先进的采购管理水平还是有一定的差距，采购环节在国际市场的竞争中就明显处于劣势地位。
对于物资采购计划管理要引起企业高层领导的重视，要不断吸收和借鉴国外先进的采购方式采购理念。
第二：计划执行力低。
物资采购不符合企业实际发展情况，采购物资不够准确。
整个采购环节没有系统的计划，就连周度，月度计划都没有，很多企业仍然依赖于供应管理模式。
物资采购过程有很多漏洞，模糊不清。
有效解决这个问题需要长时间的实践努力。
第三：人员配置低。
物资采购人员素质水平较低。
物资采购的主体是人，人的行为影响整个采购环节，目前发现，很多企业物资采购部人员年纪普遍较大，文化程度专业能力普遍较低，而且思想因循守旧，讨厌革新生怕威胁其利益[1]。
是运用先进的采购思想，采购方式的一大阻碍。
浅谈供应链下企业的采购管理
浅谈供应链下企业的采购管理
供应链下企业的采购管理是企业在供应链活动中最重要的组成部分。
它负责收集各种
原料、物流、保养和维护服务，确保公司的业务发展顺畅地运行。
企业采购管理的不断提
高不仅仅体现在成本，还体现在供应链管理水平上。
因此，企业采购管理的实施将促进整
个供应链管理的发展和提高。
首先，采购管理战略应完善和改进，除了合法正当的裁员外，应把重点放在建立有效
的集中采购体系、强劲应付比例、密切监控供应商管理和定期分析更新采购战略等方面。
其次，应提高采购质量，确保产品质量稳定，严格控制采购成本，实施有效的检查体系，
采用新技术，通过定期培训员工，积极开展内部审计，确保采购管理水平能够达到合格标准。
此外，应建立完善组织架构和采购流程，准确划分职责，并给予员工适当的激励措施；并定期评估和改善供应链各环节的管理水平。
制定合理的目标，采取有效的激励措施，及
时跟踪采购计划的执行情况，如发现问题及时反馈，积极对接、协同各方，以及综合利用
市场信息，都可以有效推动企业采购管理的效率和水平。
最后，企业应把采购管理发展成为数字化管理，探索建立企业采购管理的自动化架构，采用智能决策技术，实现精细化物流服务质量控制，打造全方位数字化，智能化的供应链
管理模式，有效提高企业供应链管理水平。
总之，供应链下企业采购管理室的不断提升，企业的发展空间将会更大。
企业要实施
战略性的采购管理，提升采购质量和效率，建立有效的采购架构和运作流程，采用可行的
技术改进管理水平，实现可持续的发展。
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《采购管理》
课程论文
题目:探讨跨国企业采购管理战略
院系名称：信息学院
专业班级：计算机科学技术0903班
学生姓名：刘帅阳
学号： 200948140323
探讨跨国企业采购管理战略
摘要：在经济逐渐市场化的今天，采购与供应链管理逐渐成为一个企业不能忽视的问题，优秀的采购员以及采购策略可以为企业节省大量金钱与资源，甚至对企业的生存和盈利形成至关重要的影响，以至于可以影响企业的命运和生产布局、销售渠道布局。
关键词：企业采购采购管理战略采购全球采购
引言：
采购是一个关键的流程，它与生产，营销一样为实现公司的战略目标贡献着重要力量。
本论文通过对若干去也采购案例论述，对比出一些企业在拟定采购战略时易发生的问题，从而说明战略采购在企业经营中的重要性。
并提出对企业采购管理策略的一些建议。
1 IBM的采购战略
IBM的采购战略引人深思，在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天，技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。
以全球采购的观点来看，全球采购包括积极主动地在世界范围内的采购、工程及经营地址等领域中整合并协调一般的商品、原料、供应商等。
各国公司对于全球采购的原因大致包括如下内容：成本或价格收益的原因。
跨国采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。
第二，产品和工艺技术的获得。
在技术至上的今天，美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者，还有许多国家都开创了尖端科技。
第三，采购物品的质量原因。
一些国家，比如德国，一直在被产品的质量问题所困扰，虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额，但是却很难再提升自身的市场份额，其中最主要的原因就是质量问题。
第四，能够获得唯一的供应源。
当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求，许多产业部门只能将目光投放到全球采购上。
第五，对国内供应商引入竞争。
依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。
第六，在国外市场建立印象。
营销部门可能会计划从目前还没有业务的外国市场销售，那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料，然而这是该国建立企业商誉的最好途径。
IBM公司为了推动点到点的成本控制和提高客户满意程度，在2003年1月成立供应链整合部门，其中包含了三个大的部门：全球采购：负责公司全球的物品采购，包括有形无形的。
供应链运作：负责产品订单处理，物资需求计划与控制，
生产制造以及成品发送。
客户满足需求：处理与客户直接相关的业务。
作为最主要的点对点的成本控制部门，全球采购对于公司保持在行业中的领导地位起到了非常大的作用，不仅体现在以低廉的价格获得原材料，也反映在对供应源的选择与获得性价比高的产品的服务上。
所以，全球采购的战略刻不容缓，促使了全球采购部门的成立。
全球采购部门成立后，首先就把IBM公司全部的采购物资按照不同的性质进行分类，生产性17类，非生产性12类，每一类成立一个产品委员会。
这样，统一了全球需求，产生了大的采购订单，可以找寻最合适的供应商，并在合作过程中形成统一条款。
这样的采购方式，一方面充分共享了内部资源，提高工作效率。
一方面，又通过大批量的采购降低了采购的成本，提高销售。
2 特雷克斯在采购组织架构上的设计经验
特雷克斯采购管理分为集团采购部和分子公司采购部（见图（2））。
特雷克斯在集团采购部成立采购技术中心。
采购技术中心分为采购信息中心，工程技术中心，低成本国家采购中心和知识中心。
采购信息中心主要负责采购成本分析和集团降本统筹。
工程技术中心主要为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度。
在采购全球化的浪潮下，低成本国家采购中心会发掘新兴供应商，负责采购物资进口。
知识中心则负责采购最佳实践收集及采购培训。
除此之外，特雷克斯还任命7大全球品类经理，及各地区品类经理，定期以项目制方式协调各子公司采购员完成将本目标。
在地区品类经理协调下各
图（2）
分公司采购部门执行降本项目，各分公司采购员在原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报。
3 日本小松公司在物料分类管理上的先进经验
小松的集中采购组织框架包括其他部门，系统本部和产业机械实业部（见图（3））。
小松的集中采购特点可以概括为两点。
首先：小松将采购物料分为A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三类。
采购本部负责全球采购战略的制定以及A，B类物料的采购，C类物料则由各下属企业自行采购，但总部会通报价格及供应商信息。
其次，小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台，支持采购相关订单管理，物流配送，可对供应商和物流服务商进行分类评估考核，优
图（3）
胜劣汰。
4 卡特匹勒在采购管理上的先进经验
卡特匹勒采购模式的架构/分工分为战略采购部和分公司（见图（4））,卡特匹勒的采购战略模式中，战略采购部是直属卡特匹勒总部管理，在各地分公司，合资公司设采购部门和物流部门，战略采购部也负责供应商管理（选择，评价，数据维护，解决冲突，寻源），供应市场研究，合同签订，采购策略制定等工作，
图（4）
不进行操作采购。
分公司设自己的采购部，进行操作采购，非集中采购部分供应商管理等工作。
战略采购部还管理质保部，质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断，从事前，事中，事后三个方面保证生产质量。
卡特匹勒采购模式有其自身的特点和优势。
首先，卡特匹勒的这种采购模式对质量控制十分过硬。
全面的质量管理，现场发生问题，相关人员要立即赶赴现场寻求解决方案，未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业。
卡特匹勒也会定期不定期的派出专家赴各供应商厂家进行检查，针对有质量缺陷的厂家，帮助其进一步改进生产技术，最终实现质量稳定。
卡特匹勒对故意隐瞒质量缺陷，降低质量标准以期瞒天过海的供应商，采取严厉罚款，终止合同进行惩罚。
其次，卡特匹勒专注总装生产线：卡特匹勒（）公司逐步将大量自制件工序分包出去，仅有一条焊接生产线没有外包，公司保留总装生产线。
第三，采购人员素质高：卡特匹勒采购工程师都是机械专家，能熟练看懂各种设计图纸，能根据产品型号区别采购物料的类型，供方选择由采购部门负责。
第四，卡特匹勒实施独家供应商制度。
结论：总结这些跨国公司的理念和吸取他们的采购策略，必须加强物资计量，质量检验、验收入库等原始记录的基础工作，以确认中标物资购进是否真正与标书规定的数量、质量、交货时间相一致，防止个别内外串通，以少报多，以次充好的现象发生。
强化招标工作的内部考核制度，指定监督部门对招标工作进行检查，对违规操作及由于购买方原因，造成购进原材料数量，质量等指标不符合合同规定的，要对相关责任人员进行严格考核。
属于招标工作失误造成的，考核招标领导小组成员：属于验收失职造成的，考核相关业务人员，并按情节轻重及损失大小，分别给予扣奖、罚款、调离工作岗位，甚至解除劳动合同等处罚。
加强招标工作的财务监控。
一是从资金支付方式和支付速度上向价廉物美、信誉好的供货单位倾斜；二是在制定购进价格时，尽可能分别以现款、抵款和商业票据等不同付款方式来制定购进价格，以做到公平合理；三是对原材料质量、数量有疑问的供货单位，实行暂停支付货款或其他制约措施。
四是要实行原材料质量供货单位内部退货制度，避免数量短少、质量不符合规定的采购物资进入采购范围。
从而提升我国企业的全球采购能力。
参考文献：
(1) 朱新民《物流采购管理》机械工业出版社 2004
(2) 丁俊发《中国企业如何进入全球采购系统》经济界 2003
(3) 龚晶《IBM中国采购中心经验分享交流会》 2009
(4) 宋华《现代物流与供应链管理案例》经济管理出版社 2001
(5) 阎海燕，陈奎峰《现代采购—供应链中的增值服务，科技管理研究》 2003。