TCL国际市场营销案例及案例分析
TCL的国际化营销战略
TCL的国际化营销战略一、TCL集团概况TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市。
目前集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267．12亿元人民币。
TCL集团在国内拥有覆盖广泛的自有销售系统，同时国际化也是TCL集团有别于其它国有家电集团的重要特征。
根据TCL的统计，TCL品牌彩电在越南、菲律宾的市场份额在2003年分别达到15%和6．87%，分别占当地市场份额的第三位和第六位。
至2003年，TCL集团已经在世界十多个国家和地区建立了销售公司或者十年国务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，在东南亚拥有比较稳定的市场。
此外，俄罗斯、中东、南非等地也是TCL集团的主要的出口区域。
TCL同时在欧美市场上也占有一定的市场份额。
二、越南：TCL进军国际的第一站TCL的国际化经营道路始于外部环境对集团的压力：1997年的亚洲金融风暴后，亚洲新兴国家的货币贬值让TCL的产品出口面临严峻挑战，大量订单开始流失。
在此背景下，TCL开始调整过去被动的出口策略，尝试对外直接投资建厂和建立分公司；1999年中国国内彩电市场的恶性竞争，让TCL更加坚定了全力拓展海外市场的决心。
TCL清楚地认识到，未来的中国企业面临三条道路：第一条，企业失败；第二条，被国际性的公司纳入它们的体系；第三条，自己成长为国际性的公司。
TCL认清了只有选择第三条路才是公司长期发展的明智之举。
有了明确的目标，TCL决定了首先应该在国际市场上推出自有的品牌。
决策者通过权衡认为，欧美、日本市场风险大，公司要在这些市场建立自己的品牌胜算不大；印度、越南这些市场正在悄然兴起，潜力巨大，经济结构和中国有一定同质性，不必要的经济摩擦也会少很多，发展这样的市场对于具备一定资金、品牌、营销实力的TCL来说，其成功的可能性要大得多。
经典营销创意-TCL奔腾4推广案例
经典营销创意-TCL奔腾4推广案例第一篇：经典营销创意-TCL奔腾4推广案例英特尔、TCL联手奔腾4快速推向主流案例背景AMD在奔腾Ⅲ时代首次在CPU主频上超过了英特尔后，来自AMD方面的竞争压力就越来越大。
尽快升级，从而重新取得产品和市场的绝对优势地位成为英特尔的当务之急。
与此同时，到2000年底，家电行业出身的TCL，尽管在国内家用电脑市场已做到第五名，但所占份额仍然很少，与海尔、海信一样，更多人还是把TCL看成是一个家电品牌。
TCL电脑如何脱颖而出？成功策略2000年11月，英特尔按照自己的摩尔定率如约推出奔腾4芯片。
中国厂商纷纷积极跟进，但跟英特尔同一天发布的竟然是TCL。
2001年年初，TCL又率先将奔腾4电脑的价格降到一万元以下。
之后，奔腾4电脑的价格一路下滑，配置不断提升，到2001年第三季度结束，奔腾4电脑销量占整个PC市场的34.6%，一举超过奔腾Ⅲ电脑，成为市场的主流。
策略效果TCL通过与英特尔联手推广奔腾4，从而赢得了在奔腾4电脑市场竞争中的主动权。
英特尔也借此在不到一年的时间内，就实现了其用奔腾4替代奔腾Ⅲ成为市场主流的战略目标。
案例点评电脑圈里有一句话：486创造了康柏，奔腾创造了戴尔，奔3创造了联想，那么奔腾4究竟能不能成就TCL呢？无论如何，在第一时间，与业界最重量级的原动力供应商站在一起，对于TCL的品牌提升来说，无疑是最佳之举。
第二篇：营销案例：二维码创意营销营销案例：二维码创意营销“二维码”已经不是陌生的词汇，这个黑白小方格组成的矩阵图案，只需用手轻松一拍，就可获得意想不到的丰富信息。
研究显示，截止2011年10月，在美国平均每三个月就有2010万个手机用户会用他们的设备扫描二维码。
这个数字称不上庞大，但毫无疑问，使用二维码的用户数会继续上升。
移动互联网正在从贴身到贴心，移动广告也从“反感扰人”变得“亲切宜人”。
简单分享几个用二维码进行营销的创造性的、好玩、有趣的例子。
联想、华为、TCL、海尔国际化案例分析
联想、华为、TCL、海尔国际化之路:理想与现实到底有多远?推荐本文□ 王建国世界性经济危机肆虐全球,在各国企业联系日益紧密的今天,那些“走出去”的中国企业势必会受到更为猛烈的冲击,IT业巨人联想、家电业领袖海尔等企业都深受影响,“走出去”企业的国际化之路面临着严峻的考验。
其实,中国企业的海外扩张很早就开始了。
早在2004以前,联想集团成功收购IBM旗下的个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊……就已经使得中国企业的海外扩张引起了世人瞩目。
国际市场日趋成熟,视野广阔且富有野心的中国企业家们把目光投向全球各个角落:石油、汽车、IT产业、包括彩电在内的各类消费品制造业。
然而,他们的经历并非一路坦途,国际化过程险象环生,行业巨头们在海外市场是辗转腾挪,“八仙过海,各显其能”,虽然也有一些企业成绩斐然,但总体上结果却不是特别令人欣喜。
经济危机的阴霾并未散去,但2009年依旧值得期待。
不管是海外受挫还是春风得意的“走出去”企业,在新的一年都开始重新审视走过的国际化之路,或调整企业重新定位,或增强科研实力继续扩大战果,并且制定出更为科学的策略,大批“走出去”企业的走向开始渐渐变得清晰。
进入21世纪以来,全球经济一体化发展迅速,随之到来的金融风暴使得我国的企业面临的内外环境更加复杂,经营竞争更加激烈。
在这种大环境下,联想、华为等这些走出国门的多年的海外兵团也或多或少受到危机影响,“走出去”企业面临着巨大挑战,一些企业也已做出反应开始调整策略,展示出灵活的应变能力和应对危机的信心。
联想:重新审视国际化2009年2月5日,联想集团公布了截至12月31日的08-09财年第三财季(自然季度为2008年第四季度)业绩报告,联想集团销售额为35.91亿美元,较去年同期的44.93亿美元下跌了20%,同时亏损9671.9万美元,其中每股亏损1.09美分,这也是联想11个季度以来首次亏损。
联想集团中国区在内的每个销售区都有不同程度的亏损,其中个人电脑的销量同比都呈下降趋势。
TCL案例分析-2
一、并购汤姆逊1、并购双方介绍(1)TCL企业概况TCL即The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
目前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL 品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
(2) TCL彩电业务介绍TCL集团旗下的TCL多媒体科技(HK.1070，2003年1月从TCL国际更名为TCL多媒体科技，以下简称TCL多媒体)是全球领先的多媒体消费电子产品生产商，主要从事电视产品及家庭网络影音产品的研发、制造及销售，其中彩电是公司的核心产品。
该公司总部设在中国深圳，其高效率生产基地及研发中心分布在世界各大洲。
该公司的27000名员工遍布全球，在五大洲拥有十间工厂，分别位于中国惠州、河南、无锡、内蒙古、南昌、成都、墨西哥、波兰、泰国曼谷和越南胡志明市，主要从事CRI、彩电和平板电视的生产制造，2007年全球产销量约为1500万台。
当代营销渠道管理经典案例：TCL
[案例1] TCL：曾经的辉煌1990年代初，TCL通过建立各地销售分公司，组建自己的推销队伍、车队及周转仓库，以摆脱家电销售大户的控制，而自己掌握零售终端。
自建通路不但提升了TCL彩电销售业绩，而且通过自建渠道占领了二、三线市场，带动TCL手机业绩取得突飞猛进的增长。
在中国通路容易失控的复杂市场环境下，通过自建通路掌握通路主动权和控制权，在当时发挥了巨大作用，拥有了相对优势，从而产生了强大的销售力。
M通路模式要求企业实力雄厚，具有较强的管理能力。
这种渠道模式在中国早期市场较为流行和普遍，其原因除了企业内部增加控制权之外，主要是专业化大型批发商和零售商业态尚未形成气候。
当然，从财务绩效的角度来看，只有在自建渠道所获收益大于相应成本的前提下，M通路模式才具有价值和效益。
反面的例子是，当年三株“联络处+分公司+子公司+工作站”式的制造商主控模式，由于难以治理的渠道机会主义行为导致管理成本与难度大大增加，渠道效率大打折扣，并最终走向解体。
W通路模式和R通路模式经销商主控的W通路模式和零售商主控的R通路模式本质一样，都是专业化分工的必然结果。
这两种渠道模式最大的优点是节约厂商自建通路的成本，降低企业的投资风险，并减少制造商销售管理的难度。
当然，对于生产商而言，这两种通路模式则会造成渠道控制权的稀释，甚至无法及时了解一线的市场信息，从而影响企业对市场的响应速度。
经销商主控的渠道已经从家电、药品发展到文化用品、装饰及建材等专业化领域，其中家电行业国美、苏宁的跑马圈地最为业内瞩目。
从理论上讲，W或R通路模式主要适用于实力不强、规模不大的成长型企业，这类企业可以通过借助经销商的专业化渠道使产品抵达终端消费者。
然而，由于通路依然是中国市场的稀缺性资源，因此，强势品牌更是试图抢占经销商货架。
生产企业在和渠道成员合作的问题上，除了要考虑所有权控制发挥效应的相应情境和标准外，还应考虑渠道伙伴选择的效应条件，同样要兼顾渠道伙伴选择所需要的特定程序以及其独特的标准。
TCL国际化策略及过程分析
TCL重视国际化人才队伍建设，通过 引进和培养具有国际视野和跨文化交 流能力的人才，为企业国际化发展提 供强有力的人才保障。
04
TCL国际化面临的挑战与 机遇
市场竞争压力
国际品牌竞争
01
TCL在国际市场上与知名品牌竞争，如三星、LG、索尼等，需
要不断提升品牌影响力和产品质量。
价格战
02
国际市场上价格战激烈，TCL需要在保证利润的同时，制定合理
02
TCL国际化策略
市场进入策略
合资合作
通过与当地知名企业合作，利用 其在当地市场的品牌影响力和渠 道资源，快速进入目标市场。
收购兼并
通过收购当地企业或品牌，直接 获取市场份额、品牌影响力和销 售渠道。
绿地投资
在目标市场建立生产基地和研发 中心，实现本地化生产和研发， 降低成本并更好地满足当地消费 者需求。
的价格策略。
营销策略
03
国际市场的消费者需求多样化，TCL需要深入了解目标市场，制
定针对性的营销策略。
文化差异挑战
消费习惯差异
不同国家和地区的消费者有不同的消费习惯 和需求，TCL需要适应并满足目标市场的消 费习惯。
品牌形象塑造
在不同文化背景下，TCL需要塑造符合当地文化的 品牌形象，提升品牌认同感。
新兴市场机遇
中产阶级崛起
新兴市场国家中产阶级的崛起带来了巨大的消费潜力，为 TCL提供了广阔的市场空间。
城市化进程加速
新兴市场国家城市化进程加速，对家电等消费品的需求不 断增长，为TCL创造了更多的市场机会。
技术创新
随着科技的不断发展，新兴市场消费者对高科技产品的需求增 加，为TCL等具备技术创新能力的企业提供了竞争优势。
TCL并购汤姆逊案例分析
公司并购及案例分析班级：机械1102班**: ***序号： 61号并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！历史背景：法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。
汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。
但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。
TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。
分析：2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。
TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。
是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。
汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。
如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
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家电战略【TCL国际市场营销案例及案例分析】案例主体： TCL集团市场地位：国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。
市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
案例背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。
这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。
但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD 资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。
该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。
TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。
在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价1美元。
作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。
而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。
从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。
中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。
TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。
根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。
汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。
合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。
很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。
2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。
85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。
而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。
绕开贸易壁垒从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。
2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。
2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。
如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。
这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。
据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。
如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。
2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。
但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。
而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。
而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。
2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。
节约品牌推广成本在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。
这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。
海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。
为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。
海尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。
而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。
与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。
而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。
如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。
但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。
百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。
旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。
经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。
利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。
主要问题讨论：1、TCL国际市场营销有哪些成功经验？2、你对TCL的国际市场营销有何建议？TCL国际市场营销案例分析案例回放：具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
然而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司——TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。
该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。
TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新公司。
TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。
但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立了一个战略典范。
在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
TCL国际市场营销有哪些成功经验？一、成功选择合作的国外企业欧洲长期征收中国彩电反倾销税及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。
然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化战略面临的重大问题。
显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。
选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。
选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。
TCL 选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。
二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。
1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板国际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。
21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。
中国企业要走出去，要实施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。
过去我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。
TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。
合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能力。
2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。
2．绕开贸易壁垒欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。
面对严峻的国际形势，TCL并没有坐以待毙，选择与在欧洲和美洲拥有强势品牌及销售网络的汤姆逊公司联姻，绕开了贸易壁垒，进入欧洲、美洲市场。
这种采取进入国际市场的模式、通过在目标市场国家投资建厂的方式，既可以降低成本低价销售，同时也是应对反倾销积极且有效的对策。
3．节约品牌推广成本一个成功的品牌是公司最有价值的资产。
品牌的国际化推广是企业国际营销的重要组成部分。
而我国国内企业在进入国际市场时，由于品牌推广成本高昂，大多采用的都是与外资品牌合作为其贴牌生产的方式，使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。