钢结构企业管理

钢结构企业管理

企业管理是一个企业运转的业务支撑，是一个企业的决策系统、指挥系统和执行系统。企业管理需要艺术，更需要技术手段的导入。企业管理决定企业的业务流程，良好的管理体系能更好地实现成本控制。优化的成本控制决定了企业有更强的竞争力，可以获取比其他企业更多的利润，更有资金改善生产设备，聘请更有能力的技术人员和生产人员，从而保证企业有更高的“制空权”。

企业的目的是什么？盈利。企业管理的目的是什么？降低成本。企业为了实现持续盈利就需要生产出更好的产品来增强市场竞争力扩大销路，需要更好的技术人员和生产人员来保证产品的研发和加工制造，需要更专业的销售队伍把产品推向市场，需要更好的生产设备来保证加工精度。所以说，企业要实现持续盈利就需要加强成本控制。

随着钢结构发展迅猛，企业数量呈爆炸式的增长，市场竞争越来越残酷，利润急剧下滑，企业面临着前所未有的冲击和挑战，要想在市场上站稳脚跟，必须扎扎实实的从企业管理上下功夫。参阅了大量的钢构企业网站，得到的答案是绝大多数企业已经意识到管理的重要性，但没有找到合适的方法或存在着习惯惯性。有些企业在细分的行业内有较好的利润，所以麻木乐观，看不到存在的问题；有些企业通过各种形式的质量认证体系和管理咨询公司的导入，试图提升企业的管理水平，结果花费了大量的人力和物力，而实际效果远远低于预期，最后是无功而返，留给企业的是一堆表单。

一、行业分析

钢结构企业在内部管理上有制造企业与建筑业企业的双重特点。这一特点普遍存在于钢结构、幕墙、网架等行业的大多数企业中。与传统制造业和建筑业相比，钢结构类企业需要增加的管理幅度和难度分析如下：

1、制造业企业没有工程项目的概念，制造业基本都是定型产品的制造，而钢结构企业的生产制造都是按照顾客的特殊需求而进行设计制造的，产品具有多样性和订单生产的特点，而且产品价值大并不可逆转。

2、制造业企业只需要对生产成本和材料成本进行控制，相对成本费用科目划分清楚固定，而建筑企业一般合同的标的物不是某种型号规格的建筑材料，而是按照图纸建造的某一栋建筑物。工期（供货与安装）比较长，工地比较分散，相对成本费用科目比较复杂，需要对每个工程项目以合同作为成本和费用的考核对象。

3、合同成本包括材料成本和费用成本，构成合同成本的数据来源于多个部门，变化快，即时核算成本难度大，多数企业在月底进行财务成本核算，核算出的数据准确性不高。

4、由于建筑产品的单一性和订单生产的特点，产品的生产按照定点即时完成，没有库存，若工期相对比较长而市场原材料价格多变时，不同时期出厂的相同材料的成本也不断变化，工程项目竣工决算后，多数企业并不了解项目真实盈利情况，更谈不上即时性。

5、建筑业企业的费用支出种类繁多，通常企业在支付费用是会考虑何时支付，支付多少。在手工管理状态下，其唯一的决策依据是准确性不稳定的流水账，其分类性和检索性一般。

6、采购和库存管理与传统企业有很大差距，许多材料的采购通常按照工程采购，企业通常办理虚拟入库，在仓库中没有实际库存。但对于标准件（螺栓等）的采购，企业则办理正式入库，仓库中存有一定的库存。

7、合同文档的管理，多数企业通常用文件夹进行管理，而且文档往往分散在各个部门（如合同在业务部，图纸在设计部，竣工图在工程部），企业缺乏对合同文档的整体管理，公司要及时获取信息非常困难。

8、企业内各部门分工协作，但如何整合各部门间的数据，是企业决策层和管理层追求的目标。为了实现企业利润最大化，必须实现运营成本的最小化。

企业所在行业的特点决定了其管理上跨度、难度的加大以及管理效率的低下，在这种情况下，企业的经营管理者无法对所承接的工程项目进行有效的即时监督管理与协调，依靠传统财务成本核算的方式获得的数据往往比较滞后，而且只能反映企业当前的一个大概的平均水平，没有对具体工程项目的针对性，不能真实反映项目的实际情况、项目操作的真实水平和员工进行项目操作的真实能力。

二、细节管理

所有钢构企业的业务流程基本相同，但在业务流程中的细节和关键节点的控制，企业之间存在很大的差异。管理无大事，做好小事，才能成就大事。良好的管理体系需要每一个细节都达到极致，有时一个细节没有注意到，就可能带来难以挽回的损失。“细节决定成败”虽然有些夸张，但细节确实是企业管理的基础。

钢结构企业可以在一些细节上进行一下优化：

1、把货物运输/储存周期缩短，降低了库存资金积压，形成额外的现金流。

2、仓库管理中原材料/现场施工中材料的丢失或浪费减少。

3、采购成本的平均降低。

4、把产品购买/货物接收/支付流程中的处理成本减少。

5、公司管理费用的减少。

6、对材料成本核算更为准确。

7、数据从流程的开始准确无误传输到流程的结束，信息传递顺畅。

8、其他

单个地看，它们都仅仅是一些细节上的处理，全局效果不是十分明显。但是如果每个关键节点都能得到优化，一旦综合起来，它们就能大幅度地改善企业管理品质。

三、预算与成本控制

1、加强钢结构成本控制是做好工程预算的基础和关键

钢结构的全部成本费用划分为直接材料（包括主要材料、辅助材料和外购料费用）、直接工资（包括制作、安装工人工资）、其他直接费用（包括电费、运输费、外加工费等费用）、税金、销售费用（包括业务费和差旅费）、管理费用（房屋、机械折旧等固定费用摊销、管理人员工资及其他管理费用摊销）和财务费用。当然还包括一些非生产性的耗费，如废品、停工、物资短缺损失等，这些费用成为不可预计费用。

企业为制造安装钢结构发生的直接材料、直接工资、其他直接费用、不可预计费用和税金称为钢结构的制造成本。企业为经营和销售而发生的销售费用，企业管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用以及企业在生产经营期间为筹集自己所发生的财务费用，都作为企业的期间费用直接计入当期损益。划清钢结构制造成本和期间费用的界限，可以按照企业的特点和成本控制的要求设置成本项目，反映成本结构，分析降低成本的途径，考核各种消耗定额、费用标准、费用预算和成本计划的执行情况，分析费用支出是否节约合理，便于企业采取有效措施，挖掘降低成本的潜力。直接影响工程预算的主要因素是钢结构工程的制造成本。准确、及时地核算出各钢结构工程的项目成本可以保证成本指标的真实性和可比性。而制造成本有许多可变动因素，如生产效率、材料利用率、材料市场信息价、所承建工程的结构特点和地理位置等，要准确的测算出钢结构工程的制造成本，企业必需有完善的经济核算系统。在强化企业内部管理的基础上，实行成本分级归口管理，把成本目标分解，将构成成本内容的各项经济技术指标按照各职能科室具体分管的业务范围，分口管理，分工负责，并将指标落实到部门、车间、班组、机台、岗位和个人进行考核，推进全厂、全员、全工程的经济考核，并把考核的经济指标直接与经济利益挂钩，把经济核算、经济效益、经济利益和经济责任很好的结合起来，形成现代企业成本目标管理系统，有效控制成本，使工程预算具有市场时效性和竞争性。例如：车间、班组应着重控制制造成本的发生，明确各工程

项目的人、材、机等消耗情况并对其加以分析、比较，提高钢结构生产率、材料利用率及钢结构工程质量等；采购部门则全面、及时的掌握材料市场信息，明确材料进货渠道和材料质量，对各个工程单体的成本和预算进行纵向和横向比较，明确各费用支出之间的关系，便于分析成本升降的原因和费用支出是否节约、合理，并且直接控制期间费用的发生，提高钢结构工程业务量的承接，降低单个钢结构工程项目的固定费用和管理费用的摊销。被直接计入当期损益的期间费用，受到当期内钢结构工程承接业务量的直接影响，上下浮动值较大。故对单个工程预算而言，参考价值相对较小，但对公司总体的经济效益却起着决定性作用。

综上所述，企业只有通过各种各样的手段方式做好钢结构的成本控制工作才能准确地做好钢结构工程的预算工作。

2、钢结构工程预算对成本控制有起着一定的引导和制约作用

钢结构工程预算不能仅仅围绕着实际成本进行开展。在社会主义市场经济条件下，企业竞争是产品质量和产品价格的竞争，而产品价格竞争的实质就是企业成本的较量。

目前，钢结构产业正处于蓬勃发展阶段，各地大大小小的钢结构企业遍地开花，工程预算报价良莠不齐，价格竞争日趋激烈。所以，我们的预算报价应根据市场价格及时作适当的调整，并以此制约我们公司钢结构成本的管理，引导企业构建一个以提高经济效益为中心的现代企业控制体系。这是社会主义市场经济发展的必然趋势，也是企业的生产之道。现代成本控制体系包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个环节。这六个环节互相依存，互相补充。首先应搞好成本预测，确定目标成本；其次要做好年度计划成本，确定和落实年度降低成本措施；第三要实行成本控制，加强成本的日常管理；第四应准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性；最后应认真展开成本分析和成本考核工作。

马克思指出：“真正的经济----节约-----是劳动时间的节约（生产费用的最低限度和降到最低限额），而这种节约就等于发展生产力。”这就是说，真正的经济就是节约，要提高经济效益，就要节约物化劳动和活劳动，既要节约劳动消耗，又要减少劳动占用，一切节约都是劳动时间的节约，而只有节约，才能以最少的人力、物力、财力去获得更多的社会财富，才能发展生产力。因此，节约劳动时间是提高经济效益的实质。我们应该从节约物化劳动和活劳动着手，提高企业的经营管理水平和技术水平，提高企业的整体素质，把企业推向国内和国际市场，激发企业自我约束、自我发展、自我改造、自负盈亏的内在动力和压力，以提高经济效益，降低成本，从而提高工程预算报价市场竞争力。由此可见，在钢结构产业蓬勃发展的今天，如何搞好相对落后的钢结构工程的预算定价系统具有很大的积极意义，只有建立一套合理的科学的定价系统才能指引钢结构产业更快更好的发展。

3、完善钢结构企业全面成本控制

编制预算本是为业务部门把握合同谈判的尺度，但初期的预算有的参考方案图，有的仅凭大致工程量计算，使得许多企业为了承包到工程项目往往盲目中标签订合同，这使我们不得不反省与经济直接相关的成本预算管理问题。调查表明很多企业一旦预算编制完成就算大功告成。一般在一个项目施工过程中，项目经理各部门、各班组成员在肩负成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，如果不能很好的执行一个系统的评价和相应的激励措施，预算成本控制将不能发挥其真正的管理作用。为完善钢结构施工企业全面成本控制提出以下几点建议：

3.1 坚持成本最低化原则。成本最低化原则是指一方面挖掘各种能力降低成本，另一方面要从实际出发，通过主管努力达到合理的最低成本水平。例如：钢结构工程中檀条及彩色钢板通过液压成型，生产过程几乎没有损耗，所以这两项产品的制造成本预算比较容易控制；钢柱、钢梁部分一般采用H型钢加工而成，若采用RH（热轧）型钢为原材料，对后续的加工工艺及加工设备要

求都比较简单，但此类型钢规格太少，在选材上太受局限。而使用BH（焊接）型钢，可适当降低钢架含钢量，无论从材料成本、结构形式等方面而言都更为科学合理。但BH型钢制作过程中会产生很多边角料，使得损耗较大。因此，只有将具体工程具体分析，采用合理的H型钢，才能最大限度的挖掘潜力，降低工程成本。

3.2 上级领导应坚持目标管理原则和动态控制原则。目标管理的计划、实施、检查是指设定分解目标，将预算指标分解下达各职能部门及责任人；将目标责任到位，使每位员工对自己日常的生产及管理行为所产生的各项成本、费用有一个详尽的了解；执行预算时存在如图纸变更、追加工程量等一些不可预见的因素，预算编制责任部门要根据项目变更对预算作出及时调整，确保预算目标准确、合理；检查目标的执行结果，评价、修正目标，使预算的执行做到“有法可依，有法必依”。

3.3 严格进行成本差异分析。成本差异包含数量差异及价格差异两部分，钢结构企业的数量差异，包含厂内制作差异及现场施工差异。钢结构工程变动性很强，通过预算执行某一个工程结算的汇总及分析，找出成本差异，就需要各级责任部门对差异产生的愿意进行分析，例如：采购部分析价格差异、生产车间分析制作数量差异、工程部分析施工数量差异，在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入、定量的分析，并对其可控性做出判断，弥补管理漏洞，才能提出合理的改进措施。

3.4 把责任、权利、利益有机结合。施工项目是由人来操作的，产生的人与人之间的联系便是社会系统，若该系统能高效运转，就需要制定相应的规则。对于钢结构企业，预算考评制度是业绩评价的重要尺度，建立科学、合理、客观、公正的考评制度，是预算考评的首要条件。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。

四、结束

在严密规范的成本及合同管理前提下，将预算管理及成本控制作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的编制、汇总、执行、调整、考评与激励，促进企业各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，充分发挥预算的管理作用，确保企业预期目标的实现；以项目为对象的系统管理体系，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，采用科学、合理、系统的管理方法来调配各个分支的资源使项目管理更加完善。只有这样，企业才能赢得源源不断的客户，才可能在激烈的市场竞争中求生存。