授权技术：该放手时就放手

授权技术：该放手时就放手（上）
本讲重点】
有关授权的辩论
授权的原则和阻碍
授权的权变因素
授权的前期预备
有关授权的辩论
授权是什么
1授权的涵义
授权是什么？依照韦氏辞典的解释，授权确实是托付不人去做情况，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。

韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。

那个地点所讲的授权，确实是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和
处理。

授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。

授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。

2．授权是一种权力分工
授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。

下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。

权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。

3．授权是一种各负其责的民主领导方式
授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。

它与一切听命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。

实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。

这一进步表现在日常工作中，确实是领导者能够纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。

总的来讲，领导者应该向授权的方式迈进。

领导者反对授权的理由和心理误区
专门多企业的领导者一谈到授权就觉得专门紧张，他们往往不情愿授权给自己的下属。

这些领导者反对授权的理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把情况办糟，甚至讲缺乏授权的环境等等。

专门多领导者不太情愿授权的缘故，是因为存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的操纵。

这些心理误区的存在，阻碍了领导者授权的步伐。

详见表 13－1所列。

表 13－1 反对理由及分析表
缺乏授权的环境工作，治理意味着
权力的行使。

作绩效下降，甚至
导致下属出走。

授权的益处
有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾虑工作出差错等，这差不多上对授权的实质和作用缺乏正确认识的表现。

实际上，关于每一个反对授权的理由，我们都能够找到反驳它的依据。

真正的授权，不但不存在上述那些问题，而且将有助于企业分权机制的建立，必定会对领导工作产生下列积极效果：
1．集中精力办大事，并使主管有时刻学习新的技能
授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时刻学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。

假如领导者什么事都管，不授任何权力，必定没有充足的时刻去考虑事关全局的大事，也不可能有时刻去学习新的技能。

这对领导者自身的进展是专门不利的。

2．提升下属的士气和信心
授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织作出了有阻碍的贡献。

授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。

3．关心建立有效的人际关系，改善上下级关系
授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。

这将关心领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。

4．有益于信息传递，提高工作效率
授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必定会加快事务处理的速度，提高工作效率。

被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、顺畅。

尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。

5．有助于培养下属的才能
有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，同时容易养成消极被动的心理状态。

而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。

专权压抑下级的才能，分权才能使其得以展示。

在有挑战性的工作锻炼下，下属的才能也会得到进一步的培养。

授权有风险吗
1．授权的范围
从授权的角度来看，级不越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级不高的领导者能够授权的范围就比较宽敞。

关于领导者来讲，有些情况必须亲力亲为，不能将所有的情况都授予下属去完成。

然而，领导者所做的所有情况中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全能够将这些情况授权出去让下属来完成。

图 13－1展示了不同层级的治理者可授权给下属的范围。

图 13－1 各级治理者的授权范围
2.授权的风险问题
授权下属工作的时候，风险确信是难免存在的。

然而领导者不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。

一旦下属掌握了工作的诀窍，专门可能会青出于蓝而胜于蓝。

“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜爱自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。

因此，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。

下属目标完成得好，确实是领导者自身的成绩。

授权的原则
不管对领导者依旧关于一般下属，授权差不多上一件严肃而重要的情况。

要依照所授事项的性质、特点和难易程度，来确定
合适的授权人选。

为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下差不多原则：
1.因事设人，视能授权
将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最全然的准则。

授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把情况办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。

其中，有必要的才能来完成任务专门重要，假如没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权确实是失败的。

2.责权对应原则
授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。

但在实践中要防止另一种倾向，即幸免发生有权无责或权责失当的现象。

有权无责，用权时就容易出现为所欲为、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也可不能专门强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。

因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。

注意保持权力和责任的对应、对等关系。

3.逐级授予原则
授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。

例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。

越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。

4.信任原则
授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。

然而，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。

领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和关心，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。

5.有效操纵原则
授权不是撒手不管。

撒手不管的结果必定是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。

权力一旦失控，后果不堪设想。

因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主
动性，又要保持领导者对整个工作的有效操纵，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。

要防止失控，确保操纵的有效性，能够通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发觉下属严峻偏离目标，就应当及时加以纠正。

阻碍授权的权变因素
有一些因素会阻碍到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时刻限制等。

详见表 13－2。

表 13－2 授权的阻碍因素表
团队的状态假如下属对领导者有不满情绪或者产
生抵触，最好不要轻易授权。

必须先
解决职员的思想问题，否则授权的风
险太大。

授权的前期预备
授权能够分为四个层次，分不为：明确授权的任务、选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。

严格按照这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权适应。

在进行授权前，需要为授权工作做前期预备：
1.企业本身要为授权做好预备
在授权的过程中，企业本身要做好相应的预备，要从传统型的企业向现代企业过渡。

成功公司的领导者，差不多上授权型的领导，这些企业中差不多形成了授权的大环境和空间。

假如企业依旧停留在过去集权式领导体制之下，专门难有授权的环境。