管理学-07.战略性计划和计划实施--★【汉魅huntmine—校内校外学习资料娱乐资源高速下载】
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《管理学》战略性计划与计划实施
沃尔玛
•到2000年底成为1250亿美 元的公司(Wal-Mart, 1990)
索尼
•成为改变日本产品质量低劣 形象的最有名的公司。(Sony,
1950s)
10
四、生动逼真的描述
——想象的未来需要生动的描述，即实现 BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具 体的描述。
2020/10/3
11
优秀公司 使命书 精选
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的 采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最 佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的 结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更加方便。
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者—— 为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服 务的方便途径——任何时间、任何地方。
2020/10/3
美国石油公司的企业使命：“美国石 油公司是一个在全世界使炼油到化工制品 一体化公司。我们寻找和开发石油资源， 并向我们的顾客提供优质的产品与服务。 我们的业务责任是获得优秀的财务收益， 平衡我们的长期计划，使股东获益和履行 对社会和环境的义务。” 摩托罗拉公司的企业使命：“摩托罗 拉的目标是为社会的需要提供好的服务， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产 品和服务；为了企业的整体发展，我们发 须作到这一点和赢得适当的利润。我们也 为我们的员工和股东提供机会以达到他们 个人合理的目标。”
• 经济形势/体制/结构
• 产业结构/政策
Economic
• 货币政策 • 收入水平
Tecknology
• 消费变化 • 2…020…/10/3
• 社会结构 • 价值观念与伦理道德 • 社会风俗与习惯 • 人口统计 • 审美观念 • ……
管理学第五版(周三多)第七章战略性计划与计划实施
核心意识形态
远大的愿景
核心价值观：
•提升日本文化和民族地位 •做先锋者，不追随别人， 努力做看似不可能的事
•鼓励个人能力和创造性
10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标：
•成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公 司。
•制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标：
•体验为公众利益而提高和 应用技术的快乐
生动逼真的描述：
成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
10
2.生动逼真的描述 (Vivid Description)
• 远大的愿景需要生动的描述，即实现BHAG 后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体 的描述。
– Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.
11
例：Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述
• 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人 们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
– A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.
9
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
17
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
管理学第五版(周三多)第七章 战略性计划与计划实施
• 识别改变产业结构的机会。 – To identify opportunities to change industry structure
18
产业结构分析的古典模型
完全竞争
集中度
许多企业
进入和退出壁垒
无壁垒
产品差异性
同质产品
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
一些企业
少数几家
一个企业
显著壁垒
高壁垒
异质产品
5
远大的愿景 (Envisioned Future)
• 一方面，远大的愿景向人们传递着真 实：看得见的、生动的和真正的东西。
– On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
买方谈价能力
Bargaining Power
of Buyers
替代威胁
Threat of Substitutes
1. 入侵者研究 – 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍， 行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。 ➢ 影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济。 ②产品差别化。 ③转移成本。 ④资本需求。 ⑤在位优势。 ⑥政府政策。
15
• 政治环境 (political environment) 政治环境包括社会制度、执政党的性质、政
府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种 组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人 的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行 法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。 • 经济环境 (economic environment)
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产业结构分析的古典模型
完全竞争
集中度
许多企业
进入和退出壁垒
无壁垒
产品差异性
同质产品
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
一些企业
少数几家
一个企业
显著壁垒
高壁垒
异质产品
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远大的愿景 (Envisioned Future)
• 一方面，远大的愿景向人们传递着真 实：看得见的、生动的和真正的东西。
– On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
买方谈价能力
Bargaining Power
of Buyers
替代威胁
Threat of Substitutes
1. 入侵者研究 – 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍， 行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。 ➢ 影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济。 ②产品差别化。 ③转移成本。 ④资本需求。 ⑤在位优势。 ⑥政府政策。
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• 政治环境 (political environment) 政治环境包括社会制度、执政党的性质、政
府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种 组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人 的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行 法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。 • 经济环境 (economic environment)
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
• 奖惩
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 物质、精神、公平
• 循环
.
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滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
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网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
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目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
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制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
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市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
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确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
07管理学第七章战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施（4学时）第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施基本要求：掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重点：掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难点：战略选择、目标管理的基本思想。
第七章战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节战略愿景和使命陈述一、填空题1、3、20、22: P76-77二、选择题12: P77-78三、简答题1、2: P78四、问答题愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
第7章 战略性计划与计划实施
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
【例】五力模型分析美国运动鞋业
较高的进入壁垒
MANAGEMENT
供应商的议价 能力较弱
在意价格， 对时尚潮流更加敏感
没有运动鞋类的完全替代产品 《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
3.竞争对手
不在本行业但可以克服 进入壁垒进入的企业
4
技术环境 技术研发支持、技术转移、专利保护
5
自然环境 地理、气候、资源
《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
MANAGEMENT
《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
2.行业环境
美国学者波特的五力模型分析。
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供方讨价 供应商 还价能力
MANAGEMENT
行业竞争对手 现有竞争对手
利润
市场营 服 销和销 务 利润 售
《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
SWOT分析
MANAGEMENT
《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
SWOT分析
MANAGEMENT
《管理学》第7章 战略性计划与计划实施
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 MANAGEMENT • 优势Strengths. 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商 ASDA) 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商 品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也 加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此 沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 • 劣势Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展， 这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对 手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 • 机会Opportunities 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中 心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 • 威胁Threats 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世 界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威 胁。
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
07第七章战略性计划与计划实施 共154页
战术性计划
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略环境分析 第二节 战略性计划选择 第三节 计划的组织实施
第一节 战略环境分析
• 知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）
• 企业的目的——创造顾客（德鲁克）
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利弊
2、经济环境
经济环境是指影响消费者购买能力和 支出模式的因素，它包括收入的变化（人 均GNP），消费者支出模式的变化等。
3、社会文化环境
文化环境由影响社会的基本价值观、 观念、偏好和行为的各种机构和力量所组 成，如文化价值观的高度持续性和变迁、 亚文化等。
4、技术环境
技术环境是指影响新技术、创造新产 品和营销机会的力量，如技术变革的加速、 创新的机会增加、研究开发的预算加大、 注重小的改良、技术革新的管制法规增多 等。
4、供应商
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。 ③本行业是否是供方集团的主要客户？ ④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？ ⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略？
5、现有竞争者
当： ①大量且力量均等的竞争者； ②低的产业增长速度； ③高固定或库存成本； ④产品缺乏特色或无转移购买成本； ⑤生产能力仍在大幅度增加； ⑥形形色色的竞争对手； ⑦高战略利益相关性； ⑧高退出障碍。 现有竞争者竞争激烈！
企业基础设施的评价指标
（1）对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力 （2）用以实现企业目标的战略计划体系的质量 （3）对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的 能力 （4）获得成本相对低廉的资本的能力 （5）信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平 （6）有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性 和准确性 （7）与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系 （8）企业公共形象和组织公民行为
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企业将价值活动集中于自己少数优势方面， 产出产品或服务，并将产品或服务通过市 场交易出售给其他生产者作进一步的生产 加工
出售核心产品 （core products saling）
分类
防御战略 （defensive strategy）
战略
定义
收缩战略 通过减少成本和资产对企业进行重组， （retrechment） 加强企业所具有的基本的和独特的竞 争能力 剥离战略 （divestiture） 企业出售分部、分公司或任一部分， 以使企业摆脱那些没有赢利、需要太 多资金或与公司其他活动不相适宜的 业务 企业为实现其有形资产的价值而将公 司资产全部或分块出售
分类 成长战略Ⅱ 即核心企业 能力外扩张
战略
定义
战略联盟 企业与其他企业在研究开发、生产运作、 （strategic alliance） 市场销售等价值活动中进行合作，相互利 用对方资源
虚拟运作 （virtual operation）
企业通过合同、参少数股权、优先权、信 贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立 较为稳定的关系，从而将企业价值活动集 中于自己的优势方面，将其非专长方面外 包出去
清算战略 （liquidation）
第四节 计划的组织实施
一、目标管理 （一）目标管理基本思想
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对 下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起 来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业 务和衡量各自贡献的准则。 3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达 到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。而不是由他的上级 来指挥和控制。 5.企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。
三、竞争对手
竞争对手可以从以下的群体中识别出来： 1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些 不费力气者）进入本行业的企业； 2.进入本行业可以产生明显的协同效应 （synergy）的企业； 3.由其战略实施而自然进入本行业的企业； 4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方 或供方。
竞争对手分析必须回答：
三、防御性战略 常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
分类 战略 成本领先 （overall cost leadership） 基本战略 （generic strategy） 特色优势 （differentiatio n） 目标集聚 （cost-ordifferentiationfocus ） 定义 企业强调以低单位成本价格为用户提 供标准化产品，其目标是要成为其产 业中的低成本生产厂商 企业力求就顾客广泛重视的一些方面 在产业内独树一帜。它选择被产业内 许多客户视为重要的一种或多种特质， 并为其选择一种独特的地位以满足顾 客的要求 企业选择产业内一种或一组细分市场， 并量体裁衣使其战略为他们服务而不 是为其他细分市场服务
第二节 战略环境分析Байду номын сангаас
一、外部一般环境 ※政治环境 ※社会文化环境 ※经济环境 ※技术环境 ※自然环境
二、行业环境
潜在入侵者 新潜入者的威胁 供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
供应 商
买方的讨价 还价能力
买方
现有企业间竞争 替代产品或替代服务的威胁 替代品生产商
图： 驱动行业竞争的五种力量
1.现有企业间的竞争研究 2.入侵者的研究 3.替代品生产商研究 4.买方的讨价还价能力研究 5.供应商的讨价还价能力研究
横向一体化 （horizontal integration）
企业获得与自身生产同类 产品的竞争对手的所有权 或加强对他们的控制
企业增加新的，但与原有 业务相关的产品与服务 企业增加新的，与原有业 务不相关的产品或服务 企业通过加强市场营销， 提高现有产品或服务在现 有市场上的市场分额 企业将现有产品或服务打 入新的区域市场 企业通过改进或改变产品 或服务而提高销售
目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场
产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择
图： 目标市场研究
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 一项能力能否成为企业的狠心能力必须通过五 项检验： 1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和 技能的整合。 2.不是物理性资产。 3.用户价值。 4.独特性。 5.延展性。
（二）目标的性质 1.目标的层次性 2.目标网络 3.目标的多样性 4.目标的可考核性 5.目标的可接受性 6.目标的挑战性 7.伴随信息反馈性
（三）目标管理的过程 1.制定目标 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.评价成果 5.实行奖惩 6.制定新目标开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
具体计划 2000 绩效分析 实际执行 中的经验 2000实际 完成情况 比较具体计划 2001 2002 比较粗略计划 2003 2004
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择
加强和改 善措施
具体计划 2001 绩效分析 2001实际 执行情况
比较具体计划 2002 2003
比较粗略计划 2004 2005
图：五年期的滚动计划法
三、网络计划技术 （一）网络计划技术的基本步骤
确定目标进行计划准备工作
工程分析列出作业明细表
确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间
在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应 采取何种行动？竞争对手的战略行动意味着什 么及我们如何对付？我们应该规避那些领域， 因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和 拼死的行动？
四、企业自身
企业的各种价值活动分为两类，基本活动（primary activities）和辅助活（support activities）
分类
战略 一 体 化 战 略 前向一体化 （forward integration） 后向一体化 （backward integration）
定义 企业获得供应商的所有权 或加强对他们的控制 企业获得供应商的所有权 或加强对他们的控制
成长战略Ⅰ （development 多 同心多元化 strategy）: 元 （concentric diversification） 即核心能力 化 混合多元化 企业内扩张 战 （conglomerate diversification） 略 加 强 型 战 略 市场渗透 （market penetration） 市场开发 （market development） 产品开发 （product development）
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
第一节 战略愿景和使命陈述
核心价值观 核心意识形态 核心目标 愿景和使命陈述 10~30年的宏伟的、 大胆的、冒险的目标
远大的愿景
生动逼真的描述
一、核心价值观（core values） 二、核心目标（ core purpose） 三、 10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标 （10-to-30 year BHAG） 四、生动逼真的描述（vivid description）
绘制网络画草图
计算各作业最早开始 时间和最迟结束时间
重新考虑各作 业之间关系
综合平衡 绘制正式网络图
根据平衡结果 修改作业时间
图：网络计划技术的基本步骤
（二）网络图 （三）网络计划技术的评价
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 利润
技术开发
采购 内部后勤 生产作业 外部后 勤 市场营销 服 务 和销售 利润
基本活动 图： 企业价值链：基本活动及辅助活动
五、顾客（目标市场）
总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利 程度分析
市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述
出售核心产品 （core products saling）
分类
防御战略 （defensive strategy）
战略
定义
收缩战略 通过减少成本和资产对企业进行重组， （retrechment） 加强企业所具有的基本的和独特的竞 争能力 剥离战略 （divestiture） 企业出售分部、分公司或任一部分， 以使企业摆脱那些没有赢利、需要太 多资金或与公司其他活动不相适宜的 业务 企业为实现其有形资产的价值而将公 司资产全部或分块出售
分类 成长战略Ⅱ 即核心企业 能力外扩张
战略
定义
战略联盟 企业与其他企业在研究开发、生产运作、 （strategic alliance） 市场销售等价值活动中进行合作，相互利 用对方资源
虚拟运作 （virtual operation）
企业通过合同、参少数股权、优先权、信 贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立 较为稳定的关系，从而将企业价值活动集 中于自己的优势方面，将其非专长方面外 包出去
清算战略 （liquidation）
第四节 计划的组织实施
一、目标管理 （一）目标管理基本思想
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对 下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起 来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业 务和衡量各自贡献的准则。 3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达 到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。而不是由他的上级 来指挥和控制。 5.企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。
三、竞争对手
竞争对手可以从以下的群体中识别出来： 1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些 不费力气者）进入本行业的企业； 2.进入本行业可以产生明显的协同效应 （synergy）的企业； 3.由其战略实施而自然进入本行业的企业； 4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方 或供方。
竞争对手分析必须回答：
三、防御性战略 常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
分类 战略 成本领先 （overall cost leadership） 基本战略 （generic strategy） 特色优势 （differentiatio n） 目标集聚 （cost-ordifferentiationfocus ） 定义 企业强调以低单位成本价格为用户提 供标准化产品，其目标是要成为其产 业中的低成本生产厂商 企业力求就顾客广泛重视的一些方面 在产业内独树一帜。它选择被产业内 许多客户视为重要的一种或多种特质， 并为其选择一种独特的地位以满足顾 客的要求 企业选择产业内一种或一组细分市场， 并量体裁衣使其战略为他们服务而不 是为其他细分市场服务
第二节 战略环境分析Байду номын сангаас
一、外部一般环境 ※政治环境 ※社会文化环境 ※经济环境 ※技术环境 ※自然环境
二、行业环境
潜在入侵者 新潜入者的威胁 供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
供应 商
买方的讨价 还价能力
买方
现有企业间竞争 替代产品或替代服务的威胁 替代品生产商
图： 驱动行业竞争的五种力量
1.现有企业间的竞争研究 2.入侵者的研究 3.替代品生产商研究 4.买方的讨价还价能力研究 5.供应商的讨价还价能力研究
横向一体化 （horizontal integration）
企业获得与自身生产同类 产品的竞争对手的所有权 或加强对他们的控制
企业增加新的，但与原有 业务相关的产品与服务 企业增加新的，与原有业 务不相关的产品或服务 企业通过加强市场营销， 提高现有产品或服务在现 有市场上的市场分额 企业将现有产品或服务打 入新的区域市场 企业通过改进或改变产品 或服务而提高销售
目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场
产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择
图： 目标市场研究
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 一项能力能否成为企业的狠心能力必须通过五 项检验： 1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和 技能的整合。 2.不是物理性资产。 3.用户价值。 4.独特性。 5.延展性。
（二）目标的性质 1.目标的层次性 2.目标网络 3.目标的多样性 4.目标的可考核性 5.目标的可接受性 6.目标的挑战性 7.伴随信息反馈性
（三）目标管理的过程 1.制定目标 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.评价成果 5.实行奖惩 6.制定新目标开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
具体计划 2000 绩效分析 实际执行 中的经验 2000实际 完成情况 比较具体计划 2001 2002 比较粗略计划 2003 2004
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择
加强和改 善措施
具体计划 2001 绩效分析 2001实际 执行情况
比较具体计划 2002 2003
比较粗略计划 2004 2005
图：五年期的滚动计划法
三、网络计划技术 （一）网络计划技术的基本步骤
确定目标进行计划准备工作
工程分析列出作业明细表
确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间
在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应 采取何种行动？竞争对手的战略行动意味着什 么及我们如何对付？我们应该规避那些领域， 因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和 拼死的行动？
四、企业自身
企业的各种价值活动分为两类，基本活动（primary activities）和辅助活（support activities）
分类
战略 一 体 化 战 略 前向一体化 （forward integration） 后向一体化 （backward integration）
定义 企业获得供应商的所有权 或加强对他们的控制 企业获得供应商的所有权 或加强对他们的控制
成长战略Ⅰ （development 多 同心多元化 strategy）: 元 （concentric diversification） 即核心能力 化 混合多元化 企业内扩张 战 （conglomerate diversification） 略 加 强 型 战 略 市场渗透 （market penetration） 市场开发 （market development） 产品开发 （product development）
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
第一节 战略愿景和使命陈述
核心价值观 核心意识形态 核心目标 愿景和使命陈述 10~30年的宏伟的、 大胆的、冒险的目标
远大的愿景
生动逼真的描述
一、核心价值观（core values） 二、核心目标（ core purpose） 三、 10~30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标 （10-to-30 year BHAG） 四、生动逼真的描述（vivid description）
绘制网络画草图
计算各作业最早开始 时间和最迟结束时间
重新考虑各作 业之间关系
综合平衡 绘制正式网络图
根据平衡结果 修改作业时间
图：网络计划技术的基本步骤
（二）网络图 （三）网络计划技术的评价
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 利润
技术开发
采购 内部后勤 生产作业 外部后 勤 市场营销 服 务 和销售 利润
基本活动 图： 企业价值链：基本活动及辅助活动
五、顾客（目标市场）
总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利 程度分析
市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述