第三章人力资源管理的核心——招聘与配置.pptx
人力资源三级(第三版)课件 招聘与配置
面试的目标
(一)面试考官的目标： 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。
2、让应聘者更清楚的应聘单位现状、应聘岗位信息和人力资源政。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4、决定应聘者是否通过本次面试。
面试的目标
(二)应聘者的目标 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
试官的要求较低。
限制。
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息和范围收到
2、非结构化面试：漫谈式的，没有固定的模式
优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。 缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差。
面试提问的技巧
1、开放式提问：(有限开发式，无限开放式 自由)自由发表意见和看法 ， 一般在面试开始的时候运用。 2、封闭式提问：(回答“是”或“否” 对某一问题作出明确回答，更加 深入直接) 3、清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者 的判断、分析、决策能力。多选题。 4、假试式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能 力，以探求应聘者的态度和观点。如果你处于….你会怎样? 5、重复试提问："你是说…. " 检索获得信息的准确性。 6、确认试提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和 理解。如“我明白你的意思! 这种想法很好” 7、举例试提问：这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。针对过去工 作行为中特定的例子加以询问。
□外部环境剧烈变化时采取内外结合的选拔方式。 □处于成长期的组织应广开外部渠道。
选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求。 2、分析招聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
《人力资源管理教案》课件
《人力资源管理教案》PPT课件第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义1.2 人力资源管理的重要性1.3 人力资源管理的发展历程1.4 人力资源管理的基本原则第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的含义与目的2.2 人力资源规划的步骤与方法2.3 人力资源需求预测与供给预测2.4 人力资源规划的实施与评估第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的含义与作用3.2 招聘的基本程序与渠道3.3 招聘的方法与技巧3.4 员工配置的原则与方法第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的含义与目的4.2 培训与发展的类型与内容4.3 培训与发展的实施与评估4.4 员工职业生涯规划与管理第五章：绩效管理5.1 绩效管理的含义与目的5.2 绩效管理的流程与方法5.3 绩效考核指标与标准5.4 绩效管理的应用与改进第六章：员工薪酬管理6.1 薪酬管理的概念与作用6.2 薪酬体系的设计与构成6.3 薪酬决定的基本原则与方法6.4 薪酬支付与调整的策略与实践第七章：员工福利与社会保障7.1 福利管理的重要性与内容7.2 社会保障体系的基本组成与作用7.3 员工福利与社会保障的实施与管理7.4 福利与社会保障的优化与挑战第八章：员工关系管理8.1 员工关系管理的意义与目标8.2 员工沟通与协调的策略与技巧8.3 劳动关系与企业文化建设8.4 员工关系管理中的法律遵从性第九章：人力资源信息系统9.1 人力资源信息系统的概念与功能9.2 人力资源信息系统的设计与实施9.3 人力资源信息系统的应用与管理9.4 人力资源信息系统的发展趋势与挑战第十章：人力资源管理的国际视角10.1 国际人力资源管理的基本概念10.2 跨国公司的人力资源管理策略10.3 文化差异与管理实践的适应10.4 国际人力资源管理的未来趋势第十一章：人力资源法律遵从性11.1 人力资源法律遵从性的重要性11.2 劳动法的基本原则与主要内容11.3 人力资源管理中的法律风险防控11.4 劳动争议的处理与预防第十二章：人力资源审计12.1 人力资源审计的概念与目的12.2 人力资源审计的程序与方法12.3 人力资源审计的发现与改进12.4 人力资源审计在组织中的应用第十三章：人才梯队建设13.1 人才梯队建设的意义与目标13.2 人才梯队建设的策略与步骤13.3 人才选拔与培养的方法与技巧13.4 人才梯队建设的评估与优化第十四章：组织学习与人才发展14.1 组织学习的概念与重要性14.2 人才发展的策略与方法14.3 职业生涯规划与个人发展14.4 组织学习与人才发展的实施与评估第十五章：未来人力资源管理趋势15.1 数字化转型与人力资源管理15.2 与人力资源管理的结合15.3 灵活工作制与远程管理的实践15.4 人力资源管理的发展方向与挑战重点和难点解析本文档涵盖了人力资源管理的全面内容，从人力资源管理的基本概念、规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理，到薪酬管理、福利与社会保障、员工关系管理、人力资源信息系统、人力资源管理的国际视角，再到法律遵从性、审计、人才梯队建设、组织学习与人才发展，以及未来人力资源管理的趋势。
人员招聘与配置
人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施一、企业人员补充的招聘渠道:外部招聘与内部招聘(提拔）.二、内部招聘特点(优点与缺点）优点：①准确性高；②适应较快；③激励性强;④费用较低；⑤离职率低。
缺点：①因处理不公、方法不当等产生矛盾和不利影响；②近亲繁殖，容易抑制创新;③基层逐级提拔,年龄偏大，不愿冒险。
三、外部招聘特点（优点与缺点）优点：①带来新思想和新方法；②有利于招聘一流人才；③树立形象的作用。
缺点：①筛选难度大，时间长；②进入角色慢；③招募成本大；④决策风险大;⑤影响内部员工的积级性。
四、选择招聘渠道的主要步骤第一、分析单位的招聘要求；第二、分析潜在应聘人员的特点；第三、确定适合的招聘来源;第四、选择适合的招聘方法.五、参加招聘会的主要程序一是准备展位,二是准备资料和设备，三是招聘人员的准备，四是与协作主沟通联系，五是招聘会的宣传工作，六是招聘会后的工作。
六、内部招募的主要方法1、推荐法（如主管推荐或熟人推荐，可靠性和成功概率较大，但易受推荐人主观因素影响）2、布告法(如在企业内部的橱窗栏贴海报或内网发布,特别适合普通员工招聘。
能让企业内更多人了解信息,但耗时较长）3、档案法（从员工信息库中查找合适人员来担任空缺或新增的岗位）七、外部招募的主要方法1、发布广告（二个关键问题：一是如何选择媒体；二是广告内容如何设计)2、借助中介（中介有：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司、职介所等)（采用招聘洽谈会方式时要注意的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；关注招聘会的组织者；注意招聘信息宣传.）3、校园招聘（注意四条：要了解大学生就业政策和规定；要有应对脚踏两只船现象的对策如签署协议和备选替补；要对学生进行职业引导，纠正学生切合实际等错误认识；对学生感兴趣的问题做好准备）4、网络招聘(优点：成本低、方便快捷，选择余地大、涉及范围广,不受时空限制，信息资料的处理更加便捷化和规范化)5、熟人推荐（特点：了解可靠，促进工作，成本低，但易出现裙带关系；适用范围较广泛。
招聘与配置(1)
2020/11/20
招聘与配置(1)
招聘的定义
•定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。
•核心：通过选拔实现“人—事”匹配
•目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿
望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
•
一定要记住，在招聘信息上注明你的网址并使该网址成为招
聘信息中最醒目的部分。也可以让员工在与朋友、同行，亲友打
交道时分名片。除了招聘负责人的电话号码和姓名，名片上还应
印有网站。这些名片将会提示求职者查阅你们公司的职位空缺，
并寄来简历或打来电话。这样做实际花费很低，又能产生很好的
效果。你也可以将网址和简短的招聘信息印在各种免费赠送物上，
招聘与配置(1)
筛选简历
• 简历筛选全规则.doc 简历筛选全规则.doc
招聘与配置(1)
从简历中初步判断应聘者
• 1、应聘者来公司时，尽量让其写一份应聘登记表，通 过登记表可以发现很多应聘者的特质，比如字迹潦草， 乱涂乱画，涂改超过3处，说明此人粗心，可能存在说 谎，不够诚实。 2、看年龄、职级、待遇是否匹配，中层管理人员年龄 一般在25岁以上，高层管理一般在30岁以上，超过40 岁还是中层管理，此人的发展潜力值得考虑，而且要 注意提升的速度，一般从普通员工到中层管理，大约 需要2-3年的时间，从中层管理到高层，大约需要3-5 年时间，时间太短，要么公司在提升方面不够规范， 要么本人有超凡的个人能力，应该进行追问；待遇水 平可以参考所在地工资状况，非在合理范围内，需要 仔细确认并做背景调查。
企业人力资源管理师(二级)之招聘与配置PPT130页
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
招聘与配置
2019/4/17
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人力资源活动的影响因素
• 人力资源管理活动及其结果受以下因素影响： 一、外部环境 宏观经济条件 劳动力市场 法律法规 二、内在因素 组织的目标、政策 组织文化 管理方式
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人力资源活动的影响因素
• (一)组织外部环境因素 经济条件 劳动力市场 法律法规 • (二)招聘的内部环境 特定的战略规划和发展计划 财务预算 组织文化 管理风格
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招聘渠道
• 招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。由于招 聘岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员 工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的 来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与 范围，因而也决定了招聘渠道的不同。
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招聘渠道
• 招聘渠道有很多，有发布广告、上门招聘、熟人推 荐、借助中介机构，包括人才交流中心、职业介绍 所、猎头公司等。
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什么是人员配置
• 发现并承认人与人之间能力水平上的差异，目的是 为了在人力资源的配置上，坚持大才大用，小才小 用，各尽所能，人尽其才。
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人与事的结构配置
• 事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的 事，选拔有相应专长的人去完成。
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人与事质量配置
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内部招聘与外部招聘的优缺点
根据招聘对象的来源，可将招聘分为：内部招聘与外 部招聘。
内部招聘
对人员了解全面，选择准确性 优点 高，了解本公司，适应更快； 鼓舞士气，激励性强；费用较
外部招聘
来源广，有利于招到高质量人 才；带来新思想、新方法；有 利于树立公司形象 筛选难度大，时间长，进入角 色慢；对员工了解少，决策风 险大，招聘成本高；影响内部 员工的积极性
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
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04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
招聘与配置
2.2.1.4 （X）面试的基本程序
1、关系建立阶段 路上堵车了吗？ 如：“路上堵车了吗？” 2、导入阶段 请介绍一下你的工作经历？ 如：“请介绍一下你的工作经历？” 3、核心阶段 为什么？ 怎样处理？ 如：“为什么？”，“怎样处理？” 4、确认阶段 你能概括一下前面说的程序吗？ 如：“你能概括一下前面说的程序吗？” 5、结束阶段 你能否再举一个例子？ 如：“你能否再举一个例子？”
（一）准备阶段 （二）实施阶段 （三）总结阶段 （四）评价阶段
第二单元） 2.2.2 （第二单元）结构化面试的组织与实施 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.3 （X）结构化面试问题的类型 （X）结构化面试的步骤 （X）结构化面试的开发 （X）行为描述面试的内涵 （第二单元）群体决策法的组织与实施 第二单元）
第二单元） 2.3.2 （第二单元）无领导小组讨论的题目设计 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 （Y）无领导小组讨论的原理 （Y）题目的类型 （X）设计题目的原则 （X）题目设计的流程
实务问题： 实务问题：
工作说明书的作用 审批程序及其工作流程
前沿问题
工作” 组织” 从“个人——工作”匹配到“个人 个人 工作 匹配到“个人——组织”匹配； 组织 匹配； 无履历招聘” “无履历招聘”； 结构化的功能缺陷（与战略性对比）； 结构化的功能缺陷（与战略性对比）； 非结构化”的错误批判； “非结构化”的错误批判； 直线经理把好关； 直线经理把好关； 基于文化与价值标准的招聘 基于心理契约的面试策略（公司要求应聘者的责任， 基于心理契约的面试策略（公司要求应聘者的责任， 为公司做什么” 应聘者要求公司的责任， 即“为公司做什么”；应聘者要求公司的责任，即 为应聘者做什么” “为应聘者做什么”）