海尔案例分析ppt
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海尔企业应收款项财务案例分析 PPT
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
由表可以看出，第一季度到第二季度比重下降，第三季度上升至百分之十，
第四季度下降至百分之七，因此，应收账款与总资产一般应成正相关的比例， 如果总资产减少了而应收账款占总资产的比重增加，说明：1）应收账款账龄 增长，账款回收不理想；2）虽然资产减少，但收入增加，提高资产使用效率； 3）随着收入增加，应收账款增加，有可能带来资金周转困难
应收利息账龄情况
2.7其他应收款
2013 年 12 月 31 日的账面价值为 281,820,686.01 元，2012 年 12 月 31 日的账面价值为 267,414,308.11 元。
（1）纵向—海尔集团三年来应收款项年度比较 1、海尔集团2011—2013年度应收款项财务数据
2011年应收款项分析：
2.5应收票据
（1）应收票据分类
（2）本公司期末质押的应收票据为 9,252,487,271.66 元 （3）应收票据占销售收入的比例
由此表可以看出，随着销售收入的不断持续增加，应收账款和应收票据的账 面价值虽然有增有减，但是其占主营业务收入的比例却是持续下降的，该现 象表明销售收入的增加并没有造成赊销比例的增加，反而有下降趋势，说明 该企业在2013年实行了合理的销售政策并最大限度的回收了流动资金。
2013年应收款项分析： A、应收票据较期初增加42.77%，主要是未到期结算的
票据增加所致。 B、预付款项较期初增加121.34%，主要期初增加48.36%，主要是定期存款计提
利息增加所致。 D、应收股利较期初增加100%，主要是对外投资公司宣
告分配股利所致。
该指标考察应收账款占流动资产的适当性。是否会由于应收项目占用企业大
海尔集团成本控制案例分析(ppt 54页)
新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天， 企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可 能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽 可能多的利润。
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的 物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面， 按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全
集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流
（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用
（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。
（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。
（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
下面介绍海尔的措施。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的 物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面， 按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全
集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流
（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用
（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。
（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。
（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
下面介绍海尔的措施。
海尔市场链同步流程模型
海尔市场链同步流程模型
物流推进本部下设三个中心，分别为：
品牌建设成功案例分析PPT27页
海尔的品牌战略之四：品牌的现代化 （美誉度的提高）
1、OEC管理 2、企业文化管理 3、 2019年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏
应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活 休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 4、斜坡球理论
…………
海尔的品牌战略之五：品牌的国际化
1、出口创牌 2、国外分销网络 3、美国建工业园 4、在拿到了进入美国、德国、日 本等发达国家和地区的各种认证。 5、在某国成立研究中心 ………
品牌建设成功案例分析
品牌建设成功案例分析
海尔的品牌成功之路
海尔的品牌战略之一：高质量的产品
质量战略： 背景：市场、技术、行业、消费者 消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降 价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆 决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
2019年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太 地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯 一进入前十名的中国企业。
2019年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位 最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
在2019年8月6日出版的美国《福布斯》杂志中，青 岛海尔集团荣获刚刚评选出的全球第六大家电业巨 头，评选根据2000年全球厨房家电销量及市场占有 率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万 台的年销量，占全球2.8%的市场，成为仅次于惠而 浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及三星的全球 第6大家电业者。
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
《海尔的国际化之路》PPT课件
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多国家建立外乡化的设计中心，制造基地和贸易公司全球员工总数超过5万人。
重点开展科技、 工业、贸易、金融四 大支柱产业。 海尔已开展成为 大规模的跨国企业集 团，2021年海尔集 团实现全球营业额 1357 亿元。
二、海尔跨国开展简况
1、国际化战略开展阶段〔1998—2005〕： 走出国门，出口创牌 海尔采取外乡化设计、外乡化生产的战略
一、海尔国际化的背景介绍
海尔集团简况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空 47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信 息百强之首。
《海尔的国际化之路》 PPT课件
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一、海尔国际化的背景介绍 二、海尔跨国开展简况 三、海尔国内外环境分析 四、海尔所面临的竞争和挑战 五、竞争优势分析——SWOT分析 六、案例分析
近来海尔加强了品牌战略，海尔在美国将采用一些新的广 告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦 克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播 放。走在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大 的免费效劳 广告1－888－76HAIER。海尔美国贸易公司 的售后效劳中心开通的免费热线 效劳已覆盖全美。
。
2、全球化品牌战略开展阶段〔2005—2021 〕： 整合全球资源，创全球化品牌 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾
重点开展科技、 工业、贸易、金融四 大支柱产业。 海尔已开展成为 大规模的跨国企业集 团，2021年海尔集 团实现全球营业额 1357 亿元。
二、海尔跨国开展简况
1、国际化战略开展阶段〔1998—2005〕： 走出国门，出口创牌 海尔采取外乡化设计、外乡化生产的战略
一、海尔国际化的背景介绍
海尔集团简况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空 47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信 息百强之首。
《海尔的国际化之路》 PPT课件
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一、海尔国际化的背景介绍 二、海尔跨国开展简况 三、海尔国内外环境分析 四、海尔所面临的竞争和挑战 五、竞争优势分析——SWOT分析 六、案例分析
近来海尔加强了品牌战略，海尔在美国将采用一些新的广 告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦 克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播 放。走在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大 的免费效劳 广告1－888－76HAIER。海尔美国贸易公司 的售后效劳中心开通的免费热线 效劳已覆盖全美。
。
2、全球化品牌战略开展阶段〔2005—2021 〕： 整合全球资源，创全球化品牌 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾
海尔PPT
《首席执行官》电影案例分析 首席执行官》
海 尔 的 成 长
海尔发展的四个阶段： 海尔发展的四个阶段： 第一阶段创业阶段 第二阶段超常发展阶段 第三阶段跨国经营阶段 第四阶段提出进军世界500强的目标 强的目标 第四阶段提出进军世界
创业阶段时也是海尔以“名牌战略” 这一阶段既是海尔的创业阶段，同时也是海尔以“名牌战略”为 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市 年 青岛电冰箱总厂从极低点起步， 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、引导 消费的名牌电冰箱。因此， 消费的名牌电冰箱。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决 实施名牌战略， 策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在 实施名牌战略 把产品目标、 出名牌产品上，这一品牌定位， 出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总 年 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。 年间 年间， 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取， 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的 经营意识和观念，从提高产品质量入手， 经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化 基础管理， 了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向 基础管理 转换企业经营机制， 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整 年稳扎稳打的专业化生 琴岛-利勃海尔电冰箱在 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚 产，琴岛 利勃海尔电冰箱在 年获得中国电冰箱生产史上第一枚 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这 年 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念， 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日 后的发展打下了坚实基础。 后的发展打下了坚实基础。
海 尔 的 成 长
海尔发展的四个阶段： 海尔发展的四个阶段： 第一阶段创业阶段 第二阶段超常发展阶段 第三阶段跨国经营阶段 第四阶段提出进军世界500强的目标 强的目标 第四阶段提出进军世界
创业阶段时也是海尔以“名牌战略” 这一阶段既是海尔的创业阶段，同时也是海尔以“名牌战略”为 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市 年 青岛电冰箱总厂从极低点起步， 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、引导 消费的名牌电冰箱。因此， 消费的名牌电冰箱。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决 实施名牌战略， 策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在 实施名牌战略 把产品目标、 出名牌产品上，这一品牌定位， 出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总 年 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。 年间 年间， 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取， 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的 经营意识和观念，从提高产品质量入手， 经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化 基础管理， 了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向 基础管理 转换企业经营机制， 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整 年稳扎稳打的专业化生 琴岛-利勃海尔电冰箱在 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚 产，琴岛 利勃海尔电冰箱在 年获得中国电冰箱生产史上第一枚 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这 年 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念， 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日 后的发展打下了坚实基础。 后的发展打下了坚实基础。
海尔集团价值链分析案例PPT课件
成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物 流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住 制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨 水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行 网络信息管理。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物 流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住 制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨 水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行 网络信息管理。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
市场营销案例分析海尔
不同的市场营销组合策略
• 为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据产品 的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合 策略，提高了产品的知名度和市场占有率。在洗衣机市场 上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的 产品策略。如，针对我国江南地区“梅雨”天气较多，洗 衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了集洗涤、脱水、 烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以 其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。 此产品在我国上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对我 国北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆 炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用， 提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎
在海内外市场的拓展，成为强有力的竞争优势。海尔把自
身做成中国家电第一品牌之后，运用企业文化和品牌等无
形资产，实施了多次跨省、跨行业的企业兼并，获得了巨 大成功
• 海尔集团把科技创新与市场开发紧密地联 系在一起，形成了一个有机的整体，利用 高科技来开辟市场，引导市场消费。海尔 是靠质量取胜起家的，它曾用了七年的时 间，专心致志地做好了一个冰箱产品。使 它在1988年摘取了中国冰箱行业历史上第 一枚质量金牌。走出一条科技创新、质量 取胜的发展之路
全球化品牌战略
• 海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际 化战向全世界辐射，但是全球化品牌战 略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。 国际化战略阶段主要是出口，但现在是本 土化创造自己的品牌
这里09年营业收入的大幅增加可能主要得益于家电下乡等政策可编辑ppt14经营成本和经营税费可编辑ppt15分析2009与20082007年比较在营业成本上有较大增幅但涨幅不高于营业收入成本在08年有个下降过程主要可能是07年原材料价格的提高及人民币升值而在09年则很可能是物价上涨引起的材料价格再次上涨以及金融危机下人民币的再次再次升值可编辑ppt16费用可编辑ppt17分析2009年财务费用有较大减幅并出现负值可能是海尔利息收入及汇兑收益之和大于财务类所有费用支出之和
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3/5/2020
1
海尔的现状发展
2
海尔的发展战略
4
海尔的swot分析
3
海尔未来的发展战略
海尔现状发展
●海尔集团是世界上第四大白色家电制造商.中国最具有价值的品牌。全球管 理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海 尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企 业。 ●海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居 集成等19个产品被评为中国名牌。 ●消费者感言：产品质量好、信誉高、牌子响 ●海尔战略目标：创中国的世界名牌，为民族争光。 ●借道天猫进军电商C2B市场（2013年2月27日至3月8日）此次活动尝试省 去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值”，也是天猫预售平 台首次介入家电业大规模预售。
3/5/2020
• 海尔的涉及业务分为: • 家电（1984） • 生物（1996）
• 软件（包括软件开发和管 理咨询）、生物医疗设备 （1998 ）
• 物流 、通信 、电器部品、 数字家庭 （1999 ）、
• 家居、 金融（ 2001）、 • 旅游（包括酒店、会展、 工
业旅游、 旅行社）、科技馆 等 （1998） • 房地产、IT（2003）
T:威胁
家电企业的你不断兴起，技术的飞速发展，信息化越演越烈，竞争对手模 仿力大幅度提升，这些都是海尔所面临的压力。以及不成书文化+低工资
模式、偿权改革不利、多元化之路坎坷。
Hale Waihona Puke 海尔未来的发展战略竞争对手在产品质量上相差不大，海尔高质量优势正在逐步 丧失；海尔“一条龙六位一体”星级服务被竞争对手迅速模 仿
W:劣势
外部：产品在国外进行本土化难，产品适应当地需求急，面临的竞争
压力大。
内部：还而未能有效的将品牌定位于所在社会的时代文化心理结合在
一起。
海尔swot分析
O:机会
外部：与国内外企业合作争取发展空间，海内外市场需求大，有获取利
润空间，名牌效应带来发展机遇。
内部：拥有许多待开发项目，拥有很多有能力的有开创精神的人才。
3/5/2020
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1991—1998） 国际化战略（1998—2005） 全球化品牌战略（2005— 2012 ）
3/5/2020
3/5/2020
（一）名牌战略 1984-1991
☻“要么不干，要干就干第一”。海尔品牌-砸冰箱的故事 ☻特征：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经
（二）多元化进程
3/5/2020
（三）争创国际名牌 1998-2005
☻战略阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市
场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌
已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。
☻推行JIT（Just In Time）准时生产方式(又称作零库存
生产方式）
·
☻实行“策略事业单位”又称SBU（Strategical
1、跨国并购是海尔国际化的必然选择，企业的全球竞争 2、重新界定自己的未来和子业务,谨慎处理多元化扩张 3、未雨绸缪，时刻掌握竞争的主动权 4、坚持自主创新，创全球化品牌 5、快速响应，农村的家电普及率还比较低，进行市场渗透 6、商业模式创新，以顾客为中心，快速响应顾客的需求 8、机制创新，建立人单合一的自主经营体 9、不断地审视自身，始终以客户的需求做为最高目标
一个亏空147万元的集体小厂如何跃为世界 第四大白色家电制造商???
公司简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现 任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目 前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研 发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全 球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8 万人。 2012年，海尔集团全球营业额实现1631亿元。2012年 ，海尔品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌 榜首。海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所 希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北 京奥运会全球唯一家电赞助商。
组织结构从 “正三角”变为“倒三角” 核算体系从“资本主义”变为“人本主义”
3/5/2020
海尔swot分析
S:优势
外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，有良好的口碑，在海内外有
众多生产销售网点
内部：独有的企业文化，先进设备及管理体制，现代化物流中心，内
部研发，自主创新，优质售后服务，从产品的设计、制造到销售一体化
3/5/2020
验。 ☻学习日本企业推行全面质量管理TQM,成为海尔该阶段的制
造战略的核心。
3/5/2020
（二）多元化战略 1991-1998
☻立足市场，发展名牌。“用户第一” ☻强化管理，开始实行OEC管理法。 ☻“东方亮了在亮西方”。海尔战略-东方亮了再亮西方 ☻特征：从一个产业向多个产品发展，从白色家电进入黑色
家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形 资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做 大，把企业做强。
3/5/2020
（一）“吃休克鱼”（整体兼并、投资控股、品牌运作、虚拟经营）
主要的兼并扩展案例有: ( 1) 1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂; ( 2) 1995年 7月,将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器 公司兼并; ( 3) 1995 年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60% 股份; ( 4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司; ( 5) 1997年4月,收购青岛第三制药厂80%的股份; ( 6) 1997年9 月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海 尔电器公司; ( 7) 1997年12月, 出资 59% 合资建贵州海尔电器公司(冰箱) ; ( 8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。
Business Unit）模式
3/5/2020
本土化
“三位一体”
国际化
产品的设计、 制造、营销 都做到当地 化
¡°先难后易¡±
首先进入欧美等发达 国家和地区，而后再 以高屋建瓴之势进入 发展中国家
（四）争创全球化品牌 2005底-现在
●战略阶段的特征：全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全 球性公司为所有的市场生产标准化产品。 ●为了消灭库存和应收账款，做到应对市场的速度和准确度的统一， 真正使企业能够满足市场的有效需求，同时保持良好的客户关系， 海尔集团适时地推出了“人单
1
海尔的现状发展
2
海尔的发展战略
4
海尔的swot分析
3
海尔未来的发展战略
海尔现状发展
●海尔集团是世界上第四大白色家电制造商.中国最具有价值的品牌。全球管 理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海 尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企 业。 ●海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居 集成等19个产品被评为中国名牌。 ●消费者感言：产品质量好、信誉高、牌子响 ●海尔战略目标：创中国的世界名牌，为民族争光。 ●借道天猫进军电商C2B市场（2013年2月27日至3月8日）此次活动尝试省 去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值”，也是天猫预售平 台首次介入家电业大规模预售。
3/5/2020
• 海尔的涉及业务分为: • 家电（1984） • 生物（1996）
• 软件（包括软件开发和管 理咨询）、生物医疗设备 （1998 ）
• 物流 、通信 、电器部品、 数字家庭 （1999 ）、
• 家居、 金融（ 2001）、 • 旅游（包括酒店、会展、 工
业旅游、 旅行社）、科技馆 等 （1998） • 房地产、IT（2003）
T:威胁
家电企业的你不断兴起，技术的飞速发展，信息化越演越烈，竞争对手模 仿力大幅度提升，这些都是海尔所面临的压力。以及不成书文化+低工资
模式、偿权改革不利、多元化之路坎坷。
Hale Waihona Puke 海尔未来的发展战略竞争对手在产品质量上相差不大，海尔高质量优势正在逐步 丧失；海尔“一条龙六位一体”星级服务被竞争对手迅速模 仿
W:劣势
外部：产品在国外进行本土化难，产品适应当地需求急，面临的竞争
压力大。
内部：还而未能有效的将品牌定位于所在社会的时代文化心理结合在
一起。
海尔swot分析
O:机会
外部：与国内外企业合作争取发展空间，海内外市场需求大，有获取利
润空间，名牌效应带来发展机遇。
内部：拥有许多待开发项目，拥有很多有能力的有开创精神的人才。
3/5/2020
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1991—1998） 国际化战略（1998—2005） 全球化品牌战略（2005— 2012 ）
3/5/2020
3/5/2020
（一）名牌战略 1984-1991
☻“要么不干，要干就干第一”。海尔品牌-砸冰箱的故事 ☻特征：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经
（二）多元化进程
3/5/2020
（三）争创国际名牌 1998-2005
☻战略阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市
场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌
已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。
☻推行JIT（Just In Time）准时生产方式(又称作零库存
生产方式）
·
☻实行“策略事业单位”又称SBU（Strategical
1、跨国并购是海尔国际化的必然选择，企业的全球竞争 2、重新界定自己的未来和子业务,谨慎处理多元化扩张 3、未雨绸缪，时刻掌握竞争的主动权 4、坚持自主创新，创全球化品牌 5、快速响应，农村的家电普及率还比较低，进行市场渗透 6、商业模式创新，以顾客为中心，快速响应顾客的需求 8、机制创新，建立人单合一的自主经营体 9、不断地审视自身，始终以客户的需求做为最高目标
一个亏空147万元的集体小厂如何跃为世界 第四大白色家电制造商???
公司简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现 任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目 前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研 发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全 球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8 万人。 2012年，海尔集团全球营业额实现1631亿元。2012年 ，海尔品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌 榜首。海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所 希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北 京奥运会全球唯一家电赞助商。
组织结构从 “正三角”变为“倒三角” 核算体系从“资本主义”变为“人本主义”
3/5/2020
海尔swot分析
S:优势
外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，有良好的口碑，在海内外有
众多生产销售网点
内部：独有的企业文化，先进设备及管理体制，现代化物流中心，内
部研发，自主创新，优质售后服务，从产品的设计、制造到销售一体化
3/5/2020
验。 ☻学习日本企业推行全面质量管理TQM,成为海尔该阶段的制
造战略的核心。
3/5/2020
（二）多元化战略 1991-1998
☻立足市场，发展名牌。“用户第一” ☻强化管理，开始实行OEC管理法。 ☻“东方亮了在亮西方”。海尔战略-东方亮了再亮西方 ☻特征：从一个产业向多个产品发展，从白色家电进入黑色
家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形 资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做 大，把企业做强。
3/5/2020
（一）“吃休克鱼”（整体兼并、投资控股、品牌运作、虚拟经营）
主要的兼并扩展案例有: ( 1) 1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂; ( 2) 1995年 7月,将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器 公司兼并; ( 3) 1995 年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60% 股份; ( 4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司; ( 5) 1997年4月,收购青岛第三制药厂80%的股份; ( 6) 1997年9 月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海 尔电器公司; ( 7) 1997年12月, 出资 59% 合资建贵州海尔电器公司(冰箱) ; ( 8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。
Business Unit）模式
3/5/2020
本土化
“三位一体”
国际化
产品的设计、 制造、营销 都做到当地 化
¡°先难后易¡±
首先进入欧美等发达 国家和地区，而后再 以高屋建瓴之势进入 发展中国家
（四）争创全球化品牌 2005底-现在
●战略阶段的特征：全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全 球性公司为所有的市场生产标准化产品。 ●为了消灭库存和应收账款，做到应对市场的速度和准确度的统一， 真正使企业能够满足市场的有效需求，同时保持良好的客户关系， 海尔集团适时地推出了“人单